Il cammino verso l’Impresa
Snella
DAB Pumps SpA
Company Presentation
DAB History
1975: DAB was founded
1981: takeover of a factory
producing motors and die-casting
1986: takeover of Vema,
producer of circulators
1996: DAB becomes part of
Grundfos Group
DAB Mission
To be a worldwide leader in the
production of high quality pumps
for domestic water supply
DAB Values
Global Thinking
To be an active player in markets worldwide
Partnership
With Suppliers to reach excellence in the Supply Chain
With Customers by being strongly customer-oriented
DAB Identity Building
Based on innovation and total quality
Globalisation
By being phisically located in international markets
with commercial and production sites
Production Sites
Mestrino – Padua: HEADQUARTER
250 Employees; 20,000 m2
Dpts: Administration, Marketing & Sales, Purchase and Production Planning
Production: Jet Series, Circulators, Booster Sets,Submersible pumps
machining,plastic injection and stamping shops
Brendola – Vicenza
190 Employees; 15,000 m2
Dpts: R&D, testing room
Production: Norm Sized Pumps, In-Line Pumps, Motor Winding,machining
Castello di Godego - Treviso
60 Employees; 5,000 m2
Production: Aluminium die-casting, motor lamination, Shaft Machining
Qingdao- Shandong province- RPC
8,000 m2
Production: Assembly lines, machining, plastic injection shop
Commercial Branches
DAB Italy:
40 Agents, 20 deposits, 105 service points
DAB
DAB
DAB
DAB
DAB
DAB
Germany
Holland
Belgium
UK
Spain
Russia
Pumps America (with Leader Pumps)
World wide through Agents
120
100
103
106
112
94
80
83
600
60
40
550
557
20
564
535
548
550
500
0
2000
2001
2002
2003
2004
450
400
2000
1998
5.2 MIL. EUR (7,22% of t.T.)
1999
5 MIL. EUR (7% of t.T.)
‘00/’02
14 MIL. EUR (6% of t.T.)
‘03/’05
16 MIL. EUR (6% of t.T.)
2001
2002
2003
2004
DAB Range of Products
DAB offers a complete range of products for domestic water
supply, from small circulators to booster sets
CONTINUITA' DI RINNOVAMENTO GAMMA
COSTO COMPETITIVO (FULL COST)
IDENTITA' E QUALITA' PERCEPITA DEL PRODOTTO
GESTIONE E COMPETENZE RISORSE UMANE
GAMMA AMPIA E PROFONDA
LEAD TIME SU ORDER TO DELIVERY E DISPONIBILITA‘
SEGMENTAZIONE MERCATO (REATTIVITA' AL CAMBIAMENTO)
PREMUROSITA' DEL SERVIZIO E RETE POST VENDITA
Vision, Mission &
Values
•To be in a leading position
in the DWS selected countries
•To beat italian major DWS
companies in growth/year
• To develop sales in
enlarging market
• To continue to supply GF
R&D & products
Goals & Results
• To produce at lower costs
• To achieve the excellence
in supplying customers
• To be customer oriented
in all the activities
Vision, Mission &
Values
• To be the full supplier range
• To produce inside as much as
possible to lower production
costs
• To improve effectiveness &
efficiency in logistics
•To improve safety &
environmental activities
Goals & Results
• Support sales growth
• Outsource extra capacity needs
• Maintain current production
mission
• Optimize the logistic
chain
PRESENT STATE
DESIRED STATE
2002
2007
FOCUS ON
FLEXIBILITY &
COST EFFICIENCY
PRODUCE AT A
LOWER COST
Maintain current
production set-up.increase
resourse utilization
Increase volume and
tecnology sinergy among
departments and between
.
Support potential
development markets locally,
if needed
Streamline the
supply chain
Extend outsourcing in
low cost areas
CRITICAL SUCCESS
FACTORS
Investments in high
value core
components
manufacturing with
short pay-back
Lean Thinking
Information and
Communication Technology
Staff skills
Needs Analysis Development &
& Feasibility
Testing
Order handling
Production
Planning
New Product
Launch
Industrializa
tion
Material flow
management
Sales
Sales
New product
development
0-serie
Manufacturing
Customer
Care
Shipment
Order to
delivery
Marketing &
Sales
Quality
Control
Quality
management
system
Quality
Assurance
Certification
Marketing
Analysis
Suppliers
management
Recruitment
Employees
management
Training &
Development
Human
Resources
Project IT
support
Assistance
Data
security
Information
Technoloogy
Strategic Plan
Budgeting
Reporting
Payment
Collecting
Customer
Service
Purchase
marketing
Management
Account
Budgeting &
Reporting
Payment &
Collecting
La crescita ed il passaggio all’Azienda Snella
Sistema produttivo e flusso dei materiali
-Tranciatura lamierini
statore/rotore
- pressofusione alluminio
-lavorzione meccanica alberi
motore
- Terzisti
- stampaggio plastica
- stampaggio acciaio
- lavorazioni meccaniche con
transfer
- carpenteria leggera
-Assemblaggio su
linee automatiche
- assemblaggio job
shop
vernciatura
distribuzione
-lavorazioni meccaniche CNC e FMS
- avvolgimento motori
Componenti di
acquisto
La situazione
iniziale:
1999
Lunghi lead time di approvvigionamento e lunghi
tempi di attraversamento dei semi lavorati
Alto livello degli stock
Basso livello di servizio e lunghi tempi di risposta al
mercato
Alta qualità percepita del prodotto
Buona presenza su mercato
Gruppo di apparteneza di livello
mondiale
Efficacia
Efficienza
Eccellenza
DAB OPERATIONS
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
cliente
Ordine n° 34576
Cod 101267040 520
Cod 12056478 300
magazzino
Ordini di prod ai reparti
Ordini ai fornitori
cliente
Ordine n° 34576
Cod 101267040 520
Cod 12056478 300
magazzino
Ordini di prod ai reparti
Ordini ai fornitori
cliente
Rep produttivi
cliente
Abbattere tutte le barriere che impediscono la
realizzazione di questo sogno e creare i
presupposti che si avveri
L’analogia dell’uomo
Adolescenza
entusiasmo, scoperta
Giovinezza
forza e volontà
Maturità
equilibrio e discernimento
solidità e lungimiranza
.....
QUICK and DIRTY
DO IT ONCE, DO IT RIGHT
PLAN, DO, CHECK and ACT
.......
L’obiettivo ed il sogno generano la strategia ed il piano di azione
Da perseguire giorno dopo giorno con
perseveranza ,costanza,flessibilità e rigorosità
Eliminazione
magazzini intensivi
Riorganizzazione
ufficio acquisti
Informatizzazione di
(PM e
tutte le linee produttive
procurement) e
Controllo di
Qualità (Zero
difetti)
Secondo re-engineering
Canalizzazione dei
flussi OTD per
alcune produzioni
(gruppi e
normalizzate)
Terzo reengineering dei
flussi (macchine in
cadenza)
del lay-out delle
fabbriche(linee one piece
flow, robots)
Nuovo lay-out uffici
Produzione
Focalizzazione
investimenti sulle
prime fasi di
lavorazione
1999
Formazione su
lean production
Implementazione di
a tutto il
metodologie snelle di
personale di
gestione delle forniture: produzione e a
consignment stock, stock tutti i reparti
hotel, web procurement aziendali
Customer oriented shops
Primo cambio di
lay-out
2000
Modifica del sistema
di pianificazione
(introduzione del
concetto di
programmazione
successiva: codici
nonno,padre , figlio)
Quick and dirty
2001
Utilizzo di DBfiles
per snellire il
flusso informativo
(Data miner)
Primi approcci di
kanban
2002
Cambio del
sistema
informativo
Il team come
driver di
miglioramento
Qualità
totale come
stile di
lavoro:
Qualità
sicurezza e
ambiente
Sviluppo dei
team
autonomi di
miglioramento
Le 3C
2003
Organizzazione per
processi e basata sui
fatti (indicatori)
Do it once ,do it right
2004
2005
2006
Focus su 5S,
TPM,material flow
management
Total quality tools:
Six sigma
tools,Poka-Yoke)
Plan, do, check and act
Il coinvolgimento delle altre aree
• Formazione sui temi Lean a tutte le aree aziendali (R&D,
Commerciale, Sistemi Informativi, Amministrazione e Controllo,
Risorse Umane)
• Individuazione di temi di miglioramento ed integrazione (estensione
dei processi “snelli”)
• Realizzazione di alcuni interventi di miglioramento
La formazione
TEMA
Principi dell'Organizzazione snella
Riprogettare i processi in ottica snella
Strumenti di mappatura del valore
Misura del valore per i clienti
Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti
Tecniche di progettazione orientate alla produzione snella
Pianificazione della domanda
Gestione ordini e servizio al cliente e la fatturazione
Lean Accounting: il controllo di gestione in ambienti snelli
Analisi delle attività e analisi del valore
Misura delle prestazioni: dati economico-finanziari e dati prestazionali
Modelli organizzativi e gestione della polivalenza degli operatori
Sistemi informativi gestionali e modelli snelli
AREA
Comune
Comune
Comune
R&D
R&D
R&D
Commerciale
Commerciale
Controllo di Gestione
Controllo di Gestione
Controllo di Gestione
ICT/HR
ICT/HR
Alcuni esempi
Area R&D
Integrazione interna
• Ruolo e importanza dei project leader
• Necessità di una maggiore condivisione delle priorità e delle attività da svolgere
• Il Visible Planning è lo strumento adatto per aumentare la condivisione e il controllo
delle attività di progetto.
Integrazione verso l’esterno
• capacità di interpretare correttamente gli stimoli e le richieste di innovazione che
vengono dall’interno o dall’esterno dell’Azienda.
• I contatti con il mondo esterno sembrano per la maggior parte dei casi limitati al
mondo dei fornitori
Alcuni esempi (segue)
Area Commerciale
• Integrazione con l’Area Tecnica e il Marketing
 Condivisione e scambio di informazioni sulle caratteristiche del prodotto
 Coinvolgimento nelle fasi di ideazione del prodotto
 Partecipazione alle fasi di test pilota del prodotto sul mercato
• Integrazione con la Logistica
 Qualità dei dati storici da considerare
 Modalità di condivisione delle informazioni
 Utilizzo di strumenti comuni e integrati e standardizzazione dei documenti
Area Amministrativa
• Nel processo di controllo fatture fornitori sarebbe opportuno rilevare il numero delle
fatture il cui controllo dà esito negativo,
• In sede di chiusura mensile l’operazione più onerosa è quella della chiusura e del
controllo dell’inventario.
Alcuni esempi (segue)
Area Risorse Umane
• Sull’attuale disegno dei ruoli devono essere definiti espliciti collegamenti ai processi,
(definizione di obiettivi di prestazione di ruolo coerenti agli Indicatori Chiave di
Prestazione di processo.
• L’attuale premio di risultato va reso più “traente” per generare un effetto positivo sulle
persone.
Area Sistemi Informativi
• Gestione delle relazioni con i Clienti (CRM).
• Sistemi di pianificazione e programmazione della produzione a flusso senza ordini di
produzione.
• Utilizzo di sistemi di tipo kanban anche per la gestione della produzione interna di
semilavorati.
Achieve the best results
in..........
+61%
turnover
+203%
+41%
pbt
CTR/h
1999
2004
1999
2004
1999
DAB OPERATIONS
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
2004
Achieve the best results
in..........
prod costs/turnover
stock leve(days)
SUC top 25
1999
2004
1999
charged to supplier
1999
2004
2004
quality inspection costs €/mil
turnover
1,5
1
N° of supplier
0,5
0
1999
2004
1999
19 9 9
DAB OPERATIONS
EFFICACIA
2004
EFFICIENZA
ECCELLENZA
2004
Achieve the best results
in..........
internal rejection rate
Throughput-n° pumps
19 9 9
2004
qualit y inspect ion st af f
19 9 9
1999
2004
N° prod indirect staff
1999
Injury freq index n°/mil h
2004
19 9 9
DAB OPERATIONS
EFFICACIA
EFFICIENZA
2004
ECCELLENZA
2004
Achieve the best results
in..........
customer returns
1999
lead time days
2004
1999
2004
n° items finite products
1999
DAB OPERATIONS
2 004
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA
Stock
- 17% on budget
Delivery reliability
85%
Lead-time
-20,4% (from 17,9 to 14,24 days)
Suppliers reliability
83,47% (+ 6,8%)
Efficiency
91,68% (+ 0,5%)
OCE
82,34%
OEE (critical mach.)
not available
Prod rejection rate
1510 ppm
Sviluppo team autonomi
Scopo:
EXX
P MENON
-Autonomia operativa
OEE e
OCE,TPM e
SMED
Oxxxxi
-Delega di gestione del processo
Oxxxi,Vxxxxxti
-Responsabilità sugli obiettivi
Flusso dei materiali
Mappatura del Valore
Pxxxi,Fxxxx,Lxxx,Cx
xxxti
Monitoraggio Red e Green tags
Gestione indicatori di linea
5S e Poka-Yoke
Pxxx
Pxxx, Cxxxx
Cxxxx Lxxxxx
Pxxxxx Dirk
-Interazione a matrice su competenze ed
esperienze
Struttura: facilitatore e champion
master/coach
team leader
team operativo
Presupposti:visione comune, process oriented, capacità di relazione e
conduzione dei gruppi, 3C, abilità e competenza di ruolo, padronanza degli
strumenti
DAB OPERATIONS
EFFICACIA
EFFICIENZA
ECCELLENZA