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ORGANIZZAZIONE DELLA
FUNZIONE MKTG/VENDITE
RELATIONSHIP MARKETING
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EVOLUZIONE DEL RUOLO DEL MARKETING
Produzione
Finanza
Marketing
Personale
Personale
Marketing
2 - il Marketing come
funzione più importante
delle altre
1 - il Marketing allo stesso
livello delle altre funzioni
Produzione
Finanza
Produzione
Finanza
Produzione
Marketing
Cliente
Marketing
Personale
Personale
4 - il Cliente come funzione
di controllo
3 - il Marketing come
funzione centrale
Produzione
Finanza
Cliente
Marketing
Personale
5 - il Cliente come funzione di controllo ed il Marketing come funzione
integrativa delle altre funzioni aziendali
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Finanza
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EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE MARKETING / 1
STRUTTURA FUNZIONALE SEMPLICE
Direzione
GENERALE
Funzione
PRODUZIONE
Funzione
VENDITE
Funzione
AMMINISTRAZIONE E ACQUISTI
..
FORZA DI VENDITA
STRUTTURA COMMERCIALE CON FUNZIONI DI SUPPORTO
STRUTTURA COMMERCIALE CON FUNZIONE MKTG SEPARATA
Funzione
COMMECIALE
Funzione
COMMERCIALE
PUBBLICITA'
Funzione
VENDITE
RICERCHE DI
MERCATO
..
FORZA DI VENDITA
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Funzione
VENDITE
..
FORZA DI VENDITA
Funzione
MARKETING
Ufficio
PUBBLICITA'
Ufficio
RICERCHE DI MERCATO
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EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE MARKETING / 2
FUNZIONE MARKETING E COMMERCIALE ALA MEDESIMO LIVELLO
DIREZIONE
GENERALE
Funzione
PRODUZIONE
Funzione
VENDITE
Funzione
MARKETING
Funzione
AMMINISTRATIVA
Altre
Funzioni
Direzione
GENERALE
Ufficio
PUBBLICITA'
Funzione
PRODUZIONE
Funzione
MARKETING E VENDITE
Funzione
AMMINISTRATIVA e altre
PIANIFICAZIONE
DI MARKETING
Funzione
VENDITA
Funzione
NUOVI PRODOTTI
...
FORZA DI VENDITA
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Ufficio
RICERCHE DI MERCATO
TIPI DI STRUTTURA
Funzionale
Un certo numero di specialisti funzionali riporta al
responsabile che ne coordina le attività
Per area
geografica
E’ la più comune nel B2B
Aggrega le persone non solo sulla base dei compiti (cosa
fanno), ma secondo dove lo fanno La logica è la
minimizzazione dei costi di spostamento
Per Prodotto
Il rationale sta nel riconoscere che l’approccio commerciale
è diverso con il tipo di prodotto/servizio e richiede
specializzazione, che rappresenta il vantaggio di questa
struttura
-Lo svantaggio è un possibile incremento dei costi per area
geografica e la molteplicità di contatti presso i clienti
Per mercato
(settore o
segmento)
Si adotta quando il processo d’acquisto è tipico di
particolari mercati (es. Pubblica Amministrazione, Mondo
Privato; oppure Banche, Chimica, Manifatturiera, ecc.; nel
settore aeronautico, la separazione tra militare e civile è
tipica)
Il grado di dettaglio varia in funzione della situazione: al
limite potrebbe essere un solo cliente, assegnato ad un
unico account
Ottenuta dalla combinazione dei casi semplici sopra
Mista
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QUALI DRIVER CONCORRONO A DETERMINARE QUESTI TIPI DI
STRUTTURA? (Elementi Di Progettazione Organizzativa)
 LA STRUTTURA È UNO SCHELETRO CHE SOSTIENE, MA NON È LA SOSTANZA
 DI PER SE’, LA STRUTTURA NON ASSICURA IL SUCCESSO, MA UNA STRUTTURA
INADATTA PUÒ IMPEDIRLO.
 L’ASSETTO DELLE FUNZIONI AZIENDALI COINVOLTE NEL PROCESSO COMMERCIALE È
GOVERNATO DA DRIVERS
– settore
– tipo di prodotto/tecnologia commercializzata.
– tipo di mercati di sbocco
– Focus strategico
criteri di suddivisione e raggruppamento ruoli e attività
– risorse a disposizione dove l’azienda è radicata
– tipologia di canale distributivo
– numero delle unità operative di business necessarie per assicurare il
raggiungimento degli obiettivi commerciali
– ampiezza delle deleghe
(accentramento/decentramento)
– dimensione dell’impresa
– livello di internazionalizzazione
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SISTEMA DI GESTIONE PRODOTTO/MERCATO
RESPONSABILE DI MERCATO
RESPONSABILE DI
PRODOTTO
Abbigliamento Abbigliamento Arredamento
donna
uomo
Rayon
Acetato
Nylon
Orlon
Dacron
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Mercati
industriali
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RUOLI SPECIALI DI COORDINAMENTO
 Product manager (Responsabile di prodotto)
Responsabile di un prodotto o di una linea di prodotti
 Market manager (Responsabile di Mercato)
Responsabile di una area di mercato (geografica o di
segmento)
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PRODUCT MANAGER
Adatto a imprese che producono ampia varietà di prodotti
Non rimpiazza l 'organizzazione funzionale – è un diverso livello
Procter & Gamble 1927
Ruolo
– Coordinamento attività interfunzionali
– Sviluppo piani
– Assicurarne la realizzazione
– Monitorare i risultati
– Attivare modifiche ai prodotti
– Controllo costi prodotti affidati
 Problemi
– Scarsa autorità anche perché coperto da personale in carriera
– Conflitti interfunzionali
– Orientamento al breve, di fatto




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MARKET MANAGER
 Valuta e analizza le tendenze evolutive dei mercati e le
possibilita’ di assorbimento dei prodotti, attuali e nuovi
 Elabora e verifica piani di marketing per i mercati
 Può essere ruolo autonomo o in compresenza del product
manager
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PROCESSO DI VENDITA
Nel B2B la relazione con il cliente è elemento rilevantissimo
 Personal selling, contatto diretto tra fornitore e cliente (specie
se problem solving)
 Ricordare le diverse tipologie d’acquisto, che prefigurano diverse
intensità di questa relazione
 DUE PERCORSI PARALLELI
– Fasi di interazione con il cliente
– Fasi del processo d’acquisto
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INTERAZIONE CON IL CLIENTE E PROCESSO D’ACQUISTO
FASI (ESTESE) DEL PROCESSO DI
ACQUISTO
FASI DI INTERAZIONE CON IL
CLIENTE
Riconoscimento Bisogno
Specifiche
Attenzione/consapevolezza
Prospezione
Ricerca info
Richiesta offerta
Interesse
Contatto preliminare
Valutazione
Primo contatto (ed eventualmente
successivi)
Prova
Presentazione offerta
Decisione
Transazione
Adozione
Postacquisto
Discussione: argomenti di vendita e
risposta alle obiezioni
Committenza
Chiusura (transazione)
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Mantenimento del rapporto
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IL RELATIONSHIP MARKETING
La necessità di rinforzare la relazione creando fiducia e chiaro vantaggio duraturo nella value
proposition ha portato all’approccio di
RELATIONSHIP MARKETING,
lavorando il fornitore fianco a fianco col cliente allo scopo di creare e condividere valore
mettendo in atto anche ralzioni con terze parti secondo il modello dei 6 mercati
Interno
Fornitori
Alleanze
Competenze
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Referenti
CLIENTI
Influenzatori
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VECCHI E NUOVI PARADIGMI NEL B2B
Comunicazione alla Clientela
Vecchio paradigma di
Marketing Business to Business
Attraverso forze vendita
Segmentazione
Territoriale
Valutazione risultati
commerciali sul cliente
Studio della Clientela
Capitalizzazione
Vendite al Cliente
(penetrazione)
Analisi rapporti di contatto e di
vendita
Corporate image
Focus dell'azione commerciale
Gestione degli ordini
Entità da considerare per
sostenere la relazione con il
cliente
Il mercato dell’utilizzatore o
dell’intermediario di canale
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Nuovo Paradigma
Gestita dal centro con l’ausilio
di strumenti tecnologici
Singola unità
Valore del Cliente
Database per l'analisi delle
transazioni e sistemi CRM
Valore della relazione
Gestione della relazione con il
Cliente
Considerare i 6 mercati per
fornire la migliore value
proposition al cliente
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RM COME SISTEMA CULTURALE SUPPORTATO DA TECNOLOGIA





Personal selling
Internet
Business partnership
CRM
Value sharing
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….MA NON SEMPRE L’RM È INDIPENSABILE O VINCENTE…
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