LEZIONE:
“CULTURA PROGETTUALE E COMPETENZE RELAZIONALI”
PROF.SSA ADELE VAIRO
Cultura progettuale e competenze relazionali
Indice
1 L’ AUTONOMIA PROGETTUALE. LA PREMESSA ---------------------------------------------------------------- 3 2 LA DIFFUSIONE DELLA CULTURA PROGETTUALE: LIMITI E RISCHI ---------------------------------- 4 3 FASI ED AZIONI DELLA CULTURA PROGETTUALE ------------------------------------------------------------ 5 4 CULTURA PROGETTUALE E COMPETENZE PROFESSIONALI DEL DS ---------------------------------- 7 5 LE COMPETENZE RELAZIONALI -------------------------------------------------------------------------------------- 9 6 PROGETTUALITÀ RELAZIONI E PROCESSI DECISIONALI ------------------------------------------------- 13 6.1. 6.2. 6.3. PROGETTUALITÀ COMPETENZE RELAZIONALI E TEAM DI LAVORO -------------------------------------------------- 14 LA COMPETENZA NEGOZIALE ------------------------------------------------------------------------------------------- 14 IL PROBLEM SOLVING ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
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1 L’ autonomia progettuale. La premessa
La evoluzione culturale che, a partire dagli anni ’90, ha trasformato l’intero sistema
educativo, trova fondamento nei principi di matrice “europeistica” e riscontro a livello normativo
nazionale, con la introduzione nel “sistema-scuola” dei concetti di “autonomia e decentramento”
(L.59/97 e DPR 275/99), ristrutturando a livello concettuale ed organizzativo la gestione delle
Istituzioni scolastiche e la loro Offerta Formativa.
Il "Regolamento", ribadisce all’art.1 che la scuola dell'autonomia è la scuola del progetto
(L'autonomia scolastica si "sostanzia nella progettazione e nella realizzazione di interventi di
educazione, formazione e istruzione …): a tal fine statuisce che essa possa estrinsecare le sue
potenzialità
attraverso
l’autonomia
didattica
(Art.4),
organizzativa
(Art.5),
di
ricerca,
sperimentazione, sviluppo ( Art.6).
L'autonomia è, infatti, progettualità intenzionalmente predisposta a realizzare attività
formative rispondenti a tali innovazioni e conduce le professionalità scolastiche ad una dimensione
più matura e non più autoreferenziale della propria funzione.
Progettare diventa, allora, il nuovo modo di trasmettere cultura e conoscenza, che anticipa
molti risultati della ricerca e “impone”,quindi, una riorganizzazione del lavoro dirigente e docente,
che si concretizza, in ultima analisi, nel progetto per eccellenza,il P.OF, ma che lo supera, non
esaurendovi le molteplici potenzialità progettuali della scuola contemporanea
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2 La diffusione della cultura progettuale: limiti e
rischi
Questa tendenza a progettare nasce virtuosa, ma si riduce spesso ad un esercizio retorico,
funzionale solo a procacciare risorse finanziarie per rimpinguare la scarsità di quelle disponibili,
perdendone di vista la finalità: la contestualizzazione dei percorsi didattici nell’ottica del successo
formativo per gli alunni.
Ciò comporta, inevitabilmente, una esiguità di esperienze culturalmente significative
e la tendenza a ripetere schemi progettuali stereotipati, che rischiano svuotare ogni Progetto
di senso e di significato , compromettendone l’autenticità; la logica della progettualità, invece, deve
consentire ad ogni istituzione scolastica di esprimere in modo autentico e originale , la propria
identità istituzionale e culturale.
È auspicabile, allora, per la più ampia diffusione di questa “cultura progettuale”, che il DS
riesca a moltiplicare le capacità professionali di operare sinergicamente con le risorse sane del
territorio in maniera commisurata alle istanze formative emerse in contesto, concretizzando un
servizio istruzione
di qualità mirato alla realizzazione del diritto alla crescita educativa ed
apprenditiva degli alunni.
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3 Fasi ed azioni della cultura progettuale
Il DS, allora, deve promuovere cultura e prassi progettuali attraverso una scansione di
attività articolate, in linea di massima, in fasi cronologicamente conseguenziali:
•
L’analisi dei bisogni ( educativi, formativi, didattici, organizzativi…..secondo il tipo
di progetto): fase preliminare volta a far emergere le situazioni problematiche cui si
intende dare risposta;
•
La Progettazione degli interventi: fase macroscopica di individuazione delle finalità e
degli obiettivi concreti che si intendono realizzare;
•
La Programmazione; fase intermedia di individuazione delle risorse ( i mezzi, i
metodi,
gli strumenti,
i tempi…)
e dei vincoli (amministrativi, finanziari,
gestionali, ecc.)
•
La Pianificazione : la fase di preparazione e micro-organizzazione delle attività ( la
scansione temporale, logistica, strumentale….
•
La Documentazione: cioè l’esito di sintesi della complessità della attività progettuale,
con relativa visualizzazione (attraverso GANTT e/o il PERT…), pubblicizzazione ed
archiviazione dei dati essenziali.
•
La Valutazione del percorso ( monitoraggi, verifiche…..).
Ne deriva una cronologica successione di operazioni/attività:
•
Identificare, circoscrivere e definire la situazione problematica di partenza (la istanza
formativa, educativa, didattica, organizzativa…) in ogni suo aspetto
•
Formulare le diverse ipotesi di risoluzione per le ipotesi problematiche emerse
•
Mettere a fuoco le risorse disponibili e mobilitabili
•
Individuare limiti e vincoli concreti ed attuali, ma anche potenziali (logistici,
strutturali…)
•
Elaborare le linee di azione
•
Formulare previsioni in ordine alle possibili conseguenze/ricadute dell’azione
progettuale
•
Avviare e condurre l’intervento
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•
Predisporre modalità e strumenti per il monitoraggio, i controlli, le verifiche al fine
di
•
apportare correttivi in itinere e riprogettare in chiave migliorativa
•
Predisporre i criteri e gli strumenti di valutazione del processo e del prodotto (
standard, indicatori, descrittori)
•
Individuare e predisporre idonei strumenti di documentazione, informazione,
comunicazione.
Il Dirigente, allora, motore e riferimento in tale contesto progettuale, elabora una strategia
d’intervento calibrata al contesto in cui opera attraversa le seguenti linee operative:
a)
management per obiettivi negoziati, trasparenti, condivisi;
b)
leadership diffusa e middle management ( uso strategico della delega );
c)
rilevazione scientifica delle competenze esistenti; slatentizzazione di attitudini e
capacita’ professionali;
d)
attribuzione formale e legittimazione di ruoli, compiti, funzioni, responsabilità;
e)
definizione dell’organigramma e del funzionigramma;
f)
esplicitazione e formalizzazione di procedure operative, modalita’ di comunicazione,
informazione, documentazione;
g)
stile relazionale di apertura al confronto ed alla critica costruttiva; previsione e
gestione delle conflittualità, (negoziazione); soluzione di criticita’ (problem solving).
l)
definizione, attuazione di un sistema di autovalutazione
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4 Cultura progettuale e competenze professionali
del DS
Il passaggio dalla cultura dell'adempimento, esecutoria ed applicativa, ad una cultura di
servizio al cittadino, interattiva e rivolta al risultato ed al miglioramento continuo dei processi, di
una scuola, non più servente, ma che esalta la sua specificità attraverso l'agire per progetti,
necessita dell’ampliamento delle competenze che il Ds deve possedere e manifestare superando il
modello gerarchico e burocratico.
La proiezione del momento organizzativo-istituzionale sulla erogazione del servizio
formativo come processo educativo e didattico , fa del dirigente un leader educazionale che, cioè
finalizza pedagogicamente la sua attività gestionale-amministrativa e vive la innovazione come
professionalizzazione del settore.
In questa sede, allora, ci si occupa di quanto la attività istituzionale che da ciò deriva,
coinvolga il DS e le sue competenze professionali, soprattutto quelle relazionali, dal momento che
da lui e dal suo staff dipende l'efficacia dell'offerta progettata,
Di seguito, allora, si rappresentano le principali competenze e le conoscenze di base che
costituiscono il know – how utile alla realizzazione di quanto progettato :
•
La competenza politica; che attiene alla consapevole ed autorevole gestione
dirigenziale della Istituzione ove si opera
•
La competenza tecnico amministrativa; cioè la consapevolezza del proprio ruolo,
la responsabile padronanza dei propri poteri e doveri, della realizzazione degli
obiettivi individuati secondo i criteri di efficienza, efficacia, economicità
Conoscenze di base da possedere, a tal fine, sono: i fondamenti giuridici della Pubblica
Amministrazione e la normativa del settore educazione, istruzione e formazione nel contesto
Europeo, Nazionale e Regionale.
•
La competenza progettuale-organizzativa: cioè, la capacità di operare in maniera
sistemica, in termini di processi e di prodotti, sull’insieme delle risorse strutturali, logistiche,
materiali, economico – finanziarie, umane e professionali, per ottimizzarle e renderle
sinergicamente funzionali agli obiettivi di sistema.
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Conoscenze di base utili allo scopo sono i fondamenti della teoria della organizzazione e
dei sistemi, della progettazione e della valutazione.
Altresì importante è la capacità di utilizzare i mezzi informatici e la conoscenza tecnica dei
principali strumenti di visualizzazione grafica della progettazione (es.diagrammi, grafici Gantt, Pert
(Project Evaluation and Rewiew Technique)…...
Le competenze del DS devono essere adeguate, disponibili, utilizzabili in contesto,
facilmente aggiornabili, in grado di influire positivamente sulle prestazioni professionali del
personale.
La funzione precipua del DS, infatti, è la progettazione dell’intero sistema formativo di
Istituto, come elaborazione, realizzazione e verifica, attraverso la pianificazione delle varie fasi
operative, l’analisi delle condizioni di fattibilità, la organizzazione delle fasi pianificate.
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5 Le competenze relazionali
Ciò attiene ad una funzione politica di gestione del “fare scuola e cultura” in chiave
complessa e pluralistica utile a creare un clima di comunicazione chiara e trasparente, informato
alla sinergia ed alla virtuosa competizione ed emulazione delle risorse in servizio, al fine ultimo del
loro ottimale impiego.
La concretizzazione della logica progettuale implica una particolare attenzione alle
interazioni personali che il DS attiva nel suo agire professionale.
Il DS, infatti, ed i team che lo coadiuvano, devono avere chiara la vision delle finalità, degli
obiettivi, delle dinamiche dei processi e delle relazioni che un iter progettuale mette in moto
all’interno del gruppo di progetto e con gli altri soggetti che a vario titolo vi interagiscono.
Non è possibile, però, sclerotizzare le proprie funzioni in modelli ingessati e predefiniti: la
flessibilità, la leadership diffusa, la decisionalità condivisa, l'articolazione dei corrispettivi schemi
organizzativi ed esecutivi divengono una necessità inevitabile nel momento in cui si voglia
migliorare ed arricchire la propria competenza progettuale.
Il Dirigente scolastico deve possedere elevate competenze relazionali e comunicative,
perché deve essere capace di interagire in maniera sia istituzionale che informale con le risorse
umane in servizio e con tutti i soggetti con cui ci si interfacci nell’ambito del quotidiano agire
professionale (l’utenza, gli stakeholders, i decisori, gli Enti e le istituzioni…), affinché quanto
definito in ordine alla macchina organizzativa, relativamente ai vari ruoli, responsabilità, funzioni,
compiti, individuali e collegiali, sia realizzato in maniera efficiente ed efficace, attraverso
indicazioni e direttive operative, per migliorare progressivamente i processi in atto e la qualità
delle loro prestazioni professionali.
Le competenze relazionali da esprimere nell’ambito della cultura progettuale in cui la
Istituzione Scuola è oggi immersa, però, possono essere acquisite e spese se ed in quanto si
posseggano a livello teorico le principali teorie della comunicazione, delle dinamiche relazionali ed
interpersonali, delle dinamiche di gruppo.
Inoltre, la concretezza delle relazioni poste in essere vanno sistemicamente collocate in un
contesto professionale aperto alla ricerca, allo studio, alla analisi , alla rielaborazione critica: a tale
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scopo il Ds deve esser il motore instancabile di una formazione continua e della costruzione e del
mantenimento di un clima positivo .
A solo fine di esempio, si elencano, per sommi capi, le varie tipologie di relazioni che il
Dirigente scolastico si trova a dover allacciare con le varie tipologie di utenza in un ipotetico
percorso progettuale:
Relazioni con i docenti: la relazione ottimale è guidata dal buon senso; mediazione, ascolto
ed attenzione, ma anche e soprattutto controllo e verifica dei risultati in ossequio alle direttive
impartite. Una cultura della innovazione partecipata e condivisa, una costruzione della identità di
istituto e della relativa appartenenza è strategia che il Dirigente deve promuovere quanto a logica
necessità normativa, per non cadere nell’arretratezza e per far da traino ai piu’ riottosi. Egli deve
combinare piglio organizzativo, autorevolezza, capacità relazionale: può, così far crescere il
personale in una progressiva e consapevole motivazione e responsabilizzazione in base alle
rispettive competenze per tendere alle finalità ed agli obiettivi comuni a vantaggio di tutta la
struttura.
Importante è in fase progettuale la relazione con il Collegio, che
va visto in una nuova
ottica, perdendo la veste puramente assemblearistica e diventando, sotto l’impulso del dirigente, un
corpo tecnico di professionals articolati in team, commissioni, nuclei, distribuiti per competenze e
funzioni: la collegialità progettuale e cooperativa va promossa come valore-comportamento.
Relazione con il proprio staff.
Lo staff di Presidenza ha ancora un profilo professionale vago: manca una line gerarchica
intermedia tra docenza e dirigenza cui delegare compiti e funzioni in una articolazione della
struttura a ruoli diversificati. Il middle management è (STAFF) corpo di professionisti che
sostengono l’azione gestionale del Dirigente interfacciandosi con quella tecnica del Collegio.
L'impresa scolastica è collettiva e richiede una forte dimensione organizzativa e gestionale
perché risulti efficiente ed efficace. Il solo esercizio della leadership è insufficiente se non
intervenga una articolazione chiara e trasparente di organigrammi e funzionigrammi diversificati che
portano da una analisi scientifica delle competenze verso una progressiva diffusione della
leadership contestualizzata in situazione secondo il compito, le attitudini, le motivazioni, le
competenze degli operatori.
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Relazione con il Direttore dei servizi generali e amministrativi. Nella relazione con il
Dsga, organo monocratico ed apicale, benché tenuto alla osservanza delle direttive di massima del
DS, il lato psicologico e quello formale devono compenetrarsi e il DS deve utilizzare le sue capacità
relazionali e le sue competenze tecniche e normative per implementare al meglio il rapporto, che ,
però, se positivo, davvero rende alla Istituzione il “salto di qualità”..
Relazione con il personale ATA. Rapporto delicato e fondamentale con personale posto
alle dipendenze del DSGA che, di fatto, assicura l’espletamento puntuale di prassi importanti per
una gestione sana che incida anche sull’immagine della scuola in chiave rinnovata perché connessa
al sostegno finanziario del planning progettuale di scuola. (Sinergia tra didattica ed
amministrazione), della rendicontazione dei risultati e dei servizi diretti all’utenza.
Sarebbe auspicabile che gli ATA riuscissero a condividere la visione della scuola del
Dirigente scolastico.
Relazione con i genitori. Una sana relazionalità nasce dall’ascolto, l’attenzione e la
chiarezza: mai essere troppo accomodanti, ma neanche palesemente spicci e liquidatori. Il modello
del colloquio non paga più, come non è efficace il rapporto solo occasionale e di emergenza:
corresponsabilità educativa significa proporre incontri di formazione e informazione diretti ai
genitori per condividere lessico e codici prettamente “scolastici”con cui il Ds stipula una alleanza
educativa.
Relazione con gli alunni. Tra le competenze relazionali è forse la più colpevolmente
sottovalutata. L’obiettivo di ogni progettualità formativa è, invece, l’alunno: promuoverne
consapevolezza
e
partecipazione
è
funzione
orientante
per
i
giovani
e
gli
adulti,
contemporaneamente, utile a misurare il senso del proprio lavoro.
Relazione con i colleghi. L’ottica della Rete è fondamentale e costruttiva. Va implementata
e promossa in puro spirito se non di collaborazione, almeno di cooperazione e confronto.
Altri tipi di relazioni…. Sono molteplici i possibili interlocutori con cui un Dirigente
scolastico deve relazionarsi. Buona norma sarebbe non respingere nessuno ed inserire nel poco
tempo a disposizione il maggior numero di relazioni possibili, in modo da comprendere le esigenze
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e le proposte e interloquire con quanti concretamente interessati. Uno stile rigoroso
istituzionalmente corretto, seppure fosse colloquiale alimenta una relazione corretta.
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6 Progettualità relazioni e processi decisionali
Fondamentale è, entro la dimensione progettuale, a livello relazionale, la competente e
consapevole gestione dei processi decisionali da parte del DS. Soglia spesso, di rischio e conflitto:
indispensabile saperli gestire in maniera intenzionale e razionale.
Sarebbe auspicabile una decisionalità condivisa e trasparente, che non rifugga dalla critica se
letta in chiave costruttiva, aperta, quindi, ad un confronto leale ed operativo che si arricchisca di un
“ascolto attivo” di chi ci si pone di fronte.
Tra i vari modelli teorici di processo decisionale, appare ancora il più utile quello classico,
cosiddetto razionale, che per certi versi riprende le fasi dell’attività progettuale.
•
Ricognizione del problema
•
Definizione del problema
•
Definizione degli obiettivi
•
Definizione dei criteri decisori
•
Ricerca delle varie ipotesi di soluzione
•
Valutazione delle alternative
•
Scelta della soluzione
•
Implementazione della decisione
La decisione partecipata e/o negoziata implica una leadership riconosciuta, accettata e
condivisa.
Un buon leader deve sempre chiedersi e sapere:
•
Chi fa che cosa
•
Con chi, per chi, per che cosa
•
Con quali motivazioni
•
Con quali mezzi e con quali metodi
•
Dove
•
Quando, ed in quanto tempo
Ferme restando le variabili non prevedibili né programmabili
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6.1.
Progettualità competenze relazionali e team di lavoro
Un cenno è doveroso circa le relazionalità che si creano in una situazione di approccio
progettuale a livello di gestione dei gruppi di lavoro che incidono sulla concretizzazione della
progettualità stessa.
I team ed i gruppi di lavoro inerenti alle varie e diverse attività progettuali, afferenti alla
didattica, alla organizzazione, alla amministrazione…….., hanno di norma carattere temporaneo e
collaborano alla realizzazione dell’obiettivo progettuale.
Elementi fondamentali di tipo relazionale su cui il DS deve insistere allo scopo della
ottimizzazione dei lavori, sono:
•
La motivazione individuale e collettiva
•
Il senso dei responsabilità (individuale e collettiva)
•
La volontà e la capacità della innovazione
•
La attitudine allo studio, alla ricerca, alla formazione continua
•
La convergenza sulla focalizzazione e sulla risoluzione del problema/obiettivo
•
Il rispetto delle forme e delle direttive poste
•
Il rispetto dei tempi
Da ciò il DS può ricavare:
•
La mobilitazione delle risorse motivate e disponibili, in chiave di progresso e
valorizzazione
•
La promozione della cooperazione sinergica
•
La condivisione della line dirigenziale di gestione
•
La risoluzione dei potenziali conflitti
•
La accettazione/adesione alla innovazione.
6.2.
La competenza negoziale
La competenza negoziale vive nella pluralità di rapporti ordinari, che quotidianamente il
DS intreccia.
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È utile la conoscenza di saperi specifici quali, ad esempio, le norme di riferimento , la natura
della relazione da negoziare, la specificità dei ruoli, delle funzioni delle responsabilità ….
È fondamentale, invece, il possesso di conoscenze procedurali, quali per esempio s a p e r
leggere le situazioni che ci si pongono all’occorenza , distinguere e valutare ciò che è strategico
da ciò che è contingente o secondario, gestire il tempo, governare le dinamiche …..
Altrettanto importante per il DS un comportamento professionale etico e deontologico che
favorisca il buon esito della trattativa, incrementandone simultaneamente l’autorevolezza.
( adeguata preparazione all’incontro/riunione, orientamento al risultato, puntualità…..)
Nella competenza relazionale/negoziale, l'ascolto attivo, l’osservazione accurata e la
riflessione pacata e scevra da pregiudizi, la disponibilità verso l’interlocutore “altro”,
la gestione creativa dei conflitti costituiscono strategie relazionali fondamentali in una ottica
progettuale che tenda alla valorizzazione degli interlocutori per mettere abilmente in risalto i
nostri punti di forza.
Si tratta, cioè, di rifuggire pertanto da un atteggiamento di chiusura difensivo-offensivo
che tende a cristallizzare coalizioni ed accordi in termini di supremazie /sudditanze e non in
termini di risoluzione dei problemi.
Nella dialettica progettuale, invece,
la negoziazione presuppone invece rispetto e
conoscenza di tutti i punti di vista in gioco, di reciprocità e democraticità.
Il Ds in ascolto attivo è paziente, diplomatico,motivato all’ autocontrollo .
È preferibile, allora, piuttosto che cedere al compromesso, una professionale ed equilibrata
mediazione che si poggia non su di un “do ut des” ma su una reale convergenza e condivisione di
interessi.
6.3.
Il problem solving
In un approccio gestionale di tipo progettuale, anche la competenza relazionale nella
risoluzione delle problematiche di volta in volta emergenti problem solving), può essere importante.
Da tenere in considerazione alcune delle variabili dello schema tradizionale del problem
solving:
• il problem posing ( la proposizione della situazione problematica)
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• il problem setting (la sua scomposizione gerarchica e tassonomica, per priorità ed
urgenze)
• il problem inquirying (la scoperta delle implicazioni e dei sottintesi da slatentizzare)
• il problem knowing (la comprensione delle specificità, ma anche dei nessi e delle
relazioni)
• il problem solving (la soluzione…)
• il problem raising (l’insorgere di una problematica nuova).
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Bibliografia
• Blake R. R., Mouton J. S., Gli stili di direzione, Etas Kompass, Milano, 1969
• D. Forti, F. Masella, Lavorare per progetti, Cortina, Milano, 2004
• Leigh, Decisioni! Decisioni! Guida pratica al problem solving e al decision making, Franco
Angeli/Trend, Milano, 1994
• H. A. Simon, Il comportamento organizzativo, Il Mulino, Bologna, 1967
• H. A. Simon, Casualità, razionalità, organizzazione, Il Mulino, Bologna, 1985L. Tesio,
Decidere, Cortina, Milano, 2004
• M. Tiriticco, L’apprendimento organizzativo, i nuovi orizzonti culturali di dirigenti
scolastici e docenti, Anicia, Roma, 1999
• La Leadership educativa, Franco Angeli, Milano 2002
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