INFORMAZIONE TRASPARENZA E
STRATEGIE
Roma 5 dicembre 2014
IL PROCESSO PENALE TELEMATICO:
UN PROCESSO DI CAMBIAMENTO

La dimensione del cambiamento:
Oggettiva
A&D Consolle, Siris, Gestori Documentali, Snt,

Ndr, Sicp,
Bdmp.
Organizzativa
Ricezione notizie di reato, Uffici per il pubblico, Centri
notifiche, ecc.
 Individuale
Trasformazione del modus operandi.

Dinamica Dei Gruppi All’interno ed All’esterno Delle
Organizzazioni
Modifica delle interrelazioni interne
Ampliamento delle relazioni con soggetti esterni ( migratore
dati, assistenza, manutentore delle reti, formatori).

SOGGETTI COINVOLTI
MIGRATORE
FORMATORE
ASSISTENZA ( GESTIONE
SISTEMI E ASSISTENZA APPLICATIVA) GESTORE DELLE
RETI, GESTORE DELLE RETI DELL’ULTIMO TRATTO.
CONSIGLIO SUPERIORE
DELLA MAGISTRATURA
MINISTERO DELLA
GIUSTIZIA
SCUOLA
SUPERIORE
MAGISTRATURA
UFFICI DI PRIMO E SECONDO GRADO
PERSONALE AMMINISTRATIVO
CISIA LOCALI
COSA NON HA FUNZIONATO NELLA FASE INIZIALE
DEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO?
Ministero della Giustizia:
L’insufficienza della struttura di governo come management e l’assenza di personale
qualificato hanno determinato:
1) ritardi nelle scelte politiche;
2) Scarsa fiducia nel progetto;
3) “Fuga” dal progetto anche da parte dei più coinvolti,
4) Imposizione di molteplici novità con tempistica inadeguata;
5) Scarso potere di impulso sul controllo del corretto svolgersi del processo di competenza del
CISIA locale;
6) Assenza di una politica di formazione e di assistenza al telematico on site.
La mancata condivisione del contesto del processo di cambiamento ha determinato:
5) Riduzione della in/ formazione al mero utilizzo della dotazione informatica;
6) Mancanza di informazione sugli interlocutori del processo;
7)Mancato confronto sui cronoprogrammi;
8) Mancanza di trasparenza della contrattualistica sottesa al processo di cambiamento.
CSM SSM:
La mancanza di una efficace governance, nelle rispettive competenze, delle dinamiche di
sviluppo dei procedimenti sottesi all’introduzione dei sistemi informatici ha determinato:
1) Scarsa leadership interna dei vertici degli uffici giudiziari rispetto al processo di
cambiamento;
2) Mancanza di consapevolezza degli effetti del cambiamento;
3) Coinvolgimento insufficiente dei magistrati;
4) Mancato adeguamento del ruolo dei RID e dei MAGRIF rispetto al complesso processo cui
sono stati chiamati ad operare ( es. mancanza di una struttura organizzativa) e mancato
EFFETTI DELLA LA MANCANZA DI LEADERSHIP
INTERNA
1)Mancata predisposizione dell’assetto organizzativo a supporto del
cambiamento del processo di cambiamento
2)Gestione improvvisata e non consapevole dei processi di cambiamento
con alto margine di rischio di errore nello svolgimento.
3)Incapacità di statuire dinamiche di efficienza con i soggetti esterni
4)Assenza della individuazione chiara degli interlocutori nello sviluppo
fisiologico e patologico del cambiamento
5)Arresti continui del processo con conseguente rischio di demotivazione
e stasi dello sviluppo del progetto
Ritardo nel
servizio giustizia
LE RICADUTE PRATICHE SUI TEMPI DELLA
GIUSTIZIA
TRE ESEMPI
La transizione da REGE
a SICP
Validazione Reste
 Verifica
 Collaudo

UTILIZZO SNT

Mancata
sperimentazione
Assistenza / Manutenzione
• Mancata conoscenza di competenze ed
interlocutori
Modifica dell’approccio
culturale al PPT
La concezione manageriale della giustizia non può essere ridotta
al puro dato numerico o all’astratta valutazione della
produttività senza incidere sul sistema che quella produttività
dovrebbe raggiungere
Si richiede al CSM al Ministero ed alla SSMM non solo un
Change Management:
(ma anche un “Management del change”)
La predisposizione a tutti i livelli di una nuova cultura che sappia mettere in
atto, in maniera costante, programmi di attività necessari per far si che il
cambiamento sia conseguenza di azioni deliberate e consapevoli da parte di
tutti gli agenti del processo, e la dotazione di risorse che rendano
possibile la stabilizzazione e l’efficienza dei risultati raggiunti.
OBIETTIVI DA REALIZZARE
 Consapevolezza






Comunicazione anticipata dei
processi di cambiamento con
predisposizione di mezzi per farvi
fronte
Formazione di tutti operatori sul
processo e sugli strumenti
attraverso cui operare il processo
Trasparenza ed informazione delle
specifiche competenze
Trasparenza della contrattualistica
e/ o documentazione utile a capire
l’oggetto del processo in corso e la
sua evoluzione
Individuazione chiara della
leadership interna del processo e
delle relazioni tra soggetti esterni
ed esterni agli uffici giudiziari.
Tempi chiari e condivisi.
Efficienza


Verifica in corso dello svolgimento
del processo con individuazione
delle criticità e soluzioni delle
stesse
Rinforzamento dei ruolo di
controllo nei confronti degli
operatoti esterni cui è affidata
stabilizzazione del processo (es.
assistenza)
2)Istituzione di un gruppo
guida che conduca e che sia
referente del progetto.
3)Informazioni ai magistrati
sulla rilevanza dei processi in
fieri, sulla gestione e sulle
concrete
ricadute
sull’amministrazione
della
giustizia.
4)
monitoraggio
prima
durante e dopo il processo
introdotto.
5)Valorizzazione del ruolo
RID e Magrif
anche nei
confronti di soggetti esterni.
6)Valorizzazione
delle
esperienze
degli
Uffici
Innovazione
7)Visione globale dei processi
informatici introdotti e delle
ricadute in altri settori ( es.
statistiche
giudiziarie,
progetti organizzativi).
8)Visione unitaria di tutti i
processi di cambiamento che
investono
simultaneamente
gli uffici giudiziari ( es. best
practices).
8) Implementazione dei canali
di comunicazione tra CSM
RID e MAGRIF
1)
Trasparenza
ed
informazione sui processi in
corso
2) Informazione e trasparenza
sulla contrattualistica
3) Individuazione chiara ( Carta di
servizi) degli interlocutori del
singolo processo
4) Monitoraggio sulle disfunzioni
segnalate
5)Maggiore consapevolezza del
CISIA locale del nuovo ruolo svolto
4)Definizione
chiara
delle
modalità di gestione dei rapporti
esterni ( con vertici degli uffici
giudiziari rid e magrif)
5)Predisposizione di capitolati
d’appalto in cui vi sia la possibilità
per gli uffici destinatari del
servizio di partecipare alla fase di
controllo
6)Verifica accurata sull’esistenza
di potenziali conflitti di interesse
in caso di contratti volti alla
gestione contemporanea di più
processi innovativi riferiti ai
medesimi contesti.
7) Coinvolgimento della STO Rid
Magrif
nell’elaborazione dei
sistemi e nelle modifiche evolutive
con previsione del ruolo di tali
soggetti
al
momento
dell’affidamento
della
realizzazione del sistema e della
fase del collaudo
8)Reperimento ed utilizzo di
risorse nell’ottica della costruzione
di un sistema informatico
integrato ed integrabile
SCUOLA SUPERIORE
MAGISTRATURA
SSM ed il Ministero sui temi
informatici
MINISTERO
CSM
1) Sinergia COSTANTE con la
1) Promozione
della cultura
manageriale della
dirigenza
2)Preparazione
della dirigenza al
futuro processo di
cambiamento
3)Formazione ai
magistrati sulla
gestione dei
processi di
cambiamento
4)Informazioni
sulle ricadute
applicative del
processo in fieri