Gestione della fornitura e Scm
Mappare e rappresentare la VC: good
practices – il caso Patagonia
Brembo
Shimano
Coasting Bikes (Shimano)
Gore - Tex
Queen Victoria: il ruolo delle Pmi
nella GVC della crocieristica
La value chain: Cunard
Turn-key supplier: Fincantieri
Pmi locali: indotto vs. fornitori strategici
Locale/globale
• Nel caso della Queen Victoria
– Fincantieri gioca il ruolo di impresa leader in grado di
interfacciarsi con il mercato e di farsi carico della
costruzione secondo le specifiche del buyer
– L’indotto, lontano dalla logica del subappalto al fine di
ridurre i costi, è composto di fornitori strategici, inteso
come serbatoio di competenze sofisticate ed in grado di
attivarsi sulle richieste della committenza
L’internazionalizzazione in MSLV
Il caso Atelier Speedy
Internazionalizzazione produttiva
 Filiale indiana: Les Ateliers de Pondicherry PVD LTD (Ponducherry)
 Contoterzisti italiani:
- Terzista in provincia di Caserta prod.ne manifatturiera
- Terzisti nella Riviera del Brenta per outsoucing fasi parallele
Internazionalizzazione commerciale
 Hub distributivo di Parigi
 Rete di negozi monomarca di proprietà LV (430 punti vendita)
La Global Value Chain
della calzatura sportiva LV (2)
Come gestire la complessità delle relazioni di
filiera?
Quali sono le decisioni rilevanti per attivare
rapporti di fornitura?
Come si valutano le prestazioni e le competenze
dei supplier?
Come si identifica il fit tra supplier e fabbisogno
dell’impresa?
Quale ruolo rivestono i fornitori nella generazione
di valore?
Aspetti chiave nella gestione della
filiera
Make or buy?:
insourcing vs. outsourcing
Se “Buy”, da chi e in che modo?
Selezione dei fornitori
politiche di fornitura
Make or buy?
• Aspetti chiave nella gestione delle relazioni di
filiera: make or buy?
– Numerosi fattori concorrono al posizionamento
dell’impresa nella propria filiera (il passato, il know-how,
le valutazioni economiche, ecc.)
– Il posizionamento dell’impresa nella propria filiera è (o
dovrebbe essere) una delle fonti del vantaggio
competitivo
• Se buy, da chi?
– IL criterio economico: valutazione basata sui costi di
fornitura
– E’ un criterio sempre valido?
Outsourcing: motivazioni e benefici
•
Motivazioni aziendali generali
–
–
–
•
Il miglioramento
–
–
–
–
–
•
Riduce investimenti in asset
Genera liquidità trasferendo asset al fornitore
Incremento dei ricavi
–
–
–
•
Migliora le prestazioni operative (qualità, produttività, tempi-ciclo)
Garantisce competenze abilità e tecnologie non reperibili facilmente
Migliora la gestione ed il controllo interni
Migliora la gestione del rischio
Permette di acquisire idee innovative
Motivazioni finanziarie
–
–
•
Incremento di efficacia in virtù della focalizzazione su ciò che si sa fare meglio
Aumento della flessibilità per adeguarsi al mercato
Trasformazione dell’organizzazione aziendale
Aumenta il potenziale di accesso a nuovi mercati attraverso la rete del fornitore
Accelera l’espansione grazie all’utilizzo di capacità “pronta”
Sfrutta competenze commerciali esistenti
Costi
–
–
Riduzione dei costi (compressione costi fornitore)
Converte i costi fissi in variabili
I costi di fornitura
• Costi di transazione: avvio della relazione,
sostituzione del fornitore, coordinamento e
negoziazione, …
• Costi di gestione delle scorte: costi di
mantenimento a scorta, costo/opportunità delle
immobilizzazioni, obsolescenza e deperimento,…
• Costo di qualità della fornitura: difettosità,
livello tecnico, capacità innovativa, …
• Costi di competitività: ?
Il costo nelle relazioni di filiera
• Si tratta di una dimensione molto importante,
ma…
– Non sempre è la principale o più importante
– Che cosa sono i costi? Come definirli più
compiutamente?
– Non sempre il minor costo è coerente con gli obiettivi
strategici dell’impresa
Due prospettive sulle relazioni di filiera
• Due domande diverse riflettono due diversi
orientamenti verso il tema della gestione dei
rapporti di filiera:
– 1. Che tipo di relazioni con i fornitori è più conveniente
per l’impresa? (Politiche di fornitura in ottica
tradizionale)
– 2. Che tipo di relazioni con i fornitori genera maggior
valore per l’impresa e la filiera? (politiche di fornitura in
ottica di SCM)
• Dalla filiera alla Catena del valore
Catena del valore
• Ciascuna impresa si specializza in base alle
proprie competenze distintive
• Per trarre le massime potenzialità dalla propria
specializzazione occorre relazionarsi
efficacemente con le imprese a monte e a valle
della filiera
• La capacità di un’impresa della filiera di creare
valore si ripercuote sull’intera filiera
• Questa visione orientata al valore (alla sua
creazione vs. “costo”) cambia l’ottica con la quale
le imprese si relazionano con le imprese della
propria filiera
Casi
Il caso Dell
Il modello di business
•
•
•
•
Vendita diretta (web+telefono)
Velocità e riduzione dei prezzi
Technology selector
Virtual integration
– Orchestrazione di una complessa rete di fornitori e
condivisione di informazioni sulle dinamiche della
domanda
– Riduzione delle scorte, riduzione del lead time
La “caduta”
• Fiducia eccessiva nella single formula:
– Vendere Computer custom e venderli a prezzi bassi
– Focus sul mercato Business (70%) mentre i segmenti a
maggior crescita sono stati laptop (e il consumer market
in generale) e mercati emergenti
– Applicazione del modello di business ad altri prodotti in
cui la customizzazione non è un fattore rilevante (TV,
stampanti)
– Scarsa attenzione ai nuovi driver di crescita nel mercato
dell’informatica: design, servizio, try and buy
Le relazioni di fornitura: Win-lose
Le relazioni di fornitura: Win-Win
Gestione della filiera in ottica
tradizionale
• Decisioni make or buy: in base a know-how ed
efficienza relativa
• Valutazione del rapporto: in base all’economicità
della singola transazione
• Relazione di filiera: gioco a somma zero
• Regolazione dei rapporti di filiera: orientamento al
contratto ed alle condizioni dello scambio
Vantaggi e limiti dell’ottica tradizionale
• Vantaggi:
– Riduzione dell’incertezza
– Efficace per relazioni “semplici” (low tech, bassa
competitività)
• Limiti:
– Non considera le implicazioni strategiche delle scelte
make or buy
– Non considera le implicazioni strategiche delle
interdipendenze tra le diverse fasi produttive della filiera
Supply chain management: una
risposta alla complessità
• Complessità dell’ambiente competitivo
– Dinamismo della tecnologia e dei mercati (in questo
quadro le decisioni make or buy divengono strategiche)
– Interdipendenza crescente delle fasi produttive (è
necessario un elevato grado di coordinamento)
– Difficoltà tecnico-organizzative per l’integrazione
verticale (nuovi modelli di coordinamento)
SCM: criteri e valutazioni
• Decisioni make or buy: in base alle capacità di
coordinamento
• Valutazione del rapporto: in base a valutazioni di
medio-lungo termine
• Relazioni di filiera: gioco a somma positiva
• Regolazione dei rapporti di filiera: orientamento
ad obiettivi comuni
Prospettive a confronto
Variabili rilevanti per le scelte di
negoziazione
• Costi di avvio e di gestione della relazione
• Grado di personalizzazione della fornitura
• Complessità del prodotto ed ibridazione
tecnologica
• Criticità della fornitura
• Reperibilità della fornitura sul mercato
• Obiettivi fornitore vs. obiettivi cliente
Variabili rilevanti
• Costi di avvio e di gestione della relazione
-Costi di transazione
-Costi di gestione degli approvvigionamenti
-Costi legati alla qualità della fornitura
• Minimizzare la somma dei costi, non la singola
voce
• Contratti aperti vs. contratti chiusi (risk
sharing)
Supply contracts: risk e revenue
sharing
• I contratti di fornitura consentono una gestione
delle scorte nella quale l’ottimizzazione
sequenziale lascia il posto ad una ottimizzazione
globale (a livello di S.C.)
• Strumento: Risk sharing, tramite contratti di
BuyBack o Revenue Sharing
– Contratti che incoraggiano il buyer a comprare maggiori
quantità di merce accrescendo la quantità di prodotto
disponibile
– Il fornitore, a sua volta, condivide parte dell’incertezza e
del rischio che gravano sul buyer
Supply contracts: il caso Blockbuster
Il complicato mondo dei film
• La domanda (noleggio) per un titolo appena
pubblicato tipicamente parte da livelli molto alti
per decrescere rapidamente
– Peak demand di circa 10 settimane
• Tradizionalmente Blockbuster acquistava una
copia del titolo dalle major a 65 $ per noleggiarla
a 3$
– Break-even a 22 noleggi per copia
• Difficile per un franchisee blockbuster acquistare
abbastanza copie per coprire la peak demand
– Dati di Blockbuster del 1998 evidenziano che il 20% dei
clienti non trovava il film desiderato
Supply contract
• Dal 98 Blockbuster ha avviato un accordo di
revenue sharing con le major
– 8$ per copia
– Blockbuster paga il 30-45% degli introiti da noleggio alle
major
• Breakeven:
– Ridotto a 6 noleggi per copia
• Conseguenze:
– Maggior numero di copie nei negozi, meno clienti
insoddisfatti
– Aumento del 75% dei noleggi nei test markets
– Incremento della quota di mercato (dal 25% al 31%)
E ora?
• Blockbuster in Chapter 11!
Variabili rilevanti
• Grado di personalizzazione della fornitura
Variabili rilevanti
• Complessità del prodotto e ibridazione
tecnologica
Variabili rilevanti
• Criticità della fornitura
• I criteri:
– Contributo al valore, surrogabilità, …
• Reperibilità della fornitura sul mercato
– Reperibilità diffusa vs. Diffusione localizzata
Obiettivi: cliente e fornitore
• Obiettivi del fornitore vs. obiettivi del cliente
Logiche di negoziazione
Logiche di negoziazione (2)
Logiche di negoziazione (3)
Le politiche di fornitura: uno schema
Come possono essere i fornitori?
• Fornitori di merci standard che forniscono
prodotti e componenti attraverso relazioni di
mercato
• Fornitori captive, forniscono merci non standard
e/o producono per un buyer con macchinari e
tecnologie specializzate
• Fornitori turn-key, una tecnologia per più clienti
(rimpiazzabili)
Evoluzione delle forme di
organizzazione della SC
•
•
•
•
Smart sourcing
Outsorcing + organizzazione per livelli
Progettazione per moduli e piattaforme
Coordinamento ed integrazione informativa
Smart sourcing
• Problema: definire il numero ed il tipo di rapporto
per ciascun codice in base a specifiche
opportunità e/o esigenze
– Sole sourcing
– Multiple Sourcing
– Parallel sourcing
Sole sourcing
Multiple sourcing
Parallel sourcing
Outsourcing + org. Per livelli
• Delegare i business e le attività che sono noncore (value-chain principle)
• Razionalizzare la struttura delle relazioni
L’esito
Progettazione per moduli e piattaforme
• Razionalizzazione progettuale e produttiva
I principi della modularità
•
Si parla di modularità se ogni componente funziona
individualmente ed autonomamente contribuendo, tuttavia, al
funzionamento di un sistema complesso (the whole)
– Strong inner connection
– Loose connection to other parts
•
Prodotti: forma e funzione
– Allocare ogni funzione ad uno specifico componente
•
Architetture:
– Integrali vs. modulari
•
Nearly-decomposable systems (Simon)
– Scomponibilità dei sistemi (o dei problemi) in sub-sistemi e moduli le
cui relazioni reciproche sono limitate
•
Transfer vs. transaction (Baldwin and Clark)
– Una transazione è più di un transfer nella misura in cui è (i) counted
(quantificabile) (ii) standardized (iii) compensated
•
Interfaccia standard (interfaccia materiale ed informativa)