I TERRITORI IN CUI SI
GENERA VALORE
PERUGIA – 23 GIUGNO 2007
Gian Piero Saladino – [email protected]
349/0515752
Ogni uomo semplice
porta in cuore un sogno
con amore ed umiltà
potrà costruirlo …
DOVE SI GENERA IL VALORE
IN UNA ORGANIZZAZIONE NON PROFIT?
 L’INDIVIDUO
e IL GRUPPO
 L’ORGANIZZAZIONE
 IL TERRITORIO
INDIVIDUO e GRUPPO
 Competenze
 Motivazione
 Spirito
e Coesione di Gruppo
ORGANIZZAZIONE
 Pensiero
sistemico
 Organizzazione
 Comunicazione
a Rete
TERRITORIO
 Allargamento
 Portatori
 Qualità
della Mission (mappa dei valori)
di interesse esterni
Sociale
(stakeholders)
(bilancio sociale)
INDIVIDUO E GRUPPO

Valorizzare Competenze

Suscitare Motivazione

Alimentare Spirito e Coesione di Gruppo
Competenze trasversali per AVIS

capacità di continuo apprendimento

sviluppo della dimensione personale

intelligenza emotiva

spirito di squadra

generosità e senso civico

ricerca autonoma delle risorse x il bene comune
Competenze

Identificarle

Formarle

Mobilitarle

Qualificarle

Valorizzarle

Farle percepire
GENERA QUALITA’,
E LA QUALITA’ GENERA VALORE
Motivazione

Motivare le persone e mantenerle tali non è
semplice, ma perché vi sia VALORE è
necessario che “individui competenti” siano
anche “altamente motivati” da processi che
ne mobilitino le competenze, sostenendone lo
slancio e l’entusiasmo.
Indizi della demotivazione

Mancanza di collaborazione se si rendono necessari
sforzi particolari

Continue lamentele per banalità

Prendersela con gli altri quando le cose non
funzionano

Prestazioni inferiori agli standard
Prestazioni scarse non sono
sempre il frutto di demotivazione

Formazione insufficiente

Standard bassi

Incompetenza

Cattiva gestione

Mancanza di disciplina

Problemi personali
Le motiv-azioni
livelli gerarchici della motiv-azione

Richieste di base
(denaro)

Stato sociale
(appartenenza - prestigio)

Ambizioni personali
(sviluppo, soddisfazione
e successo personale)

Curiosità e passione per la vita (volontariato)
La motiv-azione x il miglioramento
Affinché gli individui sfruttino tutto il loro
potenziale, accrescendo il VALORE,
bisogna far sì che il loro impegno sia fonte di
SODDISFAZIONE. Se non si ottengono esiti
soddisfacenti dalla propria attività, essa
verrà percepita come tediosa e inutile. Quindi:
PROGETTATE BENE IL LAVORO !
Dare soddisfazione

Far percepire che l’attività ha un significato
(diversificare l’attività, far completare il lavoro, produrre
qualcosa che valga la pena)

Far sentire responsabili dei risultati
(lasciare libertà anziché impartire ordini, concedere
potere)

Far vedere che avvertiamo interesse
(concordare standard, chiedere resoconti periodici)
Mantenere la motivazione

Informare

Mantenere le “prestazioni”

Controllare le influenze

Migliorare l’ambiente

Sostenere l’impegno
Atteggiamenti x motivare

Pensare positivo

Mostrare interesse

Comportarsi coerentemente

Tenere duro
.
Le persone altamente motivate
lavoreranno meglio
e otterranno risultati superiori,
generando VALORE
Spirito e Coesione di Gruppo

Oggi a tutte le Organizzazioni si richiede
grande flessibilità e velocità di reazione

Nessuno può più operare individualmente
(competenze individuali + motivazioni individuali)

Diventano indispensabili lavoro in team e
apprendimento cooperativo
Il risultato di gruppo supera la
somma dei risultati dei singoli
Un “team” è più di un semplice gruppo di
lavoro, è un insieme di persone

dotate di competenze complementari

di uno scopo condiviso e un metodo comune

basato sulla responsabilizzazione collettiva
…

Per le quali diversità è ricchezza, valore

Per le quali l’interdipendenza è positiva

e produce coesione, che accresce in loro il
senso di appartenenza

Per le quali la leadership è distribuita o non è
Gli ostacoli

Resistenza al Cambiamento

Atteggiamento protettivo verso il proprio ruolo

Percezione dell’organizzazione in modo
gerarchico

Incapacità di riconoscere il merito del gruppo

Mentalità individualista
Team efficace è quello in cui tutti
i membri

Hanno una Identità comune

Hanno fini e obiettivi comuni

Riconoscono una leadership comune

Condividono successi e fallimenti e sono
corresponsabili del raggiungimento degli obiettivi

Collaborano, ma ciascun componente ha ruoli
specifici
Rischio conflitti: come gestirli?

Mantenere il mutuo rispetto
(creando clima di fiducia)

Cercare una base comune
(richiamando gli obiettivi prioritari e i valori condivisi)

Essere sempre flessibili
(mantenendo equilibrio fra coinvolgimento e distacco)
.
 Il
conflitto come via per ricercare
soluzioni migliori genera VALORE
 Lo
spirito e la coesione di gruppo
generano VALORE
Organizzazione
Interrogativi di Milano (Febbraio 2006)

Quale Organizzazione per la nostra Associazione e
come risolvere il problema della definizione dei confini:
 Fra Unità associativa e Differenze interne
 Fra Identità associativa e Pluralismo delle
relazioni esterne

Quali Sistemi di Comunicazione utilizzare e come
implementarli per una gestione efficace dell’AVIS
Organizzazione, Sistema e ONP
Parole chiave di Roma (Novembre 2006)

Organizzazione è l’insieme organico di
persone, procedure, attività, risorse, relazioni

consapevolmente unite

per raggiungere determinati obiettivi
Generare VALORE organizzativo
 Usando
il pensiero sistemico
 Adottando
un’organizzazione a rete
 Migliorando
la comunicazione
Sistema è …

Un insieme intercorrelato di parti
interdipendenti costituito da

elementi materiali e immateriali,
collegati fra loro in un tutto organico
Pensiero sistemico

Si ha quando si sta abbastanza indietro (in una
prospettiva spazio-temporale) per poter vedere il tessuto
di rapporti reciproci che interagiscono per produrre i
modelli di comportamento di un sistema.

Solo aumentando la nostra consapevolezza della
“sistemicità” della realtà saremo coabitanti responsabili
del “tessuto”, e le nostre istituzioni (famiglia, società,
AVIS) potranno ottenere efficacia e continuità.
Ostacoli al pensiero sistemico
IMPEDIMENTI FONDAMENTALI
IMPEDIMENTI SITUAZIONALI

Vengono fuori dalla “realtà
oggettiva” e dalla nostra
eredità biologica

Sono quelli che creiamo noi
con i nostri comportamenti
errati

Nella misura in cui la volontà
può influire sulla biologia,
avremo potere per attenuarli

Possiamo quindi fare molto
per liberarci da essi
Impedimenti fondamentali al
pensiero sistemico

Il proprio quadro di riferimento

Idea che i rapporti siano a senso unico

Vedere rapporti richiede energia

Istinti di sopravvivenza
Impedimenti situazionali al
pensiero sistemico

Mancanza di abilità tecnica

Il pensiero sistemico costituisce minaccia
al potere gerarchico

Richiede il coraggio di cedere controllo per
acquisire influenza
Strumenti per favorire il pensiero
sistemico

Personal computer

Istruzione formale

Istituzioni sociali
in cui gli individui sentono di avere un peso. Le
organizzazioni in cui i poteri sono centralizzati, o si
adatteranno o periranno
RETE – Un’ONP è un SISTEMA sociale
strutturato
 come
RETE di relazioni
natura giuridica privata

avente

senza distribuzione di

che coinvolge

e genera

con finalità di
profitti
risorse volontarie
iniziative a carattere solidale
utilità collettiva
Sistema a Rete: un modello comune

Carlo Azeglio Ciampi (Napoli 2005): “bisogna difendere la

Luca Cordero di Montezemolo: (Roma 2005) “io e il
pluralità dei volti dell’Italia e valorizzare le differenze in esso
presenti, in un contesto di unità rafforzata e di Sistema Paese”.
Presidente Ciampi, durante la missione comune in Cina, abbiamo
dato il senso del sistema Italia, con ottimi risultati per le prospettive
future dell’industria italiana”.

Luciano Corradini, (Università di Roma Tre, presidente UCIIM):
“l’attuale contesto storico e sociale ci chiede di promuovere una
rinnovata collaborazione tra le associazioni ecclesiali secondo una
logica di rete”.
Caratteri di un Sistema a rete

Ha una struttura flessibile … di RELAZIONI

Lavora per OBIETTIVI s.m.a.r.t.

I membri hanno una VISIONE olistica

Vive … di COMUNICAZIONE efficace,
Sistema a rete come sistema aperto

Il sistema a rete è un sistema più aperto
all’ambiente esterno

La sua struttura è quella che meglio si
adatta nelle interazioni con l’ambiente
esterno, contribuendo a modificarlo.
3 tipi di relazione

relazioni prescritte

relazioni percepite

relazioni desiderate/respinte
Le relazioni prescritte riguardano relazioni formali
(statuti, regolamenti, circolari amministrative)
Le relazioni percepite riguardano i significati che i
membri di un’organizzazione attribuiscono alle
relazioni che nascono all’interno dell’organizzazione
(prassi)
Le relazioni desiderate/respinte riguardano le
preferenze o le avversioni dei membri nelle relazioni
con gli altri membri dell’organizzazione (emozioni)
…
Nei 3 tipi di relazione si genera valore.
Una progettazione organizzativa del
VALORE
deve tenere conto dei 3 tipi di relazione
che compongono il sistema a rete
8 elementi costitutivi della rete
per una gestione unitaria - permanente - progressiva




Filosofia e finalità
organizzative

Politiche e procedure

Sistema risorse umane

Sistema tecnologico

Sistema informativo
Struttura organizzativa
Obiettivi specifici (smart)
Sistema direzionale
e comunicazionale
Comunicazione

In una Organizzazione, il VALORE si
genera nella capacità di assicurare al
sistema a rete un’efficace comunicazione
che sviluppi e valorizzi le diverse relazioni
interne ed esterne
La comunicazione nell’esercizio
del potere
Nel sistema a rete il Potere organizzativo è articolato e
diffuso, ma con una forte visione comune. Richiede:

Equilibrio fra relazioni verticali e orizzontali

Nuovi stili di leadership e delega

Gestione negoziale dei conflitti org.vi
Le ONP come Com-Unità

ONP è il centro di una Com-Unità
che si crea attorno a uno specifico bisogno sociale

ONP è un catalizzatore di risorse umane
il successo di una ONP dipende dalla capacità di
costruire e gestire al meglio la com-unità

ONP presuppone identificazione dei soggetti
che costituiscono la comunità per costruire le condizioni
di una nuova qualità sociale
5 gruppi di soggetti - attori
 personale
(volontari, dipendenti, collaboratori,
volontari del servizio civile)
 utenti
(tutti i beneficiari del servizio)
 donatori
 altri
(che “finanziano” con donazioni spontanee)
enti (che perseguono finalità analoghe/coerenti)
 simpatizzanti
(che condividono le finalità e, pur
senza coinvolgimento diretto, se ne fanno promotori
presso terzi, compresa l’opinione pubblica)
3 famiglie di stakeholder

Primari interni (soci, dipendenti, volontari)

Primari esterni
(donatori, enti locali partner, imprese profit partner o sponsor,
fondazioni bancarie, enti religiosi, enti non profit partner, federazioni,
sistemi trasfusionali, utenti del ST, banche e banche etiche,
assicurazioni, sindacati, erario..)

Secondari
(Opinione pubblica, gruppi di pressione, partiti, mass media, scuola
e università, enti non profit, concorrenti non profit, concorrenti profit
e pubblici, organi di controllo, enti pubblici e locali, governo,
comunità europea, comunità nazionale e internazionale …)
…
In una ONP, la gestione delle relazioni
assume VALORE strategico innovativo,
e la Comunicazione
ha il compito di garantirlo
La comunicazione genera valore
attraverso:

La Motivazione del personale e dei volontari

Il Valore intangibile e i rapporti interpersonali

Le Ricompense intrinseche - morali

L’Orientamento alle persone e la familiarità

La Varietà di esperienze e professionalità
Comunicazione in senso ampio
Pubbliche Relazioni
 Comunicazione
 Cooperazione, interna ed esterna
 Negoziazione
 Lobbing

Comunicazione integrata

Piano di Comunicazione (7 passi metodologici)
 Analisi
dello scenario (e dei bisogni)
 Definizione degli obiettivi
 Segmentazione dei pubblici di riferimento
 Scelta delle strategie
 Scelta dei contenuti
 Scelta delle attività e degli strumenti
 Misurazione dei risultati (dei tempi e delle responsabilità)
TERRITORIO
 Allargare
la mission
(mappa dei valori)
 Soddisfare
i portatori di interesse
(stakeholders)
 Accrescere
(bilancio sociale)
la qualità sociale
Allargare la mission

da Istituzione a Organizzazione
(da riferimento e guida per gli utenti a
struttura organica volta a dare risposta ai
bisogni e desideri degli utenti/protagonisti)
Allargare la mission

da Associazione a “Sistema olistico di
Associazioni e Soci”
(in cui ogni intervento su una componente
produce effetti su tutte le altre componenti:
un battito d’ali di farfalla in Cina può
produrre un tifone in Florida)
Allargare la mission

da Tradizione a Evoluzione
(dal primato di gerarchia, anzianità,
strutture e procedure consolidate a quello
di obiettivi dinamici, comunità di pratiche,
di innovazione e apprendimento continui).
Allargare la mission

AVIS come Istituzione Associativa Tradizionale
proiettata verso un Sistema Organizzativo in
costante Evoluzione capace di cogliere i trend
dei processi culturali, tecnologici, economici e
sociali e di organizzare con prontezza risposte
di eccellenza per adattarsi all’Innovazione e al
Cambiamento dell’Ambiente e determinare il
Cambiamento sull’Ambiente.
Allargare la mission - La mappa dei valori

“primato della persona umana” come ricchezza dell'individuo
globale (cui fanno riferimento valori come la relazione interpersonale
e intrapersonale, l’apertura al mondo e l’interculturalità, un chiaro
“NO” all’individualismo e un chiaro “SI” all’Uomo Planetario);

“primato della relazione fraterna” come prendersi cura dell’altro
(cui fanno riferimento valori come la libertà - solidarietà – prossimità,
il dono e la gratuità, il volontariato e l’anonimato, la corresponsabilità
oltre la mera cultura dei diritti individuali, la compartecipazione
spirituale);

“primato della buona salute” come dimensione utopica individuale
e collettiva (cui fanno riferimento valori come il “ben essere”, il
welfare immateriale, la “scienza calda” che ha l’uomo come fine
piuttosto che la “scienza fredda” che ha l’uomo come strumento e la
tecnologia come fine)
I portatori di interesse (stakeholders)
Il VALORE si genera nell’applicazione della
carta dei valori al contesto locale di
riferimento, e si sviluppa nel rapporto con i
portatori di interesse a livello territoriale.
Il territorio è valore aggiunto per ogni AVIS,
AVIS è valore aggiunto per il suo territorio
Qualità sociale (bilancio sociale)
Il Valore dipende:

dalle condizioni psico-fisiche di chi opera (competenze,
motivazione e benessere),

dalle esigenze dell’utente (soddisfazione delle
aspettative tramite organizzazione a rete)

dal riconoscimento del contesto ambientale
(qualità sociale e bilancio sociale)
Territorio

Tutti i modelli economici considerano lo sviluppo locale
come percorso possibile per affrontare le sfide della
globalizzazione

La costruzione sociale dell’innovazione è la “capacità dei
soggetti locali di collaborare per produrre beni collettivi e
valorizzare beni comuni

Il caso Ragusa come esempio “tipico” del valore
generato dal territorio e per il territorio …
.
Dai e dai ogni giorno
con il tuo sudore
una pietra dopo l’altra
in alto arriverai
(canzone di San Damiano)