Burt Perrin:
Effective
Use and Misuse
of Performance Measurement
a cura di Eugenia De Rosa e Silvia Sansonetti
Appropriatezza dell’Uso
della Perfomance Measurement (PM)
L’articolo individua le mancanze della logica della PM e
fornisce alcuni esempi dei modi attraverso cui la PM è
adottata in modo non appropriato ai fini valutativi.
Esso identifica, inoltre, strategie per un uso appropriato
della PM in ambito valutativo.
Considerazioni iniziali
 Ampia diffusione delle misure di performance presentate
come nuovo strumento che consente di porre il focus sui
risultati dei programmi.
 Scarsa ricognizione di tentativi precedenti analoghi alla
PM .
Appropriatezza della PM
La PM è appropriata per:
 il monitoraggio degli obiettivi;
 far emergere domande di ricerca;
 identificare aree che richiedono attenzione manageriale o
di gestione.
Inappropriatezza della PM
Non è appropriata per :
 valutare risultati;
 determinare direzioni future;
 allocare risorse.
In sostanza la PM può essere una componente di una
strategia valutativa complessiva.
Background e storia della PM
La misurazione di performance (PM) è propagandata come il
nuovo strumento per:
• porre il focus su risultati e costi,
•per determinare quanto sono fondati i programmi,
•per provvedere ad un controllo delle spese (accountability).
Ma la PM già esistevano nel 1960. Nuovo è solo il nome
(Winston, 1997). Nel dibattito attuale mancano riferimenti
alle esperienze precedenti (anni ’70 e inizi anni ’80):
MBO – Management by Objectives;
PPBS – Program Planning and Budgeting Systems;
MBR – Management by Results.
Principale limite della PM
Scelta di indicatori semplici, di conteggio aventi nessuna o
scarsa relazione con quanto previsto nel programma; spesso
gli indicatori di risultato erano indicatori di attività
periferiche rispetto a quanto previsto dal programma
1 domanda e 8 osservazioni
Le limitazioni della PM sono imputabili ad un loro erroneo
utilizzo o alla logica sottostante? Analizziamone la logica:
1. Interpretazioni differenti di medesimi termini e concetti.
2. Goal Displacement: spostamento di attenzione in quanto
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guidati dall’intento di produrre buone statistiche.
Utilizzo di misure insignificanti e irrilevanti.
Costs savings and costs shifting.
Differenze ‘within’ occultate da indicatori di aggregazione.
Limiti di approcci alla valutazione basati su obiettivi
(Patton e Scriven).
Utilizzo per prendere decisioni e per deliberare in merito
all’allocazione di risorse.
Minore attenzione ai risultati.
Strategie per un utilizzo efficace della PM
La PM deve essere una componente nell’ambito di una più
ampia e comprensiva strategia di valutazione.
Fattori da considerare nell’utilizzo di indicatori di performance
(PI):
 servono come mezzi per individuare domande su cosa
funziona e cosa non funziona, su quali siano i punti da
sviscerare, dove indagare i meccanismi e la teoria del
programma, quindi, sono più appropriati per la
pianificazione e il monitoraggio e non tanto per la
valutazione;
 riconoscere che ogni metodo di valutazione, e quindi anche
la PM, presentano dei limiti che possono essere superati solo
tramite un uso combinato di metodi (non solo PI);
 riconoscere che gli indicatori di performance (PI) sono
appropriati per alcune attività di valutazione e non per altre
(es. raccolta di rifiuti, prevenzione), essere strategici, .
6 strategie
per minimizzare un uso inappropriato dei PI
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Essere realistici nel considerare il contesto, politico e organizzativo
e costruire indicatori in grado di minimizzare un uso sbagliato.
Elaborazione di un modello logico può aiutare a identificare quali
forme di risultato è realistico attendersi dato lo stato del
programma.
Testare gli indicatori precedentemente per anticipare le
applicazioni sbagliate consapevoli che ciò non metterà al riparo da
tutti gli errori.
Rivedere le misure scelte e aggiornarle frequentemente
coerentemente al cambiare di bisogni, circostanze, priorità e
opportunità;
Coinvolgere attivamente gli stakeholders, compreso lo staff del
programma e gli utilizzatori, nell’elaborare, rivedere e visionare le
misure, nell’interpretare i risultati e nell’identificarne le
implicazioni;
Utilizzare indicatori multipli per esaminare tanti aspetti dei
programmi inclusi processi, prodotti e risultati.
Conclusioni 1: PI
Gli Indicatori di Performance (PI) sono utili soprattutto in
alcune circostanze, soprattutto per il monitoraggio. Aiutano
a sollevare Domande di ricerca valutativa e ad identificare
aree che richiedono maggiore attenzione mentre sono
limitanti nel formulare giudizi sui risultati.
Utilizzati isolatamente, premiano e incoraggiano le attività
sbagliate e inducono ad una minore attenzione nei confronti
dei risultati e della qualità.
Spesso la seduzione dei numeri ha vita propria anche quando
questi sono privi di significato.
Conclusioni 2: PM
La PM è utilizzata in maniera efficace:
1. se i programmi hanno risorse adeguate compresa
l’esperienza tecnica necessaria ad elaborare/costruire buoni
indicatori di performance;
2. se gli stakeholders sono coinvolti nella costruzione e
nell’utilizzo delle misure;
3. bisogna disporre di tempo per costruire, testare, rifinire,
rivedere e aggiornare le misure.
Purtroppo molte di queste condizioni non possono essere soddisfatte
nella realtà dove accade spesso che condizioni o realtà politiche
impongono PM secondo un approccio top-down (tempi brevi e focus
su accountability).
Conclusioni 3
Si apre una questione che pertiene alla responsabilità
professionale del valutatore.
Non è realistico realizzare sempre valutazioni complesse.
Spesso vi è bisogno di approcci alla valutazione semplici, di
tecniche veloci e poco eleganti .
Il loro impiego può comunque consentire di fornire ai
managers informazioni su quando investire in valutazioni
complesse e su quali sono i tipi di valutazione che possono
stimolare e premiare l’innovazione e la sperimentazione.