Coaching Manageriale
Premessa
Il Coaching manageriale individuale consente di affrontare le problematiche relative allo sviluppo
delle competenze distintive di alcune risorse manageriali.
Con tale metodologia si risponde a un’esigenza di sviluppo circoscritta all’acquisizione di alcune
capacità di ordine squisitamente comportamentale, nell’arco di un periodo temporale piuttosto
circoscritto.
I consulenti Ambire hanno compiuto negli ultimi anni numerose esperienze volte allo sviluppo delle
competenze distintive attraverso attività di Coaching individuale per importanti realtà aziendali e,
separatamente, per circa 800 Dirigenti industriali che hanno scelto individualmente di fotografare la
propria situazione professionale con il Bilancio di Competenze, di cui Ambire è leader e accreditata a
operare sul territorio nazionale dal sistema Confindustria/Federmanager.
I consulenti Ambire sono pertanto molto esperti nell’offrire il proprio supporto alle Aziende
nell’impostazione di interventi focalizzati sulle sue specifiche esigenze.
Il presente documento intende illustrare i processi, le metodologie, i tempi e i costi relativi
all’implementazione di un intervento di Coaching.
Schema dell’intervento
Fase
Attività
COMPRENDERE
•  Diagnosi
del Coach, condotta
mediante Bilancio di
Competenze, analisi di
documenti specifici
(assessment report,
perfomance evaluation, 360’,
ecc…), e intervista con gli
specialisti aziendali dell’Area
Risorse Umane.
•  Intervista
al Responsabile
diretto per porre in relazione
fa b b i s o g n o fo r m a t i vo e d
esigenze di presidio e di
sviluppo del business
STIMOLARE
CONSOLIDARE
•  Condivisione con il Coachee della •  Ciclo di 6 Incontri Individuali
diagnosi effettuata dal Coach.
•  Follow up sui risultati intermedi
•  Redazione e condivisione del •  Redazione di un report conclusivo
Personal Development Plan:
definizione degli step e delle
modalità
dell’intervento di
coaching per la specifica figura
target.
•  Progettazione
delle
relativo ai risultati conseguiti
•  Incontro con il Responsabile diretto e
i referenti delle risorse umane per la
presentazione e la discussione dei
risultati complessivi dell’intervento.
situazioni –
stimolo.
Output
 
Identificazione delle
competenze target
dell’intervento.
 
 
Patto formativo tra Coach e
Coachee
 
Scheduling del ciclo di incontri
di Coaching individuale.
 
Lavoro di sviluppo delle competenze
target
Report conclusivo
Condivisione della diagnosi
• 
• 
• 
Il percorso di sviluppo individuale viene progettato ad hoc
per ogni singola risorsa nell’ambito di un lavoro
propedeutico all’effettuazione dell’intervento che dà luogo
ad una vera e propria diagnosi del Coach.
La diagnosi del Coach, in merito al fabbisogno di sviluppo
del Coachee, viene generalmente effettuata su più fonti:
Bilancio di Competenze, documenti disponibili
(assessment, performance evaluation, 360’, ecc..),
interviste finalizzate a raccogliere le indicazioni del
Responsabile, il ruolo target verso cui si vuole far crescere
la risorsa, l'autopercezione della risorsa stessa.
La diagnosi viene esplicitata nel corso del primo incontro
Coach-Coachee, dedicato alla condivisione della
diagnosi stessa. Tale risultato è indispensabile per
passare alla stesura del Personal Development Plan, che
ha l’obiettivo di definire le competenze target, da
sviluppare nel corso dell’intervento, e tracciare le
principali azioni da intraprendere a tale scopo, fissando un
vero e proprio “contratto psicologico” tra Coach e
Coachee.
Il personal development plan
•  Il
Personal Development Plan
focalizza le competenze da sviluppare nel
Coachee, le situazioni in cui queste
competenze all’interno della realtà
l a v o r a t i va t r o va n o o c c a s i o n e d i
espressione, il “ritorno dell’investimento”
atteso e quindi gli step e lo scheduling
degli incontri previsti con il Coach.
•  E’
il documento di riferimento per il
Coach per progettare situazioni-stimolo e
attivare, nell’ambito degli incontri
individuali, strategie volte alla
ristrutturazione dei comportamenti
del Coachee, nonché per confrontarsi in
corso d’opera rispetto ai progressi
compiuti.
Il personal development plan
Un esempio della struttura del piano di miglioramento.
Piano di
miglioramento
personale
Piano di
miglioramento
personale
Piano di
miglioramento
personale
Piano di
miglioramento
personale
Quarta parte:
Il feedback di un
testimone
Prima parte:
Cosa voglio
migliorare
Seconda parte:
Quale obiettivo
voglio raggiungere
Terza parte:
Come lo
raggiungerò
Fra le aree di
miglioramento si sceglie
quella sulla quale la
persona ha più interesse
a migliorare e sulla quale
ha maggiori possibilità di
miglioramento sul breve
termine.
Si definisce l’obiettivo
che si vuole
ragionevolmente
raggiungere, indicando
nei dettagli i
comportamenti che si
vogliono allenare.
Si individua la
prossima situazione di
lavoro in si potrà
verificare sul campo il
miglioramento e si
individuano una serie
di occasioni intermedie
per allenarla.
1
2
3
Si individua
eventualmente una
persona autorevole che
osservi la persona sul
campo e possa dare
feedback sui
miglioramenti raggiunti
4
Il coaching step by step
1. 
Rispetto a ciascuna competenza target, nel primo incontro il Coach crea una situazione relazionale che induca
il Coachee a esprimere il suo comportamento abituale. A conclusione dell’azione gli fa prendere
consapevolezza del proprio stile di comportamento e lo supporta nell’individuare strade per la “correzione” del
comportamento.
2. 
Nel secondo step il Coach ricrea situazioni analoghe, per permettere al Coachee di prendere consapevolezza
del proprio stile comportamentale durante l’azione e indurre un’attenzione vigile che permetta la focalizzazione
di comportamenti alternativi prima dell’azione.
3. 
Un terzo step verifica, nel setting del Coaching, se il Coachee sia maturo per sperimentare un nuovo
comportamento nelle situazioni critiche e acquisisce la capacità di contenere l'emissione spontanea del proprio
vecchio stile di comportamento e di automonitorare i progressi compiuti.
4. 
Lo step successivo è mirato a fornire stimoli per il trasferimento delle strategie comportamentali alternative dal
Coaching al contesto lavorativo, ricercando opportunità di mantenersi in allenamento sui comportamenti
recentemente sviluppati in situazioni potenzialmente gratificanti, anche off the job, inducendo il Coachee a
osservare l’efficacia del suo nuovo stile.
5. 
L’ultimo step del processo d’apprendimento è finalizzato al follow-up rispetto alle difficoltà e ai progressi
compiuti “sul campo” dal Coachee, nel tentativo di mettere in atto strategie di comportamento alternative ed è
mirato a consolidare e ampliare i comportamenti di successo sperimentati.
6. 
Nell’incontro conclusivo si consuntivano i progressi compiuti, valutando il livello di effettivo conseguimento del
Personal Development Plan stabilito all’inizio del ciclo d’incontri.
Le regole del gioco
• 
• 
• 
• 
Gli incontri – preferibilmente 6 – che compongono ciascun ciclo di Coaching individuale vengono
programmati a una distanza minima, l’uno dall’altro, di 2 settimane. Questo tempo è di fondamentale
importanza perché serve al Coachee per sedimentare e rielaborare le esperienze svolte durante ciascuna
sessione; lavoro fondamentale per il processo di acquisizione dei nuovi stili di comportamento su cui si
focalizza l’intero intervento.
Al termine di ciascuna sessione il Coach invia al Coachee un documento che gli permette di compiere
un’analisi del lavoro svolto, da condividere e commentare nell’incontro successivo, con l’obiettivo di
monitorare e valorizzare i progressi conseguiti nel laborioso processo di acquisizione del nuovo stile di
comportamento.
Inoltre ciascun intervallo viene valorizzato mediante l’assegnazione di compiti specifici: generalmente la
redazione di un’analisi di avvenimenti concreti correlati all’esercizio, nell’attività quotidiana, delle
competenze target del processo di Coaching. La documentazione prodotta viene quindi utilizzata come
punto di partenza per il lavoro degli incontri successivi.
Durante l’intera durata del progetto, il Coach resta peraltro costantemente a disposizione del Coachee per
essere consultato in merito al lavoro svolto, per esaminare i problemi o le riflessioni che la risorsa intende
sottoporre alla sua attenzione.