Università degli Studi di Cassino e del Lazio meridionale
Facoltà di Economia
Programmazione e controllo delle Imprese pubbliche
Docente: Prof. Roberto Diacetti
Collaboratore di cattedra:
Dott. Paolo Pace
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Programmazione e controllo delle Imprese pubbliche
1. I diversi livelli della pianificazione
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I tre livelli di programmazione e controllo secondo Anthony
Pianificazione
strategica
Controllo
direzionale
Controllo
operativo
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Importanza relativa della pianificazione e controllo
Pianificazione
Controllo
Pianificazione
strategica
Controllo
direzionale
Controllo
operativo
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(La programmazione e) Il controllo operativo




Si colloca all’estremo opposto (rispetto alla pianificazione strategica)
Il controllo operativo ha per oggetto la verifica che i compiti specifici
che riguardano le diverse attività quotidiane dell’azienda vengano
eseguiti in modo efficace ed efficiente
Il contenuto specifico del controllo operativo dipende dalla natura
delle attività svolte (es. controllo scorte,…)
Spesso i dirigenti non sono direttamente coinvolti e spesso il
controllo operativo è completamente automatizzato
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(La programmazione e) Il controllo direzionale




Il controllo direzionale si occupa dell’implementazione delle strategie e del
raggiungimento delle finalità
Opera quindi affinché l’azienda attui le strategie in modo efficiente ed
efficace
A differenza della pianificazione strategica il controllo direzionale è un
processo regolare e sistematico: le fasi si ripetono secondo un modello
predefinito e ricorrente
A differenza del controllo operativo è
fondamentale l’aspetto
“comportamentale”: richiede che i dirigenti interagiscano con altri dirigenti
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2. Le diverse fasi del ciclo di
programmazione e controllo
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STRATEGIE
PROGRAMMAZION
E
Modificazione
delle strategie
revisione
programma
REPORTING E
CONTROLLO
Revisione
budget
Azioni
correttive
AZIONE E
MISURAZIONE
BUDGETING
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Mission
Analisi
strategica
Finalità di lungo termine
Analisi interna
Analisi esterna
Analisi SWOT
Scelta delle
strategie
Strategie sovraordinate
Strategie competitive
Strategie funzionali
Realizzazione
delle strategie
Struttura
organizzativa
Coordinamento
strategia –
organizzazione
Controllo
strategico
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Il budgeting
STRATEGIE
PROGRAMMAZIONE
Modificazione
delle strategie
revisione
programma
REPORTING E
CONTROLLO
Revisione
budget
Azioni
correttive
AZIONE E
MISURAZIONE
BUDGETING
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
Il budget è un piano quantitativo, espresso solitamente in termini
monetari, relativo ad uno specifico periodo di tempo

Il budgeting è una delle fasi del controllo direzionale

L’arco temporale di riferimento del budget è in genere l’esercizio
successivo (a differenza della Pianificazione Strategica)

Nel budget ogni programma (fase precedente del controllo
direzionale) viene espresso in termini di responsabilità dei manager
di porre in atto quel programma o parte di essa
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Il passaggio dalla programmazione al budget


Nella fase di pianificazione strategica e successivamente
di programmazione vengono sviluppati una serie di
programmi coerenti con le strategie ma senza avere a
riferimento la struttura organizzativa
Nel processo di budget invece i programmi sono
articolati per centro di responsabilità (raccordo con la
struttura organizzativa)
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Principali variabili qualificanti di ogni budget
1.
VARIABILI ORGANIZZATIVE

2.
Centri di responsabilità (CdR)
VARIABILI DI MISURAZIONE CONTABILE E NON




Volumi di risultato da ottenere (indicatori)
tempi di ottenimento e qualità di tali risultati (indicatori)
Modalità di ottenimento degli risultati (indicatori)
fabbisogni di risorse occorrenti (costi)
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Le variabili organizzative del budget: i centri
di responsabilità
Centro di Responsabilità
Unità Organizzativa (es. reparto o struttura
complessa) o Processo Gestionale (gruppo
funzionale di progetto) a cui assegnare
responsabilità in merito all’attività svolta ed alle
risorse assorbite
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Le variabili organizzative del budget: le modalità di
individuazione dei centri di responsabilità

Un centro è realmente “responsabilizzato” se ha la
capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati:





obiettivi chiari e definiti
obiettivi possibili
risorse adeguate
autonomia
La definizione dei Centri di Responsabilità deve tener
conto della configurazione organizzativa dell’azienda;
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Le variabili organizzative del budget: la
classificazione dei centri di responsabilità
Si possono adottare due criteri:
 Controllabilità degli output e degli input da parte del Responsabile:

Centri di ricavo
 Centri di costo (il CdR può controllare solo la quantità e qualità di risorse consumate)
 Centri di reddito

Posizione assunta dal CdR nel processo di produzione del
bene/servizio per il cliente finale:

Centri di produzione/prestazioni finali
 Centri di produzione/prestazioni intermedie
 Centri ausiliari
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Le possibili funzioni del budget
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Supporto allo sviluppo dei piani di breve termine e al
loro coordinamento
Comunicazione dei piani ai manager dei diversi centri di
responsabilità
Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi
Riferimento (benchmark) per il controllo delle attività in
corso
Base per la valutazione delle performance dei CDR e
dei loro manager
Mezzo per formare i manager
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Le complicazioni dovute alle molteplicità
delle finalità del budget



Il problema dell’opportunismo e dell’asimmetria
informativa
Il problema della valutazione delle prestazioni (obiettivi
sfidanti ma irraggiungibili?)
Il problema della competizione interna vs la necessità
della collaborazione
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Le componenti principali del budget


Il budget è costituito da diverse sezioni anch’esse
denominate budget
Il budget totale è denominato “master budget”, i singoli
componenti invece assumono denominazioni specifiche
tra cui:
 Budget operativo
 Budget di cassa
 Budget degli investimenti
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Le componenti principali del budget
 Budget
operativo: mostra le attività programmate
per il prossimo esercizio, come ricavi, costi, indicatori
di attività
 Budget di cassa: mostra la previsione degli incassi e
degli esborsi
 Budget degli investimenti: mostra i cambiamenti
programmati nelle immobilizzazioni tecniche e non
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Il processo di budgeting
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del
budget
Preparazione dei budget settoriali
Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per
trovare un accordo definitivo sui piani
Coordinamento e revisione delle singole componenti del
budget
Approvazione finale
Distribuzione del budget approvato