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Standard wars:
tattiche e strategie
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• Lezione 7:
Introduzione e Discriminazione di prezzo
• Lezione 8:
Differenziazione
• Lezione 9:
Network e Hardware/software system: la domanda
• Lezione 10:
Network e hardware/software system: l’offerta
• Lezione 11:
Battaglie per gli standard: tattiche e strategie
Lezione12:
12: Casi
Tecnologia
come
e conoscenza
•• Lezione
studi: Vhs
vs.informazione
Betamax e Sony
vs. Nintendo
•• Lezione
informazione
conoscenza
Lezione13:
13: Tecnologia
Casi studi:come
Vhs vs.
Betamax e eSony
vs. Nintendo
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Sommario…
• Alcuni esempi di competizione tra standard
• Lezioni che apprendiamo da questi esempi
• Una classificazione delle battaglie per gli standard
• Tattiche e strategie durante le battaglie
(…)
• Informazione e conoscenza
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Nord vs. Sud nello scartamento
ferroviario
• Differente larghezza tra i binari (scartamento)
– Nord standard (più stretto) vs. Sud standard
• Standardizzazione aveva tre ostacoli
– Costosa
– Ciascuno gruppo voleva che fossero gli altri a cambiare
– C’erano imprese che vivevano grazie all’incompatibilità
• Come si arrivò alla standardizzazione (1890)?
– Fattori istituzionali
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Lezioni da questa storia
• Incompatibilità nascono per caso e persistono per molto tempo
• Network tendono a muoversi verso lo standard
• Abbandonare il processo di “standard setting” può lasciare una
parte in una posizione più debole
• Un grande acquirente può avere un’influenza importante
• Gli orfani di un standard devono adottare lo standard o
sviluppare dei meccanismi di adattamento
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RCA vs. CBS
(Televisioni a colori)
• 1941: RCA era il leader dei televisori in B/N
• CBS stava sviluppando un sistema a colori, ma…
• FCC adottò il sistema CBS
• RCA lottò:
– Vendere quanti più televisori in B/N
– Criticicare CBS
– Grandi investimenti in R&D
• Eventi storici: la guerra in Korea
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• 1953 RCA vince la sua guerra: RCA diventa il
nuovo standard (backward compatibile) ma…
• … nel 1963 solo il 3% delle televisioni era a
colori: un investimento di $130 milioni non
aveva portato ancora nessun profitto
PERCHE’?
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Insegnamenti da questa storia
• L’adozione di una nuova tecnologia è lenta se il
rapporto performance/prezzo è basso
• Non sempre il vantaggio da prima mossa è decisivo
• Vittoria in una guerra per gli standard può richiedere
di stringere delle alleanze
• Una posizione dominante in una generazione di una
tecnologia non porta necessariamente ad essere leader
anche nella nuova generazione.
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Tattiche e strategie
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Guerra e pace?
• Prima di iniziare una guerra ricordati che i
possibili outcome sono:
–
–
–
–
Vincere
Perdere
Tregua
Duopolio
• Non è forse meglio cercare una soluzione
pacifica?
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Classificazione delle battaglie per gli
standard
• Strategie evolutive
• Strategie rivoluzionarie
• Combinando le due cose:
– Evoluzioni rivali
– Rivoluzioni rivali
– Rivoluzione vs. evoluzione
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Tecnologia rivale
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incompatibile compatibile
La tua tecnologia
compatibile
incompatibile
Evoluzione
Evoluzioni
rivali
Vs.
Rivoluzione
Evoluzione
Vs.
Rivoluzioni
rivali
Rivoluzione
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Strategia 1: variabili critiche
• Controllo sulla base installata di clienti
• Diritti di proprietà intellettuale
• Capacità di generare innovazione
• Vantaggi da prima mossa
• Capacità manifatturiera
• Vantaggi nella produzione di beni complementi
• Marchio e reputazione
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Strategia 2: preemption
• Motivazione: crea una leadership iniziale così le esternalità di rete lavorano
per te e contro il tuo rivale
• Primo sul mercato, ma… (caso CBS)
• Attrai i “pionieri” grandi clienti con visibilità (domanda pubblica)
• Inizialmente è necessario p<mc
• Prezzi negativi?
– Solo sei I consumatori utilizzano effettivamente il bene
– Dipende da quando arriveranno I profitti
– Ti stai prendendo in giro?
• Fallo soprattutto se la tecnologia che supporti è la tua
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Strategia 3: Expectations Management
• Vaporware = “predatory product preannouncement” (PPP)
• Barnes and Noble denunciarono Amazon
perchè sosteneva di essere “world’s largest
bookstore”!
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Strategia 4: Una volta che hai vinto
• Rimani in guardia
• Offri ai consumatori un sentiero di crescita
• Personalizza i prodotti complementari
• Competi contro la tua stessa base installata
• Proteggi la tua posizione
• Fai leva sulla tua base installata
• Rimani leader (quasi sempre conviene!)
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Strategia 5: e se perdi?
• Adattatori e interlinking
• Prezzi di sopravvivenza
• Nicchie
• Tribunali
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Informazione: come input del
sistema
(tutto quello che sappiamo si può trasformare
in bytes?)
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A cosa mi serve l’informazione
•
Produrre
•
Innovare
•
Assorbire
•
Esplorare
•
Integrare e controllare
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INFORMAZIONE:
• DISPONIBILE LIBERAMENTE
• DUPLICABILE A COSTO ZERO
• DI FACILE TRASFERIMENTO TRA IMPRESE
• IL PARADOSSO DI ARROW
• AUTOMATICA DIFFUSIONE, ECCETTO NEL
CASO IN CUI ESISTE IL BREVETTO
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Qualche dato empirico
Very important sources of innovation: How European
firms see it
Users
Suppliers
High
Competitors
Average
Low
Science
0
10
20
30
40
50
60
(Per cent, 10 manufacturing industries)
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Informazione e divisione del lavoro
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I guru del management sottolineano
l’efficienza di sfruttare i vantaggi competitivi
dell’impresa dedicando risorse solo dove
l’impresa eccelle ed esternalizzare tutte le altre
attività. (Prahalad and Hamel, 1990).
Ma si può esternalizzare anche
l’informazione?
Quello che si esternalizza è solo informazione?
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Conoscenza vs. informazione
• Conoscenza come risultato dell’apprendimento
• Conoscenza come risultato dell’apprendimento
collettivo
• La conoscenza tacita
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La natura della conoscenza 2
(conseguenza)
• Path-dependency
• Local search
• Innovazione e conoscenza:
– Innovazione “Competence enhancing”
– Innovazione “Competence destroying”
• Conoscenza come bene non commerciabile
• Conoscenza come variabile strategica di lungo periodo
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Facciamo un esperimento e misuriamo
l’informazione in possesso dell’inpresa
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Un esperimento: il settore
biotecnologico
• 1973 Cohen and Boyer: DNA ricombinante
(RNA) permette la produzione sintetica di
proteine umane e apre ufficialmente l’era della
biotecnologia nel settore farmaceutico
• questo porta a cambiamenti profondi nel
processi di ricerca e produzione di droga
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Discoveryproduction phases
Emerging
knowledge
Complementary knowledge
Drug Design
Molecular
Biology
Information Technology for 3D
Visualisation
Combinatorial
Compound Searching Chemistry
Computer Control, Robotics
Compound Testing
HTS
Robotics, Control Equipment
Compound
Production
Genetic
Engineer
Microbiology
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Le più grandi imprese biotecnologiche
Firm
Nationality
Global Sales
($)
R&D Spend
in 2001, ($)
Abbott Laboratories
US
8.17 billion
1.6 billion
Bayer
Germany
5.04 billion
1.09 billion
Bristol-Myers Squibb
US
15.6 billion
1.9 billion
Glaxo Wellcome
UK
24.8 billion
3.8 billion
Johnson & Johnson
US
14.9 billion
1.1 billion
Novartis
Switzerland
14.5 billion
2.2 billion
Pfizer
US
25.5 billion
4.8 billion
Roche
Switzerland
8.53 billion
1.3 billion
SmithKline Beecham[1]
UK
24.8 billion
3.8 billion
Wyeth
US
24.8 billion
3.8 billion
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Le più grandi imprese ed i brevetti
Firm
% Patent %Patent
Period 1
Period 2
D
Abbott Laboratories
1.63%
5.75%
4.11
Bayer
27.60%
28.53%
0.93
Bristol-Myers Squibb
5.08%
6.23%
1.15
Glaxo Wellcome
1.52%
2.89%
1.38
Johnson & Johnson
3.91%
9.54%
5.63
Novartis
24.73%
18.69%
-6.04
Pfizer
2.89%
4.37%
1.49
Roche
9.05%
9.87%
0.82
SmithKline Beecham
5.58%
4.61%
-0.97
Wyeth
18.01%
9.51%
-8.50
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% di brevetti e tipi di istituzioni
NBFs
Established corporations
University
1986-1993
USA
40.4
38.1
21.5
Japan
3.1
86.9
10
3
80
17
UK
23.7
44.7
31.6
France
16.7
35
48.3
Switzerland
4.7
89
6.3
Netherlands
20
62.5
17.5
Denmark
5.7
92.5
1.8
Germany
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Distribuzione dei brevetti secondo tipo di
tecnologia ieri ed oggi
other
20%
Material
Handling
6%
biotech
5%
Organic
chemistry
40%
Pharmace
uticals
Cosmetics
7%
Oil
10%
control
instrument
other
5%
19%
Optical
7%
Macromul
ecolar
10%
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cosmetics
8%
oil
10%
medical
equipment
10%
organic
chemistry
33%
macromul.
10%
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RTA
Prendi I imprese i=1,…,I
Prendi J campi tecnologici j=1,…,I
Rtaij = (Pij / Sj Pij) /(SiPij / SiSj Pij). Pij è la somma del numero di
brevetti nel campo tecnologico j dell’impresa i.
(Pij / Sj Pij) =
% dei brevetti dell’impresa i nel campo
tecnologico j relativo SOLO ai brevetti
dell’impresa I
(SiPij / SiSj Pij) = % totale dell’impresa i su tutti i brevetti
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Una classificazione dei profili tecnologici di impresa
[Patent Share > 3%]
II. BACKGROUND
[RTAN < 0.3]
III. MARGINAL
I. CORE
[RTAN >0.3]
IV. NICHE
[Patent Share < 3%]
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Spostamento dei profili tecnologici a causa della
biotecnologia
D core
D backg.
Abbott Laboratories
0
3
Bayer
1
1
Bristol-Myers Squibb
0
0
Glaxo Wellcome
0
2
Johnson & Johnson
-2
1
Novartis
-1
3
Pfizer
-3
2
Roche
-1
1
SmithKline Beecham
-1
0
Wyeth
0
-1
Firm
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Risultati
• Le imprese hanno allargato la loro base di
informazione/consocenza
• Hanno seguito le più o meno la stessa direzione
• Hanno diminuito il numero delle core competencies
• Hanno aumentato il numero delle background
competencies
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Conclusioni
Ma perchè non hanno esternalizzato?
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Our understanding of the process of
technological change are more firmly
grounded than our knowledge of the associated
processes of organisational change, where
failure results less from technological
incompetence
than
from
established
competencies that become rigidities
(Keith Pavitt)
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