LA NEGOZIAZIONE
INTEGRATIVA - B
F2
La Negoziazione Integrativa
Sintesi
 Sommario
 Generare soluzioni alternative
 Come comunicare la “Ferma Flessibilità”
 Valutazione e scelta delle alternative
 Fattori che facilitano trattative
integrative di successo
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Sommario
Serve quindi un duro lavoro e gestire vari
processi collegati:
a. Scambio di informazioni
b. Focus su interessi anziché posizioni
c. Una “Ferma Flessibilità”
 Fermi sugli interessi chiave
 Flessibili sui modi di soddisfarli
Vi sono varie tattiche per comunicare all’altro la
nostra “Ferma Flessibilità”:
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Sommario
Come comunicare la “Ferma Flessibilità”
a) Usare anche tattiche competitive per
stabilire e difendere gli interessi di base,
piuttosto che chiedere una particolare
posizione o soluzione alla disputa.
Dichiariamo chiaramente ciò che vogliamo.
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Sommario
Come comunicare la “Ferma Flessibilità”
b) Mandare segnali della nostra flessibilità e
preoccupazione di considerare gli interessi
dell’altro.
Esprimere apertamente la considerazione
per il benessere dell’altro e “riconoscere i
suoi interessi come parte del problema”.
Comunicare anche che abbiamo i nostri
interessi in gioco, ma vogliamo anche
considerare quelli dell’altro.
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Sommario
Come comunicare la “Ferma Flessibilità”
c) Indicare la volontà di cambiare le nostre
proposte se si può trovare una soluzioneponte tra gli interessi di entrambi.
d) Dimostrare capacità di problem-solving:
Per es. usare esperti nel team o come
consulenti per generare nuove idee.
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Sommario
Come comunicare la “Ferma Flessibilità”
e) Mantenere aperti i canali di comunicazione.
Non eliminare opportunità di comunicare e
lavorare insieme, se non altro per
dimostrare continuamente la nostra
volontà di collaborare.
f) Riaffermare ciò che è più importante per
noi con dichiarazioni chiare, es.: “Ho
bisogno di questo; è un must; questo
non può essere toccato o cambiato”.
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Sommario
Come comunicare la “Ferma Flessibilità”
g) Riesaminare ogni aspetto dei nostri
interessi che sono chiaramente
inaccettabili all’altro e decidere se sono
ancora essenziali alla nostra posizione
fondamentale.
E’ raro che i negoziatori siano in totale
disaccordo su interessi di base.
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Sommario
Come comunicare la “Ferma Flessibilità”
h) Separare e isolare tattiche competitive
dall’approccio problem-solving, con un
intervallo nella trattativa, con il metodo
poliziotto buono/cattivo.
Separare gli elementi competitivi da quelli
collaborativi anche sostituendo le persone.
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Valutazione e scelta delle alternative
E’ il quarto passo della trattativa Integrativa.
In situazioni complesse serve seguire i passi:
1. Definizioni e standard
2. Alternative
3. Valutazione
4. Scelta
Suggerimenti per valutare le opzioni e
raggiungere un consenso:
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Valutazione e scelta delle alternative
 Restringere la gamma di opzioni
Esaminare la lista generata e focalizzarsi su
quelle fortemente supportate da uno o
più negoziatori.
Eliminare le altre.
 Valutare le soluzioni su Qualità, Accettabilità,
Standard
Le soluzioni vanno giudicate con due criteri:
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Valutazione e scelta delle alternative
 Valutare le soluzioni su Qualità, Accettabilità,
Standard
1. Quanto sono buone.
2. Quanto sono accettabili a chi le deve
implementare.
Le parti devono cercare:
 Cos’è meglio, più razionale, più logico.
 Fatti, deduzioni logiche, criteri razionali.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Valutare le soluzioni su Qualità, Accettabilità,
Standard
 Precedenti, arbitrati, altri risultati e
processi obiettivamente equi che
possono essere usati come benchmark
per legittimare l’equità del corrente
accordo.
 Questi criteri possono essere differenti da
ciò che si valuta essere la soluzione
più razionale o la migliore. <servono trade-off>
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Valutazione e scelta delle alternative
 Accordarsi prima sui criteri
Idealmente i negoziatori dovrebbero
concordare inizialmente i criteri di
valutazione delle soluzioni, ed usarli per la
scelta di una singola alternativa
<es.: un solo candidato>.
Rivedere periodicamente i criteri.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Essere disponibile a giustificare le preferenze
personali
La gente ha difficoltà a spiegare
pubblicamente il perché delle proprie
preferenze.
Una pressione eccessiva rende l’altro
difensivo e arrabbiato.
Conviene spiegare che l’intento è trovare gli
interessi sottostanti, per un accordo
collaborativo.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Essere attento all’influenza degli Intangibili
nella selezione delle opzioni.
Una parte può favorire un’opzione perché
soddisfa qualche Intangibile (guadagno in
riconoscimento; sembrare forte o “duro” ai
Referenti, sentirsi vincente etc.)
Alcuni possono essere a disagio nel parlare di
Intangibili, o ignoranti della loro natura e
potenza nelle trattative.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Usare sottogruppi per valutare opzioni
complesse
Piccoli gruppi sono molto utili quando si
devono considerare molte opzioni
complesse o molte persone possono
essere affette dalla soluzione.
Gruppi da sei a otto persone,
rappresentative di tutte le fazioni,
lavoreranno più efficacemente di un
grande gruppo.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Usare intervalli di “raffreddamento”
Se le parti si arrabbiano perché si
interrompe la comunicazione, le
preferenze non sono accolte o perché
l’altro pressa troppo per un’opzione, si
deve prendere un intervallo.
Dovrebbero far conoscere l’insoddisfazione
e discuterne apertamente le ragioni.
Riprendere la valutazione delle opzioni solo
quando l’aspetto emozionale si è ribilanciato.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Esplorare differenti modi di scambio
La strategia di scambio è efficace non solo
nell’inventare opzioni, ma anche come
meccanismo per combinare opzioni in un
pacchetto negoziale.
TRE approcci, su risultato, probabilità e tempo:
 Cosa accadrà
 Con quale probabilità
 Quando accadrà
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Valutazione e scelta delle alternative
 Sfruttare differenze nelle preferenze di rischio
Es.: joint-venture: uno ha oggi poco rischio e
tutto da guadagnare in futuro; l’altro
ha molto rischio già oggi.
Una soluzione di divisione alla pari dei
profitti è debole:
Una migliore soluzione, di “scambio” sarà di
fornire al primo maggiori profitti a
lungo termine e di proteggere gli
investimenti oggi dell’altro.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Sfruttare differenze nelle aspettative
Es.: joint-venture: uno è pessimista e
l’altro ottimista sui risultati futuri.
Una soluzione di divisione alla pari dei
profitti è debole:
Una migliore soluzione, di “scambio” sarà di
garantire al pessimista minori profitti ma
più sicuri, e maggiori profitti a lungo
termine all’altro.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Sfruttare differenze nella sequenza
temporale
Una parte può preoccuparsi su come
soddisfare bisogni a breve termine, l’altra
può essere interessata ai benefici del
rapporto a lungo termine.
La prima ha necessità di immediata
gratificazione, l’altra può accettare sacrifici
immediati per assicurare ritorni futuri.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Mantenere le decisioni “provvisorie” fino al
completamento di tutti gli aspetti del
problema finale.
Anche se emerge un chiaro consenso sulle
opzioni che saranno scelte, serve
mantenere un approccio di “provvisorietà”.
Ciò consente a tutti di cambiare o rivedere il
pacchetto finale.
Nulla dovrebbe essere considerato finale
finché tutto sia giunto alla fine.
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Valutazione e scelta delle alternative
 Minimizzare le formalità e report fino alla
chiusura dell’accordo.
E’ meglio minimizzare i report nella fase di
generazione delle soluzioni, per non
“bloccare” prematuramente le parti.
Vicini al consenso, serve invece scrivere un
singolo testo da far circolare per un
accordo anche sul modo in cui è scritto.
Si raccomanda di evitare ogni tipo di “voto”
sul pacchetto finale. <rivalsa dei perdenti>
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Dal “Breviario dei Politici”
“Per quanto ti sia possibile, non ti obbligar con
iscritto ad alcuna promessa, massimamente
se a donne.”
“Scanza i furiosi e disperati, co’ quali non mai si
tratta senza gran cimento.”
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Dal “Breviario dei Politici”
“Non inviare Ambasciadore un tuo avversario:
perché darà contrarj pareri, ed egli vorrà
dominare.”
“Schiva la dimestichezza di coloro, che ti si
offeriscono disposti, e venderecci di ogni
enormità, perché si esibiranno anche agli
altri contro di te.”
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Fattori che facilitano trattative
integrative di successo
Molti altri fattori contribuiscono all’approccio
Integrativo:
1. La presenza di alcuni obiettivi comuni.
2. La fiducia nella propria capacità di
problem-solving.
3. La convinzione della validità della propria
posizione e della prospettiva dell’altro.
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Fattori che facilitano trattative
integrative di successo
Molti altri fattori contribuiscono all’approccio
Integrativo:
4. La motivazione e l’impegno a lavorare
insieme.
5. La fiducia reciproca.
6. La comunicazione chiara e accurata.
7. La conoscenza delle dinamiche della
negoziazione Integrativa.
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Fattori per trattative integrative di successo
La presenza di alcuni obiettivi comuni
TRE tipi di obiettivi facilitano gli accordi
Integrativi:
Tipo
Caratteristiche
 Comune
stesso obiettivo, benefici uguali
 Condiviso
stesso obiettivo, benefici diversi
 Congiunto
differenti obiettivi (combinati),
differenti benefici
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Fattori per trattative integrative di successo
La presenza di alcuni obiettivi comuni
 Comune
E’ l’obiettivo di tutte le parti, di cui
ciascuna beneficia solo se si lavora
insieme.
<azienda nel suo Comune>
 Condiviso
Le parti lavorano insieme ma beneficiano
differentemente.
<utili non uguali>
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Fattori per trattative integrative di successo
La presenza di alcuni obiettivi comuni
 Congiunto
E’ il caso che riguarda individui con
differenti obiettivi personali che si
accordano per combinarli in uno sforzo
collettivo.
<la gente che partecipa ad una campagna elettorale>
L’elemento chiave di una negoziazione
Integrativa è la convinzione che tutte le
parti possono beneficiarne.
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La fiducia nella propria capacità di
problem-solving
Chi non ha questa fiducia non investe tempo e
sforzi e scivola in un approccio competitivo o
accomodante nelle trattative.
L’esperienza rafforza la comprensione delle
complessità, dei dettagli del problema e delle
possibili soluzioni, della base di conoscenze, la
fiducia in sé, la creatività.
La conoscenza di tattiche Integrative porta ad
un aumento di comportamenti Integrativi. 32
Convinzione della validità della propria
posizione e prospettiva dell’altro
I negoziatori Integrativi accettano le proprie e
altrui attitudini, informazioni e desideri come
valide.
Ciò in cui crediamo deve valer la pena di
combattere e non dovrebbe essere
compromesso.
Ricerche dimostrano che i negoziatori più fermi
nell’insistere nell’inclusione del proprio punto
di vista nella soluzione del gruppo poi
raggiungono più accordi integrativi di quelli
meno fermi.
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Convinzione della validità della propria
posizione e prospettiva dell’altro
Si deve anche accettare la validità della
prospettiva dell’altro.
Se contestiamo il punto di vista dell’altro, egli
può diventare arrabbiato, difensivo e
improduttivo nel processo di problem-solving.
Questo punto va incorporato nella definizione
del problema, e utilizzato nella ricerca di
alternative mutuamente accettabili.
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La motivazione e l’impegno a lavorare
insieme.
Le parti devono essere motivate più a
collaborare che a competere.
Devono adottare stili interpersonali più affini
che combattivi, più aperti e fiduciosi che
evasivi e difensivi, più flessibili (ma fermi) che
testardi (ma concedenti).
Devono tollerare incertezze e dipanare le
contraddizioni.
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La motivazione e l’impegno a lavorare
insieme.
Motivazione e impegno al problem-solving può
essere aumentato in vari modi:
1. Le parti possono convincersi che condividono
un destino comune:
“If we do not hang together, we will surely
hang separately” (Benjamin Franklin)
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La motivazione e l’impegno a lavorare
insieme.
2. Le parti possono dimostrarsi reciprocamente
che c’è più da guadagnare lavorando
insieme che separatamente.
Le parti possono enfatizzare che dovranno
lavorare insieme anche dopo la trattativa e
che beneficeranno dal rapporto creato.
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La motivazione e l’impegno a lavorare
insieme.
3. Le parti possono iniziare ad impegnarsi
anche prima dell’inizio della trattativa;
questi impegni sono chiamati
“accordi di preaccordo”
Ed hanno tre caratteristiche:
A. Accordo scritto, solido e legale.
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La motivazione e l’impegno a lavorare
insieme.
B. L’accordo avviene prima delle trattative a
larga scala, ma le parti intendono
rimpiazzarlo con un accordo più
chiaramente delineato a lungo termine
ancora da negoziare.
C. L’accordo risolve solo un sottoinsieme dei
punti di disaccordo e può semplicemente
stabilire una cornice nel quale l’accordo
più completo può essere definito e
delineato.
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Un esempio: Accordi di Oslo, 1993
Gli accordi cercavano di stabilire un processo
incrementale di trattativa e reciprocità che
doveva portare ai “colloqui sullo status finale”,
sui punti più difficili (confini, colonie,
Gerusalemme).
Nel frattempo l’accordo prevedeva per
Israeliani:
rilascio prigionieri; trasferimento
fondi; ritiro da Hebron.
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Un esempio: Accordi di Oslo, 1993
Palestinesi: revisione della Costituzione;
trasferimento di sospetti terroristi;
limiti alle dimensioni della Polizia.
Nel 1998 la cornice stabilita ad Oslo è stata
annullata dagli eventi e oggi non esiste più un
“accordo di pre-accordo”.
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La fiducia reciproca.
La sfiducia causa:
 Stare sulla difensiva
 Nascondere informazioni
 Attaccare dichiarazioni e posizioni
dell’altro
 Guerra di posizioni
 Usare minacce
 Usare tattiche “dure”
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La fiducia reciproca.
Generare fiducia è un processo incerto e
complesso, che dipende dal comportamento
e dalle caratteristiche personali delle parti.
Alcuni fattori chiave contribuiscono allo sviluppo
di fiducia reciproca tra i negoziatori:
1. E’ più facile fidarsi di qualcuno che
percepiamo simile o che ha un approccio
positivo verso di noi.
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La fiducia reciproca.
2. Si ha spesso fiducia in coloro che dipendono
da noi; essere in posizione di aiutare o
danneggiare qualcuno (e viceversa) aiuta la
fiducia reciproca.
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La fiducia reciproca.
3. E’ più facile avere fiducia in chi inizia ad
avere un comportamento cooperativo e
di fiducia.
Questo serve come “invito” all’altro,
specialmente se è ripetuto nonostante il
comportamento competitivo dell’altro.
4. Fare un “regalo” all’altro può portare a
migliorare la fiducia.
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La fiducia reciproca.
5. E’ più facile aver fiducia in coloro che fanno
concessioni.
Più comunicano fermezza sui propri bisogni
fondamentali e impegno verso una
soluzione comune, più l’approccio è
valutato degno di fiducia.
Le prime mosse nella trattativa sono
cruciali per avviare il “ciclo della fiducia”
reciproca.
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La comunicazione chiara e accurata.
 I negoziatori devono voler scambiare
informazioni su di loro, cosa vogliono in
termini specifici, concreti, senza
genericità e ambiguità.
 L’altro negoziatore deve comprendere la
nostra comunicazione e dobbiamo
verificarlo.
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La comunicazione chiara e accurata.
 Usiamo canali multipli di comunicazione
(al di fuori del tavolo di trattativa).
 Si utilizzano procedure per permettere a tutti
di esprimersi (es.: 5 min. a testa).
 Molti negoziatori hanno un’idea
“tradizionale” della trattativa e pensano
che l’unico approccio sia la negoziazione
distributiva.
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La conoscenza delle dinamiche della
negoziazione Integrativa.
RICERCHE DIMOSTRANO CHE IL TRAINING E
L’AFFIANCAMENTO SU TRATTATIVE
INTEGRATIVE AUMENTANO LA FREQUENZA
DI COMPORTAMENTI INTEGRATIVI E
PERMETTONO MIGLIORI RISULTATI
COMUNI FINALI.
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La Negoziazione Integrativa
FINE
GRAZIE PER L’ATTENZIONE !
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