Area Marketing
Approfondimento
MARKETING OPERATIVO E POLITICA DI
PRODOTTO
IL CONCETTO DI MARKETING OPERATIVO
CONOSCENZE
Il marketing operativo può essere definito come il complesso delle decisioni tattiche di
marketing, relative alla gestione delle singole variabili del marketing mix, sottese ad un
dato orientamento strategico e finalizzate all’ottimizzazione ed all’uso efficiente delle
risorse allocate per questa specifica funzione. Pertanto, il marketing operativo individua
le azioni che consentono la gestione più efficace del business, tenendo conto
dell’influenza esercitata dalle diverse forze ambientali, dai risultati passati e prospettici
del settore e del mercato, nonché dell’attuale posizione competitiva dell’impresa.
I tratti salienti del marketing operativo desumibili dalla letteratura aziendale sono
sintetizzati nel seguente schema:
Missione
Gestione di business già esistenti
Tempo
Breve termine; le decisioni si riferiscono
ad un esercizio di gestione dato
Deduttivo e analitico
Orientamento logico
Rapporti con l’ambiente
Sensibilità alle opportunità
Comportamento organizzativo
Natura del lavoro
Stile di leadership
L’ambiente è assunto come costante e
con modifiche occasionali
Ricerca ad hoc di una nuova opportunità
Perseguimento degli interessi della unità
decentrata
Maturità, esperienza, orientamento al
controllo
Prospettiva reattiva
Fonte: de Vita P.: Marketing operativo e marketing strategico, Utet, orino, 1997
La strategia di marketing, sul piano tattico, si traduce nella fissazione di obiettivi di
periodo (in termini di fatturato, di profitti, di quota di mercato), e nella definizione delle
politiche da attuare nei confronti della clientela, che compongono il cosiddetto marketing
mix , ovvero la combinazione degli strumenti finalizzati al conseguimento degli obiettivi di
mercato determinati di periodo in periodo. Tali strumenti possono essere raggruppati in
quattro politiche fondamentali:
¾
Prodotti
¾
Prezzi
¾
Comunicazione
¾
Distribuzione
La definizione del marketing mix ha il suo fondamento in un’approfondita analisi del
mercato da cui scaturisce la scelta strategica del mercato-obiettivo, a cui l’offerta
aziendale deve avvicinarsi attraverso un processo di adattamento che coinvolge tutte le
2
variabili della transazione (prodotto, prezzo, informazioni sul prodotto e disponibilità
presso i punti di vendita).
Tutte leve del marketing mix sono in rapporto di stretta interdipendenza, fermo restando
l’autonomia e la specificità dei ruoli e delle funzioni svolte da ciascuna di esse in relazione
agli obiettivi di mercato e di equilibrio economico interno.
In particolare si può affermare che per la gran parte dei settori industriali e di servizi il
prodotto ed il prezzo rivestono un ruolo di primaria importanza in quanto si pongono al
centro del processo di scambio.
Infatti, da un lato, il prodotto nella sua accezione più ampia rappresenta l’oggetto della
transazione, ciò che viene richiesto dal consumatore per soddisfare i propri bisogni,
influenzando il grado di soddisfazione, di fedeltà contribuendo, così a rafforzare nel
tempo il legame impresa-cliente; dall’altro lato, il prezzo è l’unità di misura che consente
alle controparti di valutare la convenienza e l’opportunità della transazione confrontando
sforzi sostenuti (per l’azienda gli investimenti, per il cliente il prezzo del bene) con i
benefici ottenuti (per l’azienda il profitto, per il cliente la soddisfazione dei propri
bisogni).
Non a caso entrambe queste leve sono parte integrante di una delle fasi decisionali di
sintesi strategica più rilevanti, nota come “posizionamento competitivo”, attraverso cui
l’offerta si orienta verso uno specifico segmento di mercato, ponendola in concorrenza
con determinate marche di prodotti.
LA POLITICA DEL PRODOTTO
La politica del prodotto si differenzia in misura sostanziale dalle altre leve del marketing
mix in quanto presenta un alto tasso di strategicità in quanto le scelte che ricadono in
questo ambito presuppongono decisioni di investimento non
modificabili, senza
conseguenze particolarmente negative, nel tempo breve.
In particolare, gli aspetti strategici di tale politica sono riconducibili ai seguenti:
1) ampiezza dell’offerta;
2) differenziazione degli assortimenti
3) innovatività delle produzioni
4) multiformità delle scelte
La gamma di vendita è la risultante di tre tipi di scelte :
1) scelta dei settori di attività (strategia di concentrazione o di diversificazione)
2) scelta delle linee produttive (politica di produzione unica o multipla)
3) scelta dei modelli da produrre (politica degli assortimenti o di differenziazione
all’interno delle linee di prodotto)
3
Il concetto di ampiezza è riconducibile ad una dimensione orizzontale, cioè alla
molteplicità di tipologie di prodotto. Esso si distingue dal concetto di profondità degli
assortimenti che, infatti afferisce ad una dimensione verticale, cioè al numero di modelli,
versioni o formati di una determinata tipologia di prodotto. A questi due requisiti della
gamma produttiva se ne aggiunge un terzo che riguarda la consistenza, ovvero l’affinità
(tecnologica o di mercato) esistente tra i differenti tipi di prodotto.
Le ragioni che spingono un’impresa a dilatare l’ampiezza della gamma sono le seguenti:
-
crescita del volume complessivo delle vendite
-
maggiore frazionamento del rischio
-
conseguimento di una migliore economicità dei processi operativi
-
rapporti di complementarietà e sostituibilità tra prodotti diversi .
Riguardo all’ultimo punto il riferimento è ai prodotti da reddito, destinati a generare i
maggiori flussi di cassa per l’impresa e quelli strategici, la cui presenza è necessaria per
consentire il collocamento dei primi.
DIVERSIFICAZIONE, AMPIEZZA E PROFONDITÀ
DELLA GAMMA DI VENDITA
Diversificazione produttiva
Olii
Gelati
Detersivi
Ampiezza della gamma
Profondità
Algida
Sorbetteria
Friol
Maya
Bio
presto
Cif
Vim
Pezzature
Fustinol
avatrice
Crema
Liquido
Polvere
fresco
profumo
Ranieri
Cornetto
Tartufo
Cucciolone
Bauletto
Olio per
fritture
Vasetto
Ricarica
Magnum
Gel
Bucato a
mano
Esempio di ampiezza della gamma della UNILEVER
Una delle cause principali di differenziazione dei modelli è data dalla segmentazione della
domanda e dal posizionamento competitivo che rappresentano l’anello di congiunzione
tra la politica del prodotto e la strategia di differenziazione attraverso cui l’impresa decide
di servire più segmenti e nicchie di mercato.
In particolare, il posizionamento competitivo può essere definito come “l’insieme delle
iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il
marketing mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del
4
consumatore”. Il posizionamento è parte integrante del processo strategico di marketing
fungendo da ponte tra la segmentazione (variabili esterne) e il marketing mix (variabili
interne). Infatti, da un lato il posizionamento fa proprie le logiche ed i valori del
consumatore cercando di interpretarne i processi
percettivi e valutativi, e dall’altro
delinea i punti cardine sui quali verrà sviluppato il marketing mix.
Il posizionamento, quindi,
è uno strumento decisionale strategico in base
al quale
l’impresa sceglie:
-
il tipo ed il numero di consumatori da servire (sub-segmento di mercato)
-
la concorrenza con cui misurarsi e da cui differenziarsi
-
le caratteristiche da conferire al prodotto e, più in generale, a tutta l’azione di
marketing.
STRUMENTI
METODI E STRUMENTI DI ANALISI
Il ciclo di vita del prodotto. Si tratta di un importante strumento di analisi di marketing
che si presta ad una molteplicità di applicazioni interpretative e consente di far fronte
tempestivamente al problema del naturale invecchiamento della gamma guidando il
management nel processo di rinnovamento sistematico e continuativo della stessa.
Tale processo si concretizza a seconda dei casi nel ringiovanimento o nella radiazione dei
prodotti obsoleti e nel conseguente inserimento di nuovi prodotti nella gamma di vendita.
Ogni prodotto, dal momento della sua introduzione nel mercato a quello della sua
dismissione, attraversa quattro fasi:
1) introduzione, in cui le vendite crescono lentamente
2) sviluppo, in cui il prodotto si afferma sul mercato generando un’espansione delle
vendite e ritmi sostenuti;
3) maturità, in cui le vendite continuano ad aumentare, ma ad un tasso meno
elevato;
4) declino, in cui l’obsolescenza del prodotto, l’immissione di un prodotto sostitutivo
o la saturazione della domanda determinano una riduzione del volume delle
vendite.
Le condizioni di mercato, competitive e ambientali che caratterizzano le diverse fasi del
ciclo di vita inducono le imprese ad assumere atteggiamenti diversi, strategie di
marketing adeguate a ciascuna fase del ciclo.
5
CURVA DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
Vendite e profitti
Vendite
Profitti
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Declino
Tempo
IL MARKETING NEI DIVERSI STADI
DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
Caratteristiche
Introduzione
Crescita
Maturità
Declino
Vendite
Vendite
scarse
Vendite
rapidamente
crescenti
Picco delle
vendite
Picco delle
vendite
Costi
Alto costo
per cliente
Costo medio Basso costo
per cliente
per cliente
Profitti
Negativi
Crescenti
Alti
Declinanti
Clienti
Innovatori
Maggioranza
Ritardatari
Concorrenti
Pochi
Adottanti
iniziali
In aumento
crescente
6
Basso costo
per cliente
In riduzione
Numero
stabile che
inizia a ridursi
IL MARKETING NEI DIVERSI STADI DEL
CICLO DI VITA DEL PRODOTTO (segue)
Strategie
Pubblicità
Introduzione
Crescita
Maturità
Declino
Realizzare la
conoscenza del
prodotto fra gli
adottanti iniziali
e i rivenditori
Realizzare
consapevolezza
e interesse nel
mercato di
massa
Sottolineare
le differenze
e i vantaggi
della marca
Ridurre al
livello di
mantenimento
dei clienti ultra
fedeli
Ridurre per
approfittare
dell’elevata
domanda
Aumentare per Ridurre a un
incoraggiare la livello minimo
conversione di
marca
Promozione Intensa
promozione
delle
vendite per
vendite
spingere alla
prova del
prodotto
La matrice tasso-quota. Rientra nei modelli di gestione del portafoglio , di cui rappresenta
storicamente uno dei primi esempi nell’ambito operativo aziendale, deriva
originariamente dal Boston Consultino Group (BCG) da cui ha assunto la denominazione
più diffusamente adottata.
Il modello ha tre obiettivi:
-
classificare i prodotti che costituiscono il portafoglio di offerta;
individuare sinteticamente la posizione assunta da ciascun prodotto nell’ambito
del portafoglio;
-
delineare gli orientamenti strategici e gli obiettivi attribuibili a ciascun prodotto
nell’ambito di un processo decisionale globale.
Tali obiettivi vengono conseguiti mettendo in relazione tra loro, da un lato, il cash flow
(flusso netto di cassa) generato da ciascun prodotto e, dall’altro, la quota di mercato
relativa detenuta dall’impresa per ciascun prodotto ed il tasso di sviluppo della domanda
di ciascun prodotto.
A seconda delle specifiche condizioni di mercato e di dominio di ogni prodotto, si
configurano quattro situazioni tipiche, ciascuna delle quali presenta potenzialità ed
opportunità strategiche distinte.
7
LA MATRICE DEL BCG (1)
(Boston Consulting Group)
Question
Marks
Stars
Tasso di
sviluppo del
mercato
Dogs
Cash
Cows
Quota di mercato relativa
ALTO
Utili: bassi, instabili, in
aumento
Utili: elevati, stabili, in
aumento
Flusso di cassa: negativo
Flusso di cassa: equilibrio tra
entrate e uscite
Strategie: analizzare per
determinare se l’attività
diventerà una “stella” oppure
un “cane”
QUESTION MARKS
BASSO
Tasso annuale reale di crescita del mercato
LA MATRICE DEL BCG (2)
Strategie: Investire nella
crescita
STAR
Utili: bassi, instabili
Utili: alti, stabili
Flusso di cassa: equilibrio tra
entrate e uscite o negativo
Flusso di cassa: alto, stabile
Strategie: mungere
Strategie: disinvestire
CASH COWS
DOGS
BASSA
ALTA
Quota di mercato relativa
La mappe di posizionamento (brand mapping). Sono rappresentazioni geometriche
sintetiche delle percezioni dei consumatori relativamente alle dimensioni che utilizzano
nella valutazione dei prodotti concorrenti.
8
Di solito si utilizzano due variabili, selezionate tra quelle ritenute più significative per
“localizzare” prodotti di marche diverse nella mente del consumatore al fine di individuare
le “distanze” intercorrenti tra tali prodotti, distinguendo, così, quelli che sono in
concorrenza (simili o sostituibili) da quelli che non lo sono ed evidenziando la posizione
dei prodotti cosiddetti “ideali” ( che meglio rispondono alle attese dei consumatori)
LE MAPPE DI POSIZIONAMENTO: il caso
degli analgesici
Leggerezza
Elevata
Tylenol
Lenta
Rapida
Efficacia
Marche
private di
aspirina
Bayer
Bufferin
Anacin
Exceprin
Bassa
COMPETENZE
La gestione dei prodotti all’interno di un’impresa è un’attività caratterizzata da forte
complessità . Data la valenza strategica delle decisioni relative al prodotto, esse possono
farsi rientrare nella pianificazione di marketing e nella elaborazione di obiettivi e strategie
aziendali. Le decisioni sul prodotto ricevono impulsi di duplice provenienza:
¾
dall’alta direzione, relativamente agli orientamenti strategici di mercato (sviluppo,
innovazione, diversificazione, introduzione o eliminazione di prodotti, ecc.)
¾
da aree organizzative intermedie, volte alla selezione di idee ed alla valutazione di
componenti strategiche esterne(domanda, concorrenza)
Relativamente a questo secondo livello decisionale, nelle organizzazioni strutturate,
multiprodotto, di grandi dimensioni, tale attività è delegata al product manager o al
brand manager: il primo è responsabile di un prodotto, di una linea di prodotti o di più
prodotti distinti; il brand manager, invece, ha la responsabilità di una marca. Entrambi
operano a livello interfunzionale coordinando le informazioni, le attività e le strategie
relative al marketing del prodotto assegnato.
Le loro competenze riguardano principalmente
9
¾
Il processo di segmentazione del mercato, al fine dell’individuazione del
mercato-obiettivo
¾
il posizionamento competitivo del prodotto, in termini di ruoli-base,
attributi e prestazioni in grado di differenziare il prodotto dalla concorrenza
o, nel caso di impresa multiprodotto, di adeguare i diversi prodotti ai vari
segmenti di mercato serviti;
¾
integrazione e coordinamento con le altre componenti del marketing mix
¾
ampiezza della gamma , ovvero scelta dell’estensione dell’assortimento dei
prodotti all’interno di una certa area di affari (un prodotto per un’unica
tipologia di bisogni, più prodotti per bisogni diversi, più prodotti per un
insieme di bisogni interrelati);
¾
coordinamento con le altre aree funzionali (progettazione e produzione),
per i problemi di fattibilità e realizzazione delle specifiche tecniche
rispondenti al profilo di prestazioni richieste dal marketing
¾
lancio di un nuovo prodotto sul mercato
¾
formulazione di un piano operativo di prodotto, articolato per i diversi livelli
funzionali (marketing, produzione, approvvigionamenti, logistica, ecc.)
¾
definizione del marketing mix
Bibliografia di riferimento
Sciarelli S.: Economia e gestione dell’impresa, II edizione, Cedam, Padova, 2001
de Vita P.: Marketing operativo e marketing strategico, Utet, Torino, 1997
10