AGENDA LOCALE 21 - CASENTINO
Incontro con gli attori (stakeholders) del Casentino
Partecipare alle scelte strategiche di lungo termine tramite un
sistema interattivo
1° Dicembre 2004
Filippo Strati (SRS – Italia; SQM-praxis – Germania)
www.srseuropa.it
www.sqm-praxis.net
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
1
Agenda 21 & Dichiarazione di Rio (1992)
Obiettivi e strategie dell’Unione Europea
Il sistema SQM – Sustainable Quality Management®
per l’Agenda Locale 21 del Casentino
Il sistema on-line per rendere efficace la
partecipazione del Forum all’Agenda Locale 21 del
Casentino
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
2
Agenda 21 e Dichiarazione di Rio (1992)
L’Agenda 21, approvata assieme alla Dichiarazione di Rio dalla
Conferenza Mondiale del 1992, indica la strada per lo sviluppo sostenibile,
L'Agenda 21 si chiama così perché precisa gli impegni da attuare nel 21°
secolo. Sono impegni che riguardano tutti i popoli del Pianeta, a scala
globale, nazionale e locale.
L'Agenda 21 nasce sulla base dei 27 principi della Dichiarazione di Rio.
Tutti sono importanti ed integrati a partire da quelli che dichiarano che:
La guerra è distruttiva dello sviluppo sostenibile e tutti i popoli
e gli Stati devono favorire la pace, lo sviluppo e la protezione
ambientale, l’eliminazione della povertà e dell’esclusione
sociale, relazioni eque e solidali tra persone, territori e
generazioni.
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
3
L’Agenda 21 – Conferenza Rio 1992:
un approccio multi-dimensionale
Lotta alla povertà ed all’esclusione sociale
Riconoscimento del ruolo delle donne, dei minori, degli anziani, delle
minoranze, delle persone diversamente abili e delle comunità locali
Pari opportunità tra uomini e donne: azioni positive a favore di queste
ultime
Salute umana
Cambiamento stili di vita, consumo e produzione
Dinamiche demografiche e sostenibilità
Approccio integrato per la conservazione, la pianificazione e la gestione
delle risorse della terra (atmosfera, diversità biologica, oceani, mare, aree
costiere, acque dolci, foreste, aree montane, rurali, agricole, urbane,
industriali)
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
4
L’Agenda 21 – Conferenza Rio 1992:
un approccio multi-dimensionale
Gestione non dannosa all’ambiente in tutti i settori (agricoltura, industria,
servizi) con attenzione alla produzione e al trattamento dei rifiuti, ai diversi
tipi di inquinamento
Partecipazione dei portatori / detentori d’interessi ambientali, economici e
sociali (stakeholders) nei processi decisionali dello sviluppo
Attivazione di tutti gli attori (stakeholders), ad esempio, autorità locali,
organizzazioni non governative, sindacati, associazioni di categoria,
associazioni dei cittadini, famiglie, singole persone, comunità scientifica e
tecnologica
Attivazione di risorse e meccanismi finanziari, innovazione, accesso e
trasferimento di tecnologie, informazione, istruzione, formazione,
consapevolezza sociale per lo sviluppo sostenibile
Strumenti e meccanismi di valenza internazionale (accordi, protocolli,
cooperazione a favore dei paesi in via di sviluppo)
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
5
ESSERE EUROPEI: dall’articolo 3 del progetto di Costituzione
Europea. L’UNIONE:
•promuove la pace, i suoi valori e il benessere dei suoi popoli.
•si adopera per lo sviluppo sostenibile dell'Europa, basato su una crescita economica
equilibrata, un'economia sociale di mercato fortemente competitiva che mira alla
piena occupazione e al progresso sociale, e un elevato livello di tutela e di
miglioramento della qualità dell'ambiente.
•Combatte l'esclusione sociale e le discriminazioni e promuove la giustizia e la
protezione sociale, la parità tra donne e uomini, la solidarietà tra le generazioni e la
tutela dei diritti dei minori.
•Promuove la coesione economica, sociale e territoriale, e la solidarietà tra gli Stati
membri.
•Rispetta la ricchezza della sua diversità culturale e linguistica e vigila alla
salvaguardia e allo sviluppo del patrimonio culturale europeo.
•Contribuisce alla pace, alla sicurezza, allo sviluppo sostenibile della Terra, alla
solidarietà e al rispetto reciproco tra i popoli, al commercio libero ed equo,
all'eliminazione della povertà e alla tutela dei diritti umani, in particolare dei diritti
dei minori, … dei principi della Carta delle Nazioni Unite.
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
6
ESSERE EUROPEI:
Per concretizzare la visione dell'Unione Europea a 27 Stati, la Commissione
Europea ha presentato (Febbraio 2004) un nuovo quadro finanziario per il
periodo 2007 – 2013, destinando le risorse su tre priorità tra loro correlate:
•Sviluppo Sostenibile (89-87% delle risorse) per una migliore qualità
della vita, tramite una politica economica finalizzata a coniugare
competitività, coesione ed occupazione, una politica ambientale tesa
alla conservazione e gestione delle risorse naturali con particolare
attenzione ad un radicale rinnovamento dello sviluppo agricolo, rurale
e della pesca, una politica sociale e culturale fondata sulla solidarietà
tra le generazioni e tra diversi popoli su scala internazionale
•Cittadinanza, Libertà, Sicurezza e Giustizia (1-2% delle risorse) per
il pieno accesso ai diritti fondamentali dell’Essere Europei
•Rafforzamento del ruolo dell'Unione come partner mondiale (10%
delle risorse).
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
7
Sul sito web dell’Unione Europea sullo sviluppo sostenibile si
legge che lo Sviluppo Sostenibile:
• Può essere definito semplicemente come una migliore qualità della vita per ciascuno,
oggi e per le future generazioni.
• È una visione di progresso che unisce sviluppo economico, protezione dell‘ambiente e
giustizia sociale.
• I suoi valori sono riconosciuti dai governi democratici e dai movimenti politici in
tutto il mondo
• Riguarda:
• uno sviluppo economico bilanciato ed equo
• alti livelli di occupazione, coesione ed inclusione sociale
• un alto livello di protezione ambientale e di uso responsabile delle risorse
naturali
• un coerente ciclo decisionale aperto, trasparente e responsabile
• un’efficace cooperazione internazionale per promuovere globalmente lo
sviluppo sostenibile
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
8
SOSTENIBILITA’ & SVILUPPO
 Sostenibilità significa RICONCILIAZIONE tra UMANITA’ & NATURA
 Sostenibilità è una “idea regolativa” perché, senza prescrivere rigidi
modelli attuativi, orienta la consapevolezza, la volontà e le azioni delle
persone integrando:
 futuro e presente (le attuali e le future generazioni)
 locale e globale (il Pianeta e lo specifico contesto di vita)
 Lo sviluppo finalizzato a migliorare la Qualità della Vita “riconciliando
Umanità & Natura” è Sviluppo Sostenibile
“Non ereditiamo la Terra dai nostri genitori; la
prendiamo in prestito dai nostri figli”
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
9
Convergenza delle strategie
dell’Unione Europea
 occupazione
 inclusione sociale e lotta alla povertà
 sviluppo sostenibile
 governance
 responsabilità sociale delle imprese
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
10
La strategia dell’Unione Europea per lo Sviluppo Sostenibile:
Un’Europa Sostenibile per un Mondo Migliore (COM(2001) 264)
L’Unione Europea usa la definizione universale (Rio 1992, Johannesburg (2002):
“è sostenibile quello sviluppo in grado di soddisfare i bisogni
delle generazioni attuali senza compromettere la capacità delle
generazioni future di soddisfare i propri bisogni”
(Commissione Brundtland - ONU, 1987).
Tutte le politiche devono essere valutate per il loro contributo allo sviluppo sostenibile,
perché:
è un obiettivo globale
offre all’Unione Europea una visione di lungo termine “una società dove sviluppo
economico, coesione sociale e protezione ambientale camminano mano nella mano”
permette di mantenere i ritmi di crescita economica riducendo la povertà,
l’esclusione sociale ed il consumo ambientale
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
11
GOVERNANCE
È un concetto molto più ampio di quello di governo e si riferisce al processo che
coinvolge istituzioni formali e quelle della cosiddetta “società civile”.
Le istituzioni sono l’espressione delle autorità pubbliche (governi), la società civile è il
tessuto sociale costituito da una vasta gamma di associazioni locali, create dai cittadini.
GOVERNANCE EUROPEA: Libro Bianco (COM(2001) 428)
Apertura: le istituzioni devono essere aperte e vicine ai cittadini
Partecipazione: dei cittadini nelle fasi di elaborazione, implementazione e verifica
Responsabilità: chiare visioni e missioni del ruolo rivestito verso i cittadini
Efficacia: chiare finalità, risultati attesi, compiti e valutazioni del loro impatto futuro
Coerenza: le politiche devono essere orientate alla visione globale del sistema
complesso (relazioni) per integrare sviluppo economico, socio-culturale ed ambientale
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
12
Governance è il processo relazionale tra strutture pubbliche
(governo e amministrazione), cittadini (capitale umano) e loro
reti relazionali spontanee (capitale sociale).
Capitale
istituzionale =
governo
Capitale Sociale =
organizzazioni dei cittadini
Capitale
Umano =
Cittadini
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
13
UNIONE EUROPEA: STRATEGIA PER LA RESPONSABILITA’
SOCIALE DELLE IMPRESE (COM(2001) 366) E (COM(2002) 347)
Integrazione, su base volontaria, degli aspetti sociali ed ambientali nelle
attività imprenditoriali e nell’interazione con gli stakeholders
Sviluppo Sostenibile
Stakeholders dell’impresa
Economia (Capitale creato dall’umanità)
Socio-cultura (Capitale umano e sociale)
Ambiente (Capitale naturale)
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
14
L’Agenda Locale 21
I governi e le amministrazioni pubbliche (capitale istituzionale), i cittadini
(capitale umano), le loro associazioni di rappresentanza (capitale sociale)
coniugano principi, concetti dello sviluppo sostenibile per
agire localmente (comune, comunità montana, etc.)
pensando globalmente (strategie dell’Unione Europea e
dell’ONU)
L'Agenda Locale 21 è la strategia che compone il piano di sviluppo locale
sostenibile, tramite approcci, metodi e strumenti adeguati al contesto
territoriale
Come costruirlo, gestirlo, monitorarlo e valutarlo?
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
15
SQM – Sustainable Quality Management
®
Un sistema completo e flessibile per gestire i processi
della sostenibilità basato su semplici domande
Quale
direzione dare al nostro futuro?
ORIENTAMENTO – I principi dello Sviluppo
Sostenibile
Quali
forze e capacità sociali cooperano per tale sviluppo?
POTENZIALE SOCIALE – I fattori-chiave locali per
lo Sviluppo Sostenibile
Quali
leve possono essere usate per ri-orientare lo sviluppo?
DINAMICA di Azione – Le leve di trasformazione
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
16
SQM – Sustainable Quality Management ®
ORIENTAMENTO: 10 Componenti di Sostenibilità:
COSA vogliamo sostenere?
L’integrazione della
COME lo vogliamo sostenere?
1. Dimensione ambientale
2. Dimensione economica
3. Dimensione socio-culturale
PERCHE’ lo vogliamo sostenere?
Integrando quattro principi sistemici
1. Diversità
2. Sussidiarietà
3. Networking / Partnership
4. Partecipazione
Per integrare
1. Equità tra persone: sociale e di genere
2. Equità tra territori: interlocale
3. Equità tra generazioni: intertemporale
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
17
SQM – Sustainable Quality Management ®
POTENZIALE SOCIALE:
la Governance dello sviluppo locale sostenibile:
CHI deve essere mobilitato per realizzare lo sviluppo sostenibile?



Il Capitale istituzionale (4 fattori – chiave)
Il Capitale Umano (6 fattori - chiave)
Il Capitale Sociale (6 fattori – chiave)
16
fattori-chiave
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
18
SQM – Sustainable Quality Management ®
DINAMICA di Azione: QUANDO
6 leve di trasformazione
- Sviluppo della comprensione dei problemi
- Apprendimento continuo ed aperto
- Negoziazione e co-decisione
- Creazione di una visione condivisa
- Orientamento al cliente
- Orientamento al risultato
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
19
SQM – Sustainable Quality Management
®
Architettura del sistema SQM per la
LA21 del Casentino
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
20
Sistema on-line tramite Internet composto da cinque sezioni di
lavoro interattive con differenti responsabilità (compiti) degli
stakeholders:
1. Analisi contesto locale
2. Analisi temi specifici
3. Sviluppo strategie LA21 (visioni e percorsi condivisi)
4. Sviluppo del programma LA21 (assi, misure, obiettivi,
risorse)
5. Implementazione del programma LA21: sviluppo di progetti
dal basso
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
21
Il Forum degli attori (stakeholders)
Gruppo esterno “Comunità Montana”
Gruppo interno “Comunità Montana”
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
22
La rete: sistema on-line per interazione stakeholders
Dibattito generale
portale Comunità Montana
www.agenda21.casentino.toscana.it
SQM – Agenda 21 Casentino:
Analisi contesto locale
Analisi temi specifici
Sviluppo delle strategie LA21
Sviluppo del programma LA21
Implementazione del programma LA21:
sviluppo progetti
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
23
Accesso tramite password su base volontaria!
Formazione all’uso del sistema su base volontaria!
Login
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
24
Il sistema SQM per la LA21-Casentino
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
25
Il sistema SQM per la LA21-Casentino
1. Analisi contesto locale
1.1. Quadro d’insieme
Home
Form per l’analisi SQM /
SWOT
1.1.1. Analisi SQM
1.1.1. Orientamento
1.1.1. Potenziale Sociale, distinto in Capitale Istituzionale, Capitale Umano e Capitale Sociale
1.1.1. Dinamica
1.1.2. Indicatori principali
1.1.2. Orientamento
1.1.2. Potenziale Sociale, distinto in Capitale Istituzionale, Capitale Umano e Capitale Sociale
1.1.2. Dinamica
1.2. Sommario
1.2.1. Ipotesi innovatrici
1.2.2. Risultati attesi
1.2.3. Strumenti finanziari e organizzativi
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
26
Il sistema SQM per la LA21-Casentino
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
27
Orientamento Quale
Cosa?
direzione seguire per lo
sviluppo sostenibile?
Dimensioni di sviluppo
Perché?
Descrittori generali di
ciascun aspetto SQM
Dimensioni di equità
Come?
Principi sistemici
Potenziale Sociale
Chi?
Quali capacità costruire
per gestire la direzione?
Capitale istituzionale
Capitale sociale
Capitale umano
Dinamica
Quando?
Quali energie stimolare
per produrre il
cambiamento?
Leve di trasformazione
Analisi SQM / SWOT
Ipotesi di azioni
innovatrici
Indicatori relativi alle
ipotesi di azioni innovatrici
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
28
Il sistema SQM per la LA21-Casentino: esempio
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
29
L’analisi SQM / SWOT
•è un’analisi qualitativa che valorizza la diversità di opinione e permette di
trovare soluzioni per determinare percorsi condivisi.
•è basata sull'intuizione, sulla capacità di sintesi e di visione di sistemi e processi,
nonché sulla creatività per individuare soluzioni.
•visualizza percezioni e ragionamenti, aprendoli ad una positiva combinazione in
termini di soluzioni.
•riguarda:
•Strengths, punti di forza
•Weaknesses, punti di debolezza
•Opportunities, opportunità
•Threats, minacce
di qualsiasi progetto, piano, programma, iniziativa, impresa,
contesto locale si vuole migliorare secondo i criteri basilari dello
sviluppo sostenibile
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
30
L’analisi SQM / SWOT combina presente (forze e debolezze) e futuro
(opportunità e minacce) per delineare ipotesi di azioni innovatrici.
Una volta determinate tali ipotesi, esse sono supportate da indicatori (dati
quantitativi) che servono a misurare e valutarne gli impatti prima, durante e dopo
l’implementazione delle azioni condivise.
Si tratta di scrivere brevi frasi nelle apposite righe dei questionari che appaiano
sullo schermo. Le frasi possono essere al massimo 5. Devono essere sintetiche,
usando “parole chiave”.
Le suddette valutazioni vanno svolte leggendo prima la descrizione dell’aspetto
SQM esaminato e riportata all’inizio di ciascun questionario.
Si procede attraverso le seguenti fasi.
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
31
Prima fase: riempire le quattro colonne.
Subito sotto la descrizione dell’aspetto SQM preso in considerazione, è inserita una
tabella, composta da 4 colonne:
•Strengths, punti di forza
•Weaknesses, punti di debolezza
•Opportunities, opportunità
•Threats, minacce
Ciascuna colonna è composta da 5 cinque al massimo.
In tali righe si scrivono le nostre sintetiche valutazioni, usando “parole chiave”.
Si assegna un punteggio alle frasi scritte secondo una scala da 1 a 5.
Il valore 1 significa poco rilevante, il valore 5 significa massima rilevanza.
Una volta assegnati i valori alle valutazioni fatte, si assegna un valore medio (casella
accanto al nome della colonna) che non è una media matematica, ma un valore d’insieme,
cioè di sintesi dei pesi numerici attribuiti alle nostre valutazioni.
Può succedere, infatti, che un 5 dato ad una valutazione abbia per noi una tale rilevanza
da elevare il valore complessivo della colonna. Ma può accadere anche il contrario,
abbassando il punteggio che deriverebbe dalla semplice media aritmetica.
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
32
Seconda fase: individuare ipotesi di azioni innovatrici combinando i risultati della
colonna delle Forze (S) con quella delle Minacce (T)
Si esaminano le valutazioni scritte nella colonna delle S (forze) e delle T (minacce), e si
confrontano.
La domanda è: cosa fare affinché le S (punti di forza) non diventino W (debolezze) a
causa delle possibili minacce individuate?
Ipotesi innovatrici: S + T # W
Si scrivono al massimo due ipotesi di strategie.
Le ipotesi devono iniziare con un verbo. Questo ci facilita a vedere l’azione, ad esempio:
promuovere, avviare, costruire, etc.
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
33
Terza fase: individuare ipotesi di azioni innovatrici combinando i risultati della
colonna delle Debolezze (W) con quella delle Opportunità (O)
Si esaminano le valutazioni scritte nella colonna delle W (debolezze) e delle O
(opportunità), e si confrontano.
La domanda è: cosa bisogna fare perché le W (debolezze) diventino S (punti di forza)
usando le O (opportunità)?
Ipotesi innovatrici: W + O =S
Si scrivono al massimo due ipotesi di strategie.
Le ipotesi devono iniziare con un verbo. Questo ci facilita a vedere l’azione, ad esempio:
promuovere, avviare, costruire, etc.
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
34
Quarta fase: combinare le ipotesi di azioni innovatrici derivate dal
confronto tra Debolezze (W) ed Opportunità (O) e dal confronto tra Forze
(S) e Minacce (T)
Abbiamo un certo numero di ipotesi innovatrici (al massimo 4). Esse derivano
dalla comparazione fatta e raffigurabile nelle seguenti direzioni di intervento.
Le due direzioni di azione
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
35
Fusione dei risultati
A questo punto, si mettono assieme tutte le ipotesi, confrontando i risultati
ottenuti al fine di fonderli, unendo le azioni eguali, aggregando quelle similari,
evidenziando quelle che rimangono distinte.
Risultati per ciascun
aspetto SQM
Profilo riassuntivo del
contesto locale per
ciascun aspetto SQM
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
36
Il sistema SQM per la LA21-Casentino: esempio
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
37
Il sistema SQM per la LA21-Casentino
2. Analisi temi specifici
2.1. Quadro tematico - settoriale
2.1.1. Analisi SQM - Orientamento
2.1.1. Orientamento
2.1.2. Indicatori specifici
2.1.3. Performance aziendale
2.2. Sommario
2.2.1. Correlazione tra ipotesi innovatrici
2.2.2. Correlazione tra risultati attesi
2.2.3. Correlazione tra strumenti finanziari e organizzativi
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
38
Il sistema SQM per la LA21-Casentino
3. Sviluppo delle strategie LA21
3.1. Laboratorio scenario locale
3.1.1. Visione del futuro
3.1.2. Percorsi innovatori
3.1.3. Sommario
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
39
Il sistema SQM per la LAG21-Casentino
4. Sviluppo del programma LA21
4.1. Assi, misure, sottomisure
4.2. Obiettivi
4.3. Beneficiari
4.4. Risorse finanziarie
4. 5. Responsabili (persone di contatto)
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
40
Il sistema SQM per la LA21-Casentino
5. Implementazione del programma LA21: Sviluppo di progetti
5.1. Analisi SQM
5.1. Orientamento
5.1.1. Potenziale Sociale, distinto in Capitale Istituzionale, Capitale Umano e Capitale Sociale
5.1.1. Dinamica
5.2. Indicatori principali
5.2.1. Orientamento
5.2.1. Potenziale Sociale, distinto in Capitale Istituzionale, Capitale Umano e Capitale Sociale
5.2.1 Dinamica
5.3. Risultati attesi: ipotesi di azioni innovatrici
5.3.1. Beneficiari
5.3.2. Promotori
5.3.4. Sostenitori
5.4. Piano di lavoro
5.4.1. Pacchetti di lavoro (work package): finalità, compiti, prodotti, tappe, risultati attesi, tempi
5.4.2. Raccordo dei pacchetti di lavoro
5.4.3. Gantt e PERT
5.4.3. Piano finanziario (costi)
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
41
Piano di lavoro
2004
2005
•Analisi e selezione stakeholders
•Istituzione del Forum
•Sistema on-line per interazione tra stakeholders
Avvio sistema SQM per:
Analisi contesto locale
Analisi temi specifici
•Quadro metodologico per una strategia di lungo periodo
•Esercitazione su Analisi SQM/SWOT attuali iniziative
•Sistema SQM per:
1. Analisi contesto locale
2. Analisi temi specifici
Predisposizione del sistema SQM per:
4. Sviluppo del programma LA21
5. Implementazione del programma LA21:
sviluppo di progetti
3. Sviluppo delle strategie LA21
•Assistenza all’implementazione del sistema
•Assistenza all’implementazione del sistema
•Formazione operatrici / operatori
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
42
SQM: Il quadro di riferimento analitico
ORIENTAMENTO:
POTENZIALE SOCIALE: Fattori-chiave
Componenti dello Sviluppo Sostenibile
O1 Ambiente
P1
Percezione della varietà di approcci allo sviluppo
O2 Economia
P2
Creatività ed innovazione in una cultura imprenditoriale che enfatizza la
responsabilità verso la comunità
P3
Capacità di affrontare complessità ed ambiguità e di anticipare il
cambiamento
P4
Apertura all'arricchimento della propria cultura ed al miglioramento della
coesione multiculturale
O7 Diversità
P5
Scoperta e ricodificazione delle specificità territoriali e del sapere locale
O8 Sussidiarietà
P6
Abilità di raggiungere il proprio livello ottimale di risultati e soddisfazione
O9 Networking e partnership
P7
Distribuzione frattale delle competenze (bilanciamento delle
responsabilità tra dimensioni e livelli decisionali)
P8
Autonomia di potere decisionale all'interno di sistemi che la facilitano
P9
Fiducia primaria sulle proprie risorse senza compromettere quelle degli
altri
Leve di trasformazione
P10
Sistema di valori condivisi, considerando le interdipendenze ambientali,
socio – culturali ed economiche
D1 Sviluppo della comprensione dei problemi
P11
Coesione sociale
O3 Socio-cultura
O4 Equità tra persone
O5 Equità tra comunità
O6 Equità tra generazioni
O10 Partecipazione
DINAMICA di Azione:
D2 Apprendimento continuo ed aperto
P12
Opportunità e spazio per interazioni eque
D3 Negoziazione e co-decisione
P13
Capacità di creare visioni condivise
D4 Creazione di una visione condivisa
P14
Integrazione delle capacità sociali e tecniche nel processo di innovazione
D5 Orientamento al cliente
P15
Accesso all'informazione, al dialogo ed al dibattito
D6 Orientamento al risultato
P16
Molteplicità di interazioni, sviluppate da animatori locali
Filippo Strati www.srseuropa.it /
www.sqm-praxis.net
43