Il presente materiale è costituito dalle
slides proiettate in aula dalla 13° alla
17° lezione (dal 31 marzo al 8 aprile
‘11) e sono relative alla terza parte del
programma qui di seguito richiamato.
1
1
Facoltà di Scienze della Comunicazione
Anno accademico 2010/2011
Corso di
GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA
COMUNICAZIONE D’ IMPRESA
Modulo 1: La comunicazione e le politiche di
gestione operativa e di sviluppo delle Risorse
umane
Docente:
Prof. Pasquale Intonti
Materiale proiettato in aula- 3° PARTE
QUARTA SEZIONE
Ad uso degli studenti frequentanti. Non riproducibile
2
2
IL COACHING
3
IL CATTIVO LEADER E’ COLUI CHE
LA GENTE DISPREZZA,
IL BUON LEADER E’ COLUI CHE
LA GENTE RISPETTA,
IL LEADER ECCELLENTE E’ COLUI
CHE FA SI CHE LE PERSONE
DICANO:
”L’ABBIAMO FATTO NOI!”
(Lao Tzu – VI sec. a. C.)
4
IL MANAGER COACH
E’
UN ALLENATORE CHE………
VALUTA IL BAGAGLIO TECNICO E LE CAPACITA’ DI CIASCUNA
PERSONA
LE ASSEGNA UN RUOLO IN LINEA CON I SUOI REQUISITI
STABILISCE UN PROGRAMMA DI PREPARAZIONE
PROFESSIONALE
CONCORDA CON L’INTERESSATO OBIETTIVI DI PRESTAZIONE
INDIVIDUALE E DI INTEGRAZIONE CON LA SUA SQUADRA
EFFETTUA AZIONI DI FOLLOW UP E FORNISCE FEED-BACK
CONTINUO MA SOPRATTUTTO PROMUOVE IL COINVOLGIMENTO
SUI TRAGUARDI DA RAGGIUNGERE INNESCANDO SENTIMENTI
POSITIVI NEI CONFRONTI DEL TEAM
5
L’INDIVIDUAL COACHING
come tecnica di sviluppo delle
competenze manageriali
6
L’INDIVIDUAL COACHING COME TECNICA DI SVILUPPO DELLE
COMPETENZE MANAGERIALI:
• Nel mondo dello sport coach è una parola familiare. Come tutti
sappiamo indica l’allenatore di atleti. COACH nel mondo anglosassone
è l’insegnante privato, ma il significato originario di coach era
carrozza, cocchio; poi si trasforma nel vetturino che guida il cavallo.
•Questo concetto di guida farà strada. Negli ultimi anni il coaching è
entrato in maniera decisa nel mondo del lavoro; Coaching indica
l’attività di guida svolta dal Capo nelle sue varie forme nei confronti
dei collaboratori ma anche più genericamente l’attività professionale
orientata a dare consigli ai Manager. Le tipologie sono le più
disparate: se ne parla per interventi tesi a rendere più efficace la
collaborazione tra i membri di un gruppo di lavoro o in termini di
formazione e sviluppo individuale. E’ l’estrazione professionale di chi
ne parla, persone dotate di business experience o persone che
operano nel campo della psicologia influenza ovviamente le
definizioni, tutte rispettabilissime che hanno.
7
IL COACHING
• …è un processo attivo e positivo volto ad aiutare le persone
inserite in un contesto lavorativo, a sviluppare strategie per la
realizzazione di cambiamenti di successo professionali e
personali; e ad aiutare le organizzazioni a beneficiare della loro
riuscita (S.S.Spainer)
• …è un lavoro individualizzato e rivolto ai manager nel quale
confluiscono la consulenza, l’assistenza, il confronto e la
formazione individuale (Jurgen Geissler)
• …è ogni iniziativa di sviluppo promossa dal capo e rivolta a
stimolare il cambiamento nei collaboratori (Shefer &
Wilderman)
•…è gestito da un consulente individuale esterno che opera
sulla persona con i dirigenti e che cerca di rispondere alla
domanda: “in che modo questa persona svolge il suo ruolo di
manager” (Loos)
8
Potete notare le differenze tra le definizioni di Geissler e Loos da
una parte e Spainer e Shafer & Wilderman dall’altra
• L’accezione di coaching di cui parleremo e che, a mio avviso, è
un piccolo uovo di colombo nel campo della formazione, è quella
che più strettamente si riferisce all’individual coaching, un
approccio di formazione individuale già esploso negli Stati Uniti
ed in Europa del nord e che si sta sviluppando anche da noi in
modo interessante.
Ma che cos’è l’individual coaching, quali sono i suoi fondamenti
e qual è la ratio della sua adozione?
9
L’individual coaching consiste in un processo di
training personalizzato svolto da professionisti
esperti di gestione e sviluppo delle risorse umane e
destinato a persone che, all’interno di un’azienda
mirano a gestire meglio il loro lavoro e a crescere
professionalmente
10
I FONDAMENTI DELL’INDIVIDUAL COACHING
•E’ un processo di autosviluppo manageriale.
•E’ basato su una metodologia di formazione individuale ed è
condotto da un professionista esperto di gestione e sviluppo
delle risorse umane dedicato esclusivamente alla persona
(coach).
•Si svolge in un rapporto one-to-one tra il coach e il cliente
(coachee) fuori dall’ambiente di lavoro.
•E’ basato su un confronto diretto su temi scelti dal coachee e si
svolge attraverso l’esame di casi e situazioni da lui indicati.
•Prevede l’affiancamento, da parte del coach, e l’integrazione di
apporti teorici sulle tematiche di management emerse negli
incontri.
11
LA RATIO DELLA FORMAZIONE INDIVIDUALE
MUTA LO SCENARIO ESTERNO
-Elevato dinamismo
-Crescente competitività e complessità
-Incertezza
-L’aumento della concorrenza riduce i tempi decisionali
-Le tecnologie cambiano continuamente il contesto
Prima competenze per 20 anni; oggi nell’area dell’ICT gli skills
divengono obsoleti ogni 2 anni
LE IMPRESE HANNO CAPITO CHE
-A fronte delle situazioni di incertezza e complessità, crescenti
-Del rimescolamento delle priorità operative
-Del dinamismo organizzativo
IL SUCCESSO E’ STRETTAMENTE LEGATO ALLA VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE
e che
DIVENTA SEMPRE PIU’ NECESSARIO PROMUOVERE UN PROCESSO DI
APPRENDIMENTO CPONTINUO CHE TRASFORMI IL SAPERE IN CONCRETE
CAPACITA’ OPERATIVE
12
COME PUO’ RISPONDERE IN MODO CONCRETO LA FORMAZIONE?
• Prendendo atto che la dimensione delle trasformazioni che stanno avvenendo
non può più richiedere una formazione generica o preconfezionata ma deve
coinvolgere la sfera sempre più individuale.
• Contribuendo a far crescere l’organizzazione attraverso lo sviluppo individuale
(L’organizzazione crescerà nella misura in cui cresceranno gli individui che vi
lavorano)
COME OPERARE IN CONCRETO?
• Adottando strumenti formativi personalizzati basati sulle esperienze lavorative
concrete di chi opera in un’organizzazione.
• L’efficacia è legata al fatto che il soggetto può esercitare ampia autonomia nel
dirigere il proprio percorso di apprendimento.
IL PICCOLO UOVO DI COLOMBO DELL’INDIVIDUAL COACHING STA PROPRIO
NELLA POSSIBILITA’ OFFERTA AL MANAGER DI FARSI CARICO DELLA SUA
CRESCITA PROFESSIONALE PERCHE’ SEMPRE PIU’ LA CARRIERA DI OGNUNO
DIVENTERA’ IN FUTURO UN PERCORSO DI RESPONSABILITA’ PERSONALE
( AUTOSVILUPPO).
ALLA FINE SARANNO SIA LE PERSONE CHE L’AZIENDA A BENEFICIARE DI
QUESTO CAMBIAMENTO
13
•Quali sono in concreto le modalità di questo processo di formazione
individuale?
Innanzitutto l’individual coaching può essere attivato:
1.
2.
a iniziativa ed a richiesta del singolo
a iniziativa ed a richiesta di un’Azienda per i propri Manager
L’Azienda di solito richiede un intervento di formazione individuale:
nelle fasi di cambiamento
quando ritiene che i suoi manager, a seguito di incarichi più impegnativi
debbano adottare comportamenti idonei ai nuovi ruoli
Quando occorra migliorare la qualità delle relazioni all’interno
dell’organizzazione
14
PIU’ SEMPLICEMENTE:
QUANDO RITIENE IMPORTANTE CHE LE SUE
PERSONE DEBBANO ESSERE GLI ATTORI DI UN
PROCESSO DI AUTOSVILUPPO
15
I BENEFICI PER I DESTINATARI rispetto agli
interventi formativi tradizionali, sono:
• l’autosviluppo garantisce conseguenze più durature (il
protagonista è il coachee, tutto l’interesse è il suo).
• il coach è un consulente esterno ad personam (fiducia,
riservatezza).
• le problematiche affrontate, reali e personali, se risolte,
danno maggiore fiducia nelle proprie capacità e
rafforzano la motivazione per il proprio lavoro.
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PROFILO DEL COACH
scolarità
laurea in discipline umanistiche, preferibilmente in
psicologia del lavoro
conoscenze
principi e tecniche di organizzazione aziendale,
gestione risorse umane, sviluppo manageriale,
selezione e formazione
esperienza
acquisita ad alto livello in qualità di gestore delle
risorse umane ed esperto di sviluppo organizzativo
requisiti
personali
doti di empatia – capacità di ascolto e comunicazione
– doti di intuizione – capacità di analisi – capacità di
esercitare influenza – capacità espositiva
17
Il processo di crescita è realizzato in prima
persona dall’interessato e guidato dal coach.
Ogni rapporto di coaching ha vita propria e non è
riconducibile a un modello standard.
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LA METODOLOGIA DI INTERVENTO
ANALISI DEL QUADRO
GENERALE
1.Ricostruire il quadro generale attraverso
colloqui esplorativi corredati da altri
strumenti di indagine
PROBLEMATICHE
2.Chiarire in modo puntuale obiettivi, temi,
problematiche
DEFINIZIONE
3. Concordare il programma di massima
PUNTUALIZZAZIONE DELLE
PROGRAMMA
AFFIANCAMENTO
4. Allenare la persona ad adottare
comportamenti idonei al raggiungimento
degli obiettivi previsti ed assisterla durante
l’intero percorso di miglioramento
19
IL COACH NON
1.
PARLA PIU’ DEL CLIENTE
2.
SVOLGE COMPITI PER IL CLIENTE
3.
PREPARA SINTESI PER IL CLIENTE
4.
INSEGNA AL CLIENTE DISCIPLINE SPECIFICHE
5.
PERMETTE AL CLIENTE DI ANDARE OLTRE LA DURATA DEL COLLOQUIO
6.
SI FA COINVOLGERE NELLA VITA PRIVATA DEL CLIENTE
7.
PRENDE DECISIONI DI CARRIERA PER IL CLIENTE
8.
DISCUTE IL CASO DEL CLIENTE FUORI DALLO STUDIO
9.
TELEFONA A POTENZIALI DATORI DI LAVORO PER CONTO DEL CLIENTE
10. GARANTISCE CHE IL CLIENTE AVRA’ SUCCESSO
20
Il coach e il cliente
Il coach
Il coachee
Guida il processo
Segue il processo
Analista i dati fornitigli dal
coachee
Svolge puntualmente i
compiti che scaturiscono dai
colloqui con il coach
Affronta casi e situazioni con
il coachee
Consiglia il coachee su
strategie, modalità operative,
eventi ostacolanti
Ricorda al coachee le sue
scelte
Può prospettare soluzioni
alternative a quelle avanzate
dal coachee
Si presenta preparato ad ogni
colloquio
Compie uno sforzo di buona
fede per seguire il piano
d’azione
Prende le decisioni e le porta
avanti
Porta a termine il processo
Gestisce il tempo del
colloquio
21
Il coaching nel sistema integrato di sviluppo delle risorse umane
obiettivi strategici
ORGANIZZAZIONE
Pianificazione delle
Risorse umane
sistema
premiante
ruoli
Selezione interna
e esterna
valutazione
C
O
A
competenze – potenziale
risultati
C
H
I
N
G
C
O
A
C
percorsi di sviluppo
formazione “mirata”
H
I
N
G
22
MODUS OPERANDI
1)ASCOLTO ATTIVO
2)ISPIRARE FIDUCIA
3)SUPPORTO COSTANTE
4)CHIAREZZA DEGLI OBIETTIVI
5)CHIAREZZA ESPOSITIVA
6)MOTIVARE
23
LA “RATIO DEL CORSO”
24
Università degli Studi di Roma "La Sapienza"
Facoltà di Scienze della Comunicazione
Anno accademico 2010/2011
Laurea Specialistica in Comunicazione di Impresa
Cattedra di Gestione e organizzazione per la comunicazione d’impresa
Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e
di sviluppo delle Risorse umane
Obiettivi Formativi:
La comunicazione sta assumendo sempre più un ruolo primario per il governo
delle Organizzazioni private e pubbliche, con o senza scopo di lucro, in quanto
fornisce un supporto indispensabile per il conseguimento delle strategie e
l’attivazione delle politiche di Impresa. La comunicazione diviene in molti casi il
principale elemento organizzatorio delle imprese stesse, sempre più connotate
per la fluidità e difficoltà di perimetrazione dei propri confini.
Finalità del corso è approfondire la tematica della comunicazione d’Impresa in
relazione ai paradigmi organizzativi e le politiche del management.
Il valore della comunicazione, vera e propria linfa dell’Organizzazione, verrà
affrontato attraverso la lente di ingrandimento sui principali processi aziendali.
Al quadro introduttivo e di scenario di Impresa verranno innestati i temi più
significativi concernenti i collegamenti tra la comunicazione, le strategie
organizzative e le politiche del management, attraverso l’analisi sia dei processi
istituzionali sia di operazioni straordinarie nell’ambito dell’Impresa e nelle
25
relazioni tra imprese.
NO GOOD POLICIES
WITHOUT COMMUNICATIONS
NO GOOD COMMUNICATIONS
WITHOUT POLICIES
26
DEFINIZIONI……PRELIMINARI
4b
UNA VISIONE E’ L’ESPRESSIONE SINTETICA, IMMAGNIFICA, CAPACE DI
COLPIRE EMOTIVAMENTE, CHE RIGUARDA IL FUTURO DELL’IMPRESA,
LE METE CHE ESSA SI PREFIGGE
LA MISSIONE E’ IL DOCUMENTO CON CUI UN’AZIENDA ESPLICITA E
PORTA A CONOSCENZA DEI PROPRI PUBBLICI LO SCOPO FINALE DELLA
SUA ATTIVITA’, CIO’ CHE A SUO GIUDIZIO E’ IL SUO CORE BUSINESS, I
VANTAGGI COMPETITIVI CHE INTENDE MANTENERE, CONSOLIDARE O
RAGGIUNGERE
LA STRATEGIA E’ LA FORMULAZIONE DI UN PIANO D’AZIONE A BREVE
O A MEDIO TERMINE CAPACE DI SVILUPPARE IL VANTAGGIO
COMPETITIVO DI UN’IMPRESA
UNA POLITICA E’ L’ESPLICITAZIONE DI MODALITA’ DI ATTUAZIONE
DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI
27
FIG 2B
COSTUMER
SATISFACTION
P
E
O
P
L
E
VALUE
SATISFACTION
DUE FACCE DI UNA STESSA REALTA’
28
Z
A
T
A
SFIDE POSTE DALL’AMBIENTE ESTERNO
FIG3
QUALITA’ DI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI
ATTRAVERSO
INPUT CIRCA:
COSTUMER NEEDS
COSTUMER SATISFACTION
L’ECCELLENZA
DELL’ORGANIZZAZIONE
COMUNICAZIONE DI
MARKETING
ATTIVITA’ ESTERNE DI
COMUNICAZIONE
REALIZZATA DA
ORGANIZZAZIONE
“DINAMICA”
VALORIZZAZIONE
DELLO
HUMAN CAPITAL
POLITICHE DEL
MANAGEMENT
CONDIVISE
LA COMUNICAZIONE, COLLANTE DELLA
ORGANIZZAZIONE, E’ UNA COMPONENTE
STRATEGICA DELLO SVILUPPO DELL’IMPRESA
29
LA COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
FIG 4
IDENTIFICA COMPRENDE E
INTEGRA TUTTI I PROCESSI
COMUNICAZIONALI NECESSARI
A SUPPORTARE IL
FUNZIONAMENTO E LO
SVILUPPO DELLE
ORGANIZZAZIONI
30
LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
COMUNICAZIONE INTERNA
GENERARE COINVOLGIMENTO E COLLABORAZIONE
GRUPPO ESTESO
COLLABORATORI
COMUNICAZIONE ESTERNA
OPINIONE PUBBLICA
(OPINION LEADERS)
LA COMUNICAZIONE DI MARKETING
FIG 3 E
SINGOLO
COLLABORATORE
FAR CONOSCERE L’ORGANIZZAZIONE
E CREARE GOODWILL
PORTATORI DI INTERESSE
(STAKEHOLDERS)
CLIENTI
POTENZIALI
SUPPORTARE GLI OBIETTIVI DI MARKETING DI SVILUPPO
VENDITE (mediante pubblicità, promozione delle vendite,direct
Marketing, punti vendita, relazioni pubbliche di prodotto)
La “Comunicazione organizzativa”non arriva a coprire la comunicazione di marketing perché quest’ultima è
strettamente collegata alle azioni di marketing direttamente finalizzate allo sviluppo delle vendite e alla
valorizzazione della marca.
La Comunicazione MKT ha le sue competenze, i suoi contenuti specialistici e i propri modus operandi.
31
FIG7
STRUTTURA
OBIETTIVO
PROCESSI
DI
COMUNICAZIONE
TECNOLOGIA
PERSONE
LEAVITT 2
32
FIG 13 BIS
LA GESTIONE OPERATIVA HR
La letteratura manageriale è correttamente orientata nel
sottolineare l’approccio sistemico della funzione HR.
In realtà non c’è azienda che non preveda nell’ambito della
funzione HR, compiti di gestione operativa del personale
dove la comunicazione collegata agli atti gestionali può
decretare successo o insuccesso con le persone.
33
DA MANUALE DELLE
FUNZIONI:
FIG 13
BIS 2
TECNICO AREA DI GESTIONE HR E
COMUNICAZIONE INTERNA
•
•
•
•
•
Assicurare la gestione del personale dell’area di competenza provvedendo
alla corretta applicazione della normativa del rapporto di lavoro, degli
indirizzi aziendali e delle procedure gestionali.
Assistere i Capi di linea sullo sviluppo e la mobilità delle risorse,e nel
rispetto degli organici definiti per singola posizione di lavoro.
Curare gli adempimenti gestionali connessi all’attuazione dei piani
retributivi, di carriera e assicurare, unitamente ai Capi di linea,
l’implementazione dei piani di comunicazione.
Fornire agli Enti aziendali i supporti per il controllo dei principali fenomeni
gestionali quali straordinari, assenteismo, etc...
Partecipare, unitamente alla funzione “Relazioni Sindacali” ,alle trattative
sindacali dell’area di competenza.
34
LE COMPONENTI DEL CAPITALE GLOBALE D’ IMPRESA
Capitale globale
d’impresa
Capitale
tangibile
Patrimonio netto
dell’impresa
CAPITOLO 2
FIG 1
Capitale
intangibile
Brevetti,
marchi,
copyright
Capitale
strutturale o
organizzativo
Capitale
clienti o
relazionale
Capitale
umano
Competenza
distintiva
Organizzazione
Cultura
aziendale
Innovazione
Conoscenze
Competenze
individuali
Capacità
35
IL CIRCUITODEL SUCCESSO
FIG A
PERMANENT
COSTUMER
RELATIONS
POLITICHE DEL
PERSONALE
QUALITA’
PERSONAL
E
CLIENTI
SODDISFATTI
COMUNICAZIONE
QUALITA’
DEL TEAM
QUALITA’
DELLA
SOCIETA’
QUALITA’ DEL
PRODOTTO /SERVIZIO
36
FIG C1
I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE
INTERNA VANNO DISTINTI IN:
• COMUNICAZIONE DI COINVOLGIMENTO (a due
vie)
• COMUNICAZIONE DI INFORMAZIONE
(prevalentemente a una via)
37
FIG C2
COMUNICAZIONE DI COINVOLGIMENTO
SOGGETTO INDIVIDUALE
COMUNICAZIONE INTERPERSONALE-ASCENDENTE- DISCENDENTE-LATERALE
(Incontri individuali- colloqui informali- colloqui formali
ascendenti/discendenti/laterali- formazione individuale/individual
coaching)
SOGGETTO COLLETTIVO
(gruppo esteso dei collaboratori)
Team di collaboratori diretti/indiretti
Comitati e gruppi di lavoro intersettoriali o di progetto
Formazione d’aula
Convention
Sondaggi/analisi di clima
Job posting
Family day
Intranet/forum
38
Altro…
IL COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE
SI SVILUPPA ATTRAVERSO
FIG C
La comunicazione interna diretta a:
La corretta applicazione
delle politiche di
gestione e sviluppo:
•Strutture e ruoli
•Valutazioni delle
prestazioni, competenze
e potenziale
•Selezione interna
•Mobilità orizzontale e
verticale
•Sviluppo professionale
•Sistema premiante
Soggetto individuale
Punta alla relazione
permanente tra le
persone e coinvolge
•I Capi:
- Relazione permanente con
le persone
•La funzione gestione delle
Risorse Umane e
comunicazione:
- Relazione permanente con
le persone
- Counseling specialistico
alle linee
Soggetto collettivo
Punta attraverso
l’informazione e
programmi di
fidelizzazione a consolidare
la cultura d’Impresa e
coinvolge
•La Direzione Aziendale
•La Direzione R.U.
•Le Relazioni Esterne
•Il marketing
•I Capi
39
Le politiche di gestione e sviluppo R.U.
Politiche e strumenti
Motivazione
•Organizzazione dei ruoli
•Valutazione dei ruoli
•Valutazione delle competenze
•Valutazione delle prestazioni
•Valutazione del potenziale
•Mobilità
•Protezione della struttura
•Sistema premiante
•Formazione
•Selezione e accoglimento
•Relazioni Industriali
3
40
Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane
Obiettivi strategici
ORGANIZZAZIONE
Pianificazione delle
risorse umane
Ruoli
Valutazione
Selezione
interna e
esterna
Sistema
premiante
Competenze, risultati, potenziale
Percorsi di sviluppo
Formazione mirata
FIG D4
C
O
M
U
N
I
C
A
Z
I
O
N
E
I
N
T
E
R
N
A 41
C
O
A
C
H
I
N
G
REMEMBER :
INTONTI’ S SLIDES
ON
YOUR MIND
42
UN INCORAGGIAMENTO DEL
PROF:
“CORAGGIO RAGAZZI,
IL MEGLIO E’ PASSATO!”
E. Flaiano
43