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LA PIANIFICAZIONE E IL
CONTROLLO DI MARKETING
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE SI SNODA
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ATTRAVERSO LA SEGUENTE SEQUENZA ARTICOLATA
PER LIVELLI E PER FUNZIONI





Missione
Obiettivi
Strategie
Piani di azione
Budget
= 3 MOMENTI
•Formulaz. Indirizzi
•Steusra piani
•Definiz. Azioni e budget
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PIANO DI MARKETING - 1
CAPITOLO
PARAGRAFO
CONTENUTI / ESEMPI
PROSPETTIVE ECONOMICHE GENERALI (elementi di input al piano
di marketing)
Assunzioni base
Dati congiunturali macroeconomici
 Analisi del macro
(derivate dal piano
(Andamento PIL, inflazione,
ambiente e vincoli
strategico
dinamica occupazionale, dei
aziendale)
consumi)
Eventuali eventi di rilevanza
economica
Eventuali interventi legislativi o
politici con impatto sui mercati di
interesse: leggi, interventi fiscali,
interventi di spesa pubblica, ecc.
Scenario del futuro
Visioning, Obiettivi,  Mission e mercati di Su quali mercati si opera
strategie
Trend di fondo dei mercati di
riferimento
riferimento. (Ad esempio per un
 Obiettivi aziendali a
produttore di piastrelle è importante
medio lungo termine
conoscere l'andamento di medio
 Strategie e modalità
periodo del mercato dell'edilizia
nelle aree geografiche di interesse,
eventuali grandi variazioni nella
struttura di mercato e dei gusti)
Obiettivi
dell’impresa
e
strade/mezzi per raggiungerli
Ipotesi di Business case aggregato.
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PIANO DI MARKETING - 2
Il mercato dei segmenti
considerati/proposti
per le grandi classi di
prodotto
La nostra posizione
competitiva
Obiettivi, strategie ed
azioni sui segmenti
considerati
MERCATI, OBIETTIVI E AZIONI
Dimensioni del mercato all’interno del
Attrattività
segmento e sua evoluzione
I fattori critici di
Profilo del sistema dei clienti nei
successo
segmenti
Analisi sommaria e tendenze delle forze
esterne rilevanti
I concorrenti ed il loro comportamento;
loro punti di forza e debolezza
Evoluzione tecnologica
 Opportunità e minacce
Evoluzione dei consumatori
Probabili mosse dei concorrenti
Introduzione di elementi di contesto con
impatto
sul
singolo
segmento
(ad
esempio
il
possibile
abbassamento
dell'età minima per la guida a 16 anni
potrebbe avere un sensibile impatto sui
segmenti di auto utilitarie, non su quelle
di dimensione maggiore)
 Fattori di competitività
 Sintesi dell’analisi interna
aziendale
Elementi di confronto con i concorrenti
 Benchmarking
significativi con indicazione punti forza e
debolezza e vincoli, ad esempio
o quote di mercato
o copertura geografica
o dimensione delle reti di vendita
o ampiezza gamma
Ipotesi e vincoli
Quali temi/sfide deve affrontare il
La Target Market
manager nella area prodotto/mercato di
Strategy
sua competenza?
Il posizionamento
Quali alternative per risolvere questi
Obiettivi di vendita ed
problemi?
altri, per classi di
Quale alternativa si raccomanda e
prodotto/mercato
perché?
Piani per ciascuna leva
Quale il suo costo ed il ritorno per
del Marketing Mix
l’azienda?
Business case
Obiettivi

Business case pluriennale, con eventuali
simulazioni di alternative


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PIANO DI MARKETING - 3
Budget e piano
investimenti
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PIANO QUANTITATIVO
Budget di vendita e di  Budget vendite per famiglie di
costi operativi
prodotto / mercato 1
 : previsione delle quantità, dei
prezzi e dei margini commerciali
per l'orizzonte temporale
considerato
 Idem per area geografica
 Budget dei costi commerciali
Budget investimenti
 Budget degli investimenti con
analisi di redditività (solitamente
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metodi DCF)
[1] In alcuni mercati BTB si arriva a volte ad avere un budget per Cliente / prodotto (almeno sui Clienti principali che solitamente si possono contare nell'ordine
di qualche decina)
[2] E' da rilevare che nel campo marketing e commerciale - salvo alcune consuetudini aziendali - la voce investimenti è molto limitata. Quasi tutti i costi di
marketing e commerciali sono spese correnti e non investimenti. Infatti anche se alcune operazioni hanno effetti pluriennali (ad esempio per analisi di mercato
o campagne promozionali istituzionali) si spesano nell'anno in corso. Investimenti in sviluppo di nuovi prodotti vengono solitamente considerati in budget
appositi diversi da quelli di marketing.
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VARIABILI GESTIONE PROCESSO
Chi
 Grado di centralizzazione
Modalità
 L’orientamento del flusso principale delle
informazioni
 Grado di partecipazione
Tempi
 L’orizzonte temporale
 Periodicità
Contenuti
 Con quali contenuti, grado di dettaglio ed
ampiezza
MOTIVAZIONE
RAPIDITA’
ACCENTRAMENTO
In386
scuro
effetto contrastante
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PARTECIPAZIONE
EFFICACIA
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PROCESSO DI PIANIFICAZIONE: LA MESSA IN PRATICA DELLA
TEORIA 1
Sintomi e Problemi
Orientamento al breve periodo
Previsioni troppo ottimistiche
Formalismo+ ritualismo: processo
non interiorizzato
Estemporaneità
Molta carta che non viene letta
Extropolazioni senza fantasia
Iperanaliticità
Furbismo
 Enfasi verso alcuni obiettivi parziali che talvolta non permette l’ottimizzazione
dell’obiettivo aziendale globale
Nascita e gestione dei conflitti
Coerenza “orizzontale”
(funzionalizzazione)
diverse aree funzionali
possono talvolta
perseguire
obiettivi contrastanti
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Coerenza “verticale”
(gerarchizzazione)
la sommatoria degli obiettivi
funzionali deve essere
congruente con l’obiettivo di
livello superiore
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SISTEMA DI CONTROLLO
AZIENDA
AZIENDA
IMPRESA
IPOTESI
AMBIENTE
ESTERNO
AZIONI
OBIETTIVI
PIANIFICAZIONE
PIANIFICAZIONE
RISULTATI
IMPLEMENTAZIONE
REALIZZAZIONE
IMPLEMENTAZIONE
- Individuazione cause
scostamenti
- Rettifica piano
SCELTA PUNTI DI
CONTROLLO (KPI)
DEFINIZIONE SCARTI
SIGNIFICATIVI)
CONTROLLO
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Raccolta dati/
informazioni
significativi
AZIONI E
REAZIONI
AMBIENTALI
IL MODELLO DI CONTROLLO DI MARKETING I
Ambiente
Interno
Tempo
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Esterno
Ambito territoriale
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PROGETTARE UN SISTEMA DI CONTROLLO DI MARKETING
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 Individuare le grandezze che si vogliono rilevare in quanto utili alla gestione, e tra
esse, quelle più significative, i cosiddetti Key Performance Indicators (KPI), che
possono essere dati (il venduto) o indici (la Quota di Mercato, o l’indice di
rotazione delle scorte). Il sistema di KPI, che si snoda ai vari livelli e alle varie
funzioni, deve essere congruente con la logica dei piani, cioè deve esserci
congruenza tra il sistema di obiettivi e i parametri di controllo.
 Ci saranno KPI diversi a seconda che si intenda controllare il programma
complessivo (cioè globale, di sintesi) di marketing le varie subfunzioni (ad es.
attività della forza vendita, efficienza della distribuzione,…), o particolari aspetti,
come ad es. un progetto finalizzato.
 Adottare soltanto ciò che serve. La tentazione di inserire più dati ed indicatori
dell’indispensabile è dannoso, ma non infrequente.
 Definire i format dei vari report contenenti i dati rilevanti. Importante curare la
leggibilità e la interpretabilità.
 Per ogni KPI, definire lo scarto significativo, la differenza tra il valore consuntivo e
quello atteso (soglia del livello di attenzione) che fa scattare la ricerca delle cause
ed il successivo intervento.
 Definire la periodicità dei controlli.
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DIVERSE INFO E KPI AI DIVERSI LIVELLI
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AMPIEZZA AMBITO DEL CONTROLLO
 DUE MACROCATEGORIE
– Performance Programma Complessivo Di Mktg
– Performance Delle Subfunzioni






Modelli Mktg Audit
Indicatori situazione competitiva
Indicatori/modelli economico-finanziari
Analisi vendite
Risorse intangibili
…….





Valutazione
Valutazione
Valutazione
Valutazione
……..
sales promotion
sales force
advertising
call center
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ESEMPIO: VENDITE E MARGINE DI CONTRIBUZIONE
budget
£
Vendite lorde a prezzo std
- variazioni di prezzo
Vendite lorde
- sconti quantità e bonus
- reclami
- resi
Vendite nette
- commissioni
- trasporti sulle vendite
Fatturato netto
- costi variabili std
Margine di contribuzione
- costi commerciali fissi std
- crediti inesigibili
- costi totali della struttura commerciale
Margine sulle vendite
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reale
%
£
variazioni
%
£
%
L’UTILIZZO DEI GRAFICI
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INDICE VARIAZIONE PREZZI SETTORE A
MERCATO NAZIONALE
(100 = Bdg 2001)
109
108
107
106
105
104
103
102
101
100
99
98
97
96
95
94
93
Reale
Budget
92
1°sem 00 2°sem 00
Gen
Feb
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug
Ago
Set
Ott
Nov
Dic
FATTURATO MENSILE
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SPEDITO MENSILE IN KG.
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PREZZO MEDIO
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CONSIDERAZIONI
• Fatturato complessivamente è cresciuto.
• Chili spediti sono in aumento.
• I prezzi sono in diminuzione.
Perché?
Ipotesi 1
• Il prezzo di acquisto delle materie prime è
sceso.
Ipotesi 2
• Riduzione di prezzo per adattarmi ai prezzi
dei concorrenti (guerra dei prezzi).
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CONTROLLO EFFICIENZA FORZA VENDITA
(es. di performance subfunzione)
• Numero medio di visite/giorno.
• Durata media della visita.
• Fatturato medio per visita.
• Costo medio per visita.
• Spese rappresentanza per visita.
• Ordini acquisiti per 100 visite.
• Numero nuovi clienti per periodo.
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PIPELINE PORTAFOGLIO
Situazione al
31/07/01
NUMERO
Ordini in portafoglio
Offerte presentate A
Offerte presentate B
Offerte presentate C
TOTALE
Contatti attivi ulteriori
1000
100
200
100
50
450
150
CARICO
VALORE
VALORE
DI LAV.
PROBAB.
ATTESO
€ x 1000
ATTESO€ x 1001
mesi
100%
1.000
1.000
4
>80%
1.500
1.200
5
50-<80%
1.000
600
2
<50%
400
120
0,5
2.920
11,7
1200
1 anno di lavoro
lavoro
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20
600
120
CARATTERISTICHE DI UN BUON SISTEMA DI
CONTROLLO
Globalità: comprendere tutte le attività commerciali e di
marketing e non solo quelle che appaiono in difficoltà;
 Periodicità: il controllo dovrebbe essere svolto periodicamente
e non solo in presenza di una crisi.
Efficienza:
costi/benefici
puntualità
presentazione
info;
tempestività;
Efficacia: correttezza e integrità del dato
Flessibilità: a valroi/criteri managemet; al variare contesto
Riferimenti esterni come benchmark
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