Valorizzare la conoscenza nelle imprese
della provincia di Roma per rilanciare
lo sviluppo
Roma 05 ottobre 2010
Il contesto
Tutte le aziende sono estremamente attente al controllo e al contenimento
dei costi, in particolare in un momento di difficoltà generalizzata come quello
attuale. Questo significa per le aziende, nella maggior parte dei casi, ridurre
gli sprechi e ottimizzare l’utilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le
attrezzature, la tecnologia.
Molto spesso, però, le aziende, concentrandosi quasi esclusivamente sulle
risorse sopra citate, sottovalutano l’importanza e il peso della loro risorsa
forse più importante, la conoscenza: mediamente, infatti, gestiscono in
maniera estremamente inefficiente la propria conoscenza interna e hanno
forti difficoltà, particolarmente quelle piccole, ad accedere a fonti esterne di
conoscenze qualificate e affidabili.
Obiettivi del progetto
Il progetto si pone come obiettivo principale quello di aiutare
le aziende a individuare azioni concrete per fronteggiare gli
effetti della crisi attraverso un insieme integrato e innovativo
di soluzioni:
identificando i punti di forza e di debolezza, i fabbisogni, le aree di
miglioramento del loro processo di gestione della conoscenza
interna ed esterna;
individuando gli strumenti e gli approcci più idonei per far fronte alle
criticità emerse in una prospettiva di Open Innovation;
individuando soggetti esterni a livello tecnico-scientifico e industriale
con cui dialogare ed intraprendere un’attività di networking per
migliorare le prestazioni aziendali.
Perché ?
“Non puoi gestire se non puoi misurare”
Kaplan
“Tutto ciò che non può essere misurato non può essere migliorato”
Norton
Gli effetti della crisi
CORE
BUSINESS
Le aziende si concentrano
sul core business
dismettendo attività a minor valore aggiunto e che
non consentono economie di scala
MERCATI
La crisi impone alle imprese la strutturazione di
strategie commerciali e la ricerca di partner per
nuovi sbocchi e l’ingresso in nuovi mercati
TAGLIO DEI
COSTI
Ovvero riduzione degli sprechi e ottimizzazione
dell’utilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le
attrezzature, la tecnologia.
Le FASI del progetto
0
1
2
3
4
contatto e selezione delle aziende
analisi del processo di gestione della conoscenza interna
ed esterna all’azienda
elaborazione dei dati e individuazione dei gap
selezione degli strumenti di Open Innovation più idonei
per l’azienda e supporto alla loro implementazione
selezione di partner tecnico-scientifici e industriali e avvio
networking
FASE 0: contatto e selezione
Coinvolgimento diretto di 30 aziende della provincia di Roma
Il progetto è per sua natura trasversale ai diversi settori
produttivi e pertanto aperto a diverse tipologie di impresa
Valutazione dell’idoneità a prendere parte al progetto delle
aziende potenzialmente interessate
Tra i criteri di selezione delle aziende, verrà data particolare
importanza alla possibilità che l’adozione di modelli
collaborativi possa avere un effetto leva e ricadute sulla filiera
e in particolare sulla subfornitura e sul terziario avanzato
FASE 1: analisi del processo di gestione della conoscenza
Analisi del processo di
gestione della conoscenza
delle imprese
L’analisi evidenzierà la
capacità di un’azienda di
creare valore e di crescere a
partire da una gestione
consapevole del suo
patrimonio di conoscenza e
prevede l’impiego di oltre 120
indicatori per garantire una
analisi approfondita ed
esaustiva
FASE 2: elaborazione dei dati e individuazione dei GAP
Elaborazione dei dati raccolti per identificare e misurare le aree
di inefficienza nel processo di knowledge management
dell’azienda
FASE 3: selezione degli strumenti di Open Innovation
Selezione dei tool per ciascuna azienda in funzione delle
specifiche caratteristiche e criticità emerse dalle fasi precedenti
presentazione all’azienda dei tool più utilizzati ed efficaci nel
campo dell’Open Innovation
confronto con il gruppo dirigente aziendale per comprendere il
contesto di applicazione e la propensione verso tali strumenti
formazione dei responsabili aziendali sugli strumenti proposti
prescelti e facilitazione della loro l’introduzione in azienda
FASE 4: Networking
La fase di valutazione permetterà anche di capire quali e quanti
rapporti di collaborazione tecnico-scientifica e industriale
l’azienda ha bisogno per sfruttare al meglio le opportunità di
business e favorire uno sviluppo competitivo
Individuazione, in Italia e all’estero, di soggetti (es.: centri di
ricerca, università, fornitori, ecc.) che possono fornire le
competenze e le tecnologie necessarie per fare il salto di qualità
e approfondirà quali modalità di collaborazione offrono le
migliori possibilità (es.: accordo quadro, convenzione, ecc.).
Risultati quantitativi
Per ciascuna delle imprese coinvolte:
Identificazione di 2/3
strumenti
funzionali
all’implementazione
di
modelli
di
Open
Innovation
Identificazione
e
selezione di 3/4 profili di
potenziali partner per
l’impresa
in
ambito
nazionale
e/o
internazionale
Risultati qualitativi
Per ciascuna delle imprese coinvolte:
analisi del processo di gestione della conoscenza e valutazione della
capacità di generare valore attraverso la conoscenza interna ed esterna
all’impresa e lo sviluppo competitivo
definizione di azioni concrete che consentano di ottimizzare la struttura
dei costi, grazie anche all’adozione di strumenti di Open Innovation
definizione di azioni concrete integrino il modello di business e operativo
dell’azienda con strumenti innovativi per favorire la cooperazione tra
imprese e la valorizzazione della conoscenza all’interno e all’esterno
dell’azienda
definizione di una strategia di networking funzionale a rafforzare la
presenza dell’impresa sui mercati di riferimento e/o su nuovi mercati,
ottimizzando le opportunità di business e lo sviluppo competitivo
Impatto trasversale
Risultati quantitativi: il coinvolgimento nell’iniziativa di
approssimativamente 300 imprese,ciascuna delle quali riceverà
informazioni sul progetto e sull’Open Innovation
Risultati qualitativi: sensibilizzazione delle aziende coinvolte sulla
gestione della conoscenza, sulla creazione di valore e sulle
opportunità offerte dall’Open Innovation
Il progetto condurrà ad una azione di forte sensibilizzazione degli
imprenditori coinvolti sui temi della gestione della conoscenza e
in generale dell’Open Innovation con una vera e propria attività
di formazione/affiancamento sul campo
I TEMPI
Il progetto avrà una durata complessiva di 22 settimane:
FASE 0: contatto e
selezione
La Fase 0: 10 settimane
START
S1
S10
la FASE 1: mediamente 4
settimane in funzione
della
tipologia
di
impresa
e
delle
dimensioni
FASE 1: Analisi del
processo di gestione
della conoscenza
S5
S14
FASE 2: Elaborazione
dati e identificazione
GAP
S9
S15
la FASE 2: 2 settimane
FASE 3: Identificazione
strumenti di Open
Innovation
S11
S19
la FASE 3: 4 settimane
FASE 4: attività di
networking
S13
S22
la FASE 4: 4 settimane
END
Le FASI 3 e 4 possono procedere parzialmente in parallelo; pertanto per ogni impresa, dall’avvio della
Fase 1 al termine della Fase 4 trascorreranno 12 settimane
Società aperta: trend
Web & CNN World (Informazione instantanea)
Globalizzazione dei mercati
Nuovi rischi d’impresa (credibilità, immagine)
Criteri immateriali d’acquisto: reputazione, trasparenza, credibilità,
cittadinanza sociale
Valore sociale (ed etico) integrato nella generazione di valore
economico
Cosa abbiamo imparato dalla crisi
FORMULARE PIU’
SCENARI
RIPENSARE IL
NETWORK
EFFICIENZA
vs EFFICACIA
Imparare a ragionare
in ottica “what-if”
Due nuovi paradigmi:
agilità e resilienza
Individuare il giusto
compromesso
Può essere sufficiente?
Perché è così complesso?
ELEMENTI
Molti e diversi fra loro
Attori che intervengono a vari
livelli e con interessi eterogenei
CONNESSIONI
Numerose e non lineari
Il futuro stato del sistema può
essere intuito, non descritto
Continue, prevedibili
solo singolarmente
Molti ruoli elementari in un
sistema evoluto e aperto
MODIFICHE
I 10 lavori più richiesti nel 2010 non esistevano nel 2004
Prepariamo i ragazzi per lavori che non esistono ancora,
che richiederanno tecnologie non ancora inventate per
risolvere problemi che ancora non riconosciamo come tali
Viviamo in tempi esponenziali
Dopo 2 anni metà delle nozioni tecniche è obsoleta
Le aziende nell’economia della conoscenza
"La prosperità delle regioni,
delle imprese e degli individui
dipende dalla loro capacità
di navigare nello spazio del sapere.
La potenza ormai deriva
dalla gestione ottimale delle conoscenze.
Il sapere è diventato
la nuova infrastruttura.”
( Pierre Levy, filosofo )
Fare impresa
IERI
OGGI
Produrre, integrando la
Organizzare il ciclo produttivo
filiera verticale, gestendo
organizzando fornitori e
materie prime e forza lavoro
gestendo le funzioni “alte”:
(in un contesto locale)
R&S, marketing, supply chain
management (in un contesto
globale)
Come si produce oggi: reti aperte
La tipica auto americana
30% in Corea
per
l’assemblaggio
4% a Taiwan per
parti minori
17,5% del
valore al
Giappone per
le nanotecn.
37% rimane
in USA
Fonte: Grossman e Rossi-Hansberg (2006)
7,5% in
Germania per il
design
Come si produce oggi: reti aperte
La Barbie
Vestiti: Cina
Capelli:
Giappone
Design:
California
Controllo
qualità: USA
Assemblaggio:
Indonesia
Come si produce oggi: reti aperte
Il settore aerospaziale
Fonte: Wixted (2005)
Offshoring dei servizi
Call center, telemarketing
Back office (data processing, buste paga, ecc.)
Servizi IT
Servizi legali
Sviluppo SW
Analisi mediche
Casi estremi
Closed innovation vs Open Innovation
CLOSED
INNOVATION
OPEN
INNOVATION
Le imprese autonomamente
generano, sviluppano, realizzano e
commercializzano le proprie idee
Impiego di idee sia interne che
esterne all’azienda, come input per il
processo di innovazione
Utilizzo di percorsi di mercato interni
od esterni all’azienda per lo sviluppo
di prodotti/servizi innovativi
R&S vs Connessione e sviluppo
La presenza di conoscenza distribuita all’esterno suggerisce
un nuovo ruolo per la funzione Ricerca & Sviluppo:
connettere e sviluppare tutte le conoscenze presenti – in
forma più o meno strutturata - esternamente all’azienda
RUOLO
PRINCIPALE PER I
RICERCATORI DI
IMPRESA
da creatori di conoscenza a broker di conoscenza
dallo sviluppo di competenze alla connessione di
competenze diverse in settori diversi
Gli attori del modello connessione e sviluppo
LABORATORI
CONCORRENTI
AZIENDE DI
ALTRI
SETTORI
FORNITORI
UNIVERSITA’
TEAM
INTERNI
CONSUMATORI
CONSULENTI
COMUNITA’
DI INTERESSE
COMUNITA’
DI PRATICA
LEAD USERS
ESTERNA
INTERNA
CONOSCENZA
Gli approcci dell’Open Innovation
MASS
CUSTOMIZATION
LEAD
USERS
CUSTOMER
TOOLKIT
COMUNITÀ
VIRTUALI
COLLABORAZIONI
DI RICERCA
PARTNERSHIP
COOPETITION
TECHNOLOGY
BROKERING
LIBERTÀ
D’AZIONE
COMUNITÀ DI
PRATICA
SINGOLO INDIVIDUO
GRUPPO-COMUNITA’
SOGGETTI
Le prime esperienze “Open”: il Software
Uscire dall’ideologia, adattarsi al mercato
PREREQUISITI
Pensare ai vantaggi per il cliente
Progetto IT
Con l’Open Source
si perde il 17% del
valore del progetto,
ma magari ci si
concentra sul
business dei servizi
7%
17%
Hardware
Software
48%
Costi interni
28%
Servizi
Mass customization
Processo organizzativo e produttivo che permette la
realizzazione di prodotti personalizzati per ogni
consumatore
riorentati sulla base delle
Progettazione efficace di prodotti
specifici a costi competitivi
(rispetto allo standard)
caratteristiche dei clienti
Velocità di realizzazione
I progetti di innovazione sono
Scarpa su misura, performante, personalizzata nei colori e
ricami, definita in 30 minuti e consegnata in 4 settimane
Customer toolkit
Il consumatore viene
coinvolto fin dalla fase di
progettazione del prodotto
Fonte : S.Thomke, E. Von Hippel, 2002
L’impresa mette predispone degli strumenti (toolkit IT)
affinché la “progettazione” di un nuovo prodotto viene
spostata sul consumatore
Lead users
Chiedono soluzioni particolari
Sono consumatori che :
Spingono al limite le attuali soluzioni
Personalizzano un prodotto standard
Vengono impiegate idee
estreme come sorgente di
ricerca e innovazione
L’ABS per le automobili è stato sviluppato
a partire dal settore aerospaziale : i piloti
dell’aeronautica avevano manifestato
per primi la necessità di migliorare il
sistema frenante dei propri mezzi
Libertà d’azione
Politiche aziendali rivolte ad incoraggiare la
partecipazione attiva dei dipendenti al processo di
innovazione (anche con incentivi)
La ricerca viene aperta alle
possibili idee di tutti
“Le strategie nascono e si sviluppano
inizialmente come erbacce in un
giardino, non sono coltivate come
pomodori in una serra”
( Minztberg, 1996)
Il celeberrimo Post-It è nato grazie alla “libertà d’azione”
Collaborazioni di ricerca
Vengono promosse con soggetti esterni: attività di ricerca
e sviluppo tecnologico, misurazioni, certificazioni,
prototipazioni e test di laboratorio, formazione scientifica
Porta conoscenza e metodi
scientifici di alto livello da
fonti differenti
Collaborazioni con :
Università
Centri di ricerca privati
Laboratori, Parchi scientifici
Trasferimento know how con società cliente/partner
Technology brokering
Attività di ricerca di idee e/o apparati utili da utilizzare
nel proprio business corrente per fare innovazione, senza
dover così ricorrere allo sviluppo interno
Consente di raccogliere le
migliori best practice
presenti nei settori affini
External Technology Brokering
Internal Technology Brokering
Passaggio da Ricerca & Sviluppo a Connessione & Sviluppo
Collaborazione con università italiane ed estere
Partnership con i fornitori
Trasformazione delle tradizionali logiche subalterne in
una prospettiva collaborativa, aperta a nuovi modelli di
business
I fornitori possono assumere
il ruolo di “gate-keeper”
dell’innovazione
Fornitore “Partner”: Coinvolgimento nel
Product Concept
Fornitore “Integrato”: Autocertificazione
di Qualità, Consegne Sincronizzate
Fornitore “Tradizionale”: Rapporto
fondato su qualità/prezzo
Sempre più spesso coinvolta come fornitore ad “alto valore
aggiunto” fin dalla prime fasi
Comunità di pratica
Le comunità di pratica sono strutture formali o informali
di persone coinvolte nello stesso ambito professionale
(non contano i confini dell’azienda)
E’ possibile confrontarsi con
Sistema fondato sulla cooperazione:
Scopo Comune
esperienze provenienti da
Impegno Reciproco
settori e paesi diversi
Linguaggi condivisi
Club di aziende nel settore packaging (progetto di
internazionalizzazione in fase di avvio)
Comunità virtuali
Gruppi di persone che condividono gli stessi interessi e
comunicano in un ambiente virtuale interattivo, secondo
connessioni deboli e destrutturate
L’intelligenza esterna viene
portata all’interno dei confini
dell’azienda
Sistemi fondati sul WEB :
Chat
Newsletter
Blogs (audio e video conferenze)
Iscritti ad un portale settore packaging con comunità attiva e
servizi di technology intelligence
APERTA
INNOVATION
MALL
COMUNITÀ DI
INNOVAZIONE
CHIUSA
PARTECIPAZIONE
Open Innovation: modelli di collaborazione
ÈLITE
CIRCLES
CONSORZI
GERARCHICA
PIATTA
Fonte : Pisano e Verganti, 2008
GOVERNANCE
Chi definisce il
problema e sceglie
la soluzione?
Fonte : Pisano e Verganti, 2008
APERTA
Un’organizzazione
propone un problema
ad una comunità e
dopo sceglie la
migliore soluzione da
usare
(es.: Innocentive)
Una rete aperta dove
chiunque può proporre
problemi, offrire
soluzioni e quindi
scegliere la soluzione
più appropriata
(es.: sviluppo SW OS)
CHIUSA
PARTECIPAZIONE
Open Innovation: modelli di collaborazione
L’azienda che definisce
il problema sceglie
pure chi partecipa alla
soluzione del
problema
(es.: outsourcing
tradizionale)
Un gruppo privato di
partecipanti sceglie
assieme un problema,
lavora sulle soluzioni e
sceglie la più adatta
(es.: progetti EC)
GERARCHICA
PIATTA
GOVERNANCE
APERTA
Si ricevono le migliori
soluzioni da domini di
conoscenza preselezionati
INNOVATION
MALL
COMUNITÀ DI
INNOVAZIONE
CHIUSA
Si ricevono soluzioni da
un ampio spettro di
domini di conoscenza
inattesi
PARTECIPAZIONE
I vantaggi offerti
ÈLITE
CIRCLES
CONSORZI
GERARCHICA
PIATTA
GOVERNANCE
Fonte : Pisano e Verganti, 2008
Si controllano i
ritorni e la direzione
dell’innovazione
Si condivide l’onore
per aver contribuito
all’innovazione
APERTA
Scegliere il dominio di
conoscenza più promettente e individuare i
migliori interpreti
INNOVATION
MALL
COMUNITÀ DI
INNOVAZIONE
CHIUSA
Riuscire ad attrarre
molte idee e saperle
selezionare
PARTECIPAZIONE
Le sfide
ÈLITE
CIRCLES
CONSORZI
GERARCHICA
PIATTA
GOVERNANCE
Fonte : Pisano e Verganti, 2008
Scegliere la
direzione giusta per
l’innovazione
Convergere verso
una soluzione che
risulti profittevole
APERTA
Capacità di individuare e
sviluppare una relazione
privilegiata con i migliori
talenti
INNOVATION
MALL
COMUNITÀ DI
INNOVAZIONE
CHIUSA
Capacità di testare e
selezionare a basso costo
le soluzioni (problemi
piccoli e grandi)
PARTECIPAZIONE
I fattori abilitanti
ÈLITE
CIRCLES
CONSORZI
GERARCHICA
PIATTA
GOVERNANCE
Capacità di comprendere
i bisogni e di fare
progettazione sistemica
Fonte : Pisano e Verganti, 2008
Sistema di governance
che facilita la
convergenza
Classificazione delle piattaforme
APERTA
INNOVATION MALL
COMUNITÀ DI
INNOVAZIONE
ÈLITE CIRCLES
CONSORZI
CHIUSA
PARTECIPAZIONE
Esempi di piattaforme di Open Innovation
GERARCHICA
PIATTA
GOVERNANCE
Innocentive
Serie di problemi
irrisolti in vari settori
Le aziende possono
attingere ai talenti
di una community
globale
Viene corrisposto un
premio prefissato a
coloro che hanno
partorito le idee
ritenute vincenti
Ponoko
Permette di
realizzare
fisicamente e
vendere prodotti
nati da idee anche
di singole persone e
di venderle o di
comprare qualcosa
ideato e prodotto
esclusivamente per
una sola persona.
Si manda una foto,
si sceglie il
materiale, si ottiene
il prezzo in tempo
reale
Ci si può affidare
anche a designer
esperti
Zoopa
E’ il social network
dei creativi in cui si
possono proporre i
propri spot
pubblicitari per
contest che
coinvolgono
importanti brand
Permette di
implementare i piani
di comunicazione e
marketing in un
modo innovativo.
Zzub
Community di
consumatori
consapevoli e attivi che
amano essere informati
ed informare senza
intermediari, che
vogliono avere un
rapporto diretto con i
brand, scoprire e
provare nuovi prodotti e
servizi (spesso prima
del lancio sul mercato)
e condividere
volontariamente
informazioni, esperienze
ed opinioni con i brand
e con gli amici, off line
e online
Open Waterbike
Comunità
internazionale di
progettisti, costruttori,
distributori, utenti per
progettare, realizzare,
commercializzare e
innovare bici d’acqua
di elevate prestazioni
Tutte le imbarcazioni
condividono
un'architettura
modulare: i
componenti conformi
possono essere
utilizzati per comporre
una waterbike
indpendentemente da
chi li ha prodotti.
Rischi connessi a Innovation Network
Perdita della PI
Perdita del controllo sui processi
Differenze culturali
Difficoltà a gestire staff da remoto
Difficoltà a condividere conoscenza
Difficoltà ad assicurare la conoscenza
Preoccupazioni sulla qualità
Complessità della supply chain
Incentivi non adeguatamente allineati
Possibilità di conflitti
Altri
Fonte Economist Intelligence Unit 2007
NON CORE
CORE
MERCATI
NON
CONOSCIUTI
Open Innovation e mercati esteri
Joint Venture
Spin off
Venture capital
Contratto R&S
Acquisizione
Cessione del ramo
Licensing
Venture capital
Sviluppo congiunto
Investimento equity
Acquisizione
Sviluppo interno
Acquisizione
Sviluppo interno
Licensing
Contratto R&S
CORE
NON CORE
NON CONOSCIUTI
TECNOLOGIE
Joint Venture
Fonte adattato
da EIRMA, 2004
Innovazione, mercati esteri e alleanze: questioni aperte
Quali sono i partner necessari?
Do the right
alliances
Con quale tipo di legame / forma di
governance si intende regolare il rapporto con
il (o i) partner?
In caso di molteplicità di partner, che ruolo si
intende assumere nel network?
Quali strumenti gestionali devono essere
utilizzati per la gestione operativa della
collaborazione?
Do the alliances
right
PMI Italiane e internazionalizzazione
94.000 PMI
manifatturiere
esportatrici
47.000 PMI
esportatrici
abituali
Fonte : ICE, banca dati Reprint, CNEL -R&P -Politecnico di Milano
10.000 PMI
coinvolte in forme
di “internazionalizzazione leggera”
1.000 PMI con
investimenti
produttivi
all’estero
La presenza italiana in Europa centrale
Romania: 1° partner 6° investitore (9.000 PMI, 270.000 posti lavoro)
Polonia: 2° partner, 5° Investitore
Bulgaria: 3° partner 1° investitore (500 PMI)
Slovacchia: 3° fornitore, 2° investitore (300 PMI)
Slovenia: 2° partner, 4° investitore
Ungheria: 3° partner, 7° investitore
Repubblica Ceca: 2° fornitore
Lituania2° fornitore
Estonia 7° fornitore
La presenza italiana nel mediterraneo
Libia: 1° partner, 150 imprese
Turchia: 3° fornitore, 7° Investitore
Tunisia: 2° partner, 800 imprese
Libano: 1° fornitore
Marocco: 800 imprese italiane
Algeria: 1° partner, 3° fornitore, 1° importatore, 150 imprese
Egitto: 3° partner, 6° investitore
Cipro: 3° fornitore (350 PMI/marchi)
Lo schema del processo
Analisi di obiettivi, rischi, idee, progetti
NO
Collaborare?
Do the right
alliances
Do the alliances
right
SI’
Definire la forma organizzativa
e contrattuale e le regole tra i
partner
Pianificare le attività
Introdurre
azioni
correttive
Gestire le attività
Monitorare e controllare le
attività
Le forme di governance
ACQUISIZIONI
ALLEANZE NON-EQUITY
ALLEANZE EQUITY
alto
alto
Livello di integrazione
Commitment
OUTSOURCING
basso
basso
bassa
Reversibilità
alta
alto
Controllo su attività e risultati
basso
alti
Tempi e costi di start up
bassi
alti
Tempi e costi di uscita
bassi
I volani per lo sviluppo internazionale
ESSERE PMI
MADE IN ITALY
REPUTAZIONE
Valorizzare l’aspetto
sociale, ambientale e
territoriale dell’”essere
PMI”, cioè di imprese
fortemente radicate
nelle proprie
convinzioni morali e nel
proprio comportamento
sul territorio
Sfruttare il volano del
“Made in Italy” per
portare anche all’estero i
sistemi valoriali, lo stile,
la cultura e lo “spirito”
delle PMI
Credibilità e reputazione
come fattori di
competitività globali:
internet è uno
strumento formidabile
47 paesi serviti
Personale di 23 nazionalità diverse
Nel 2009 premio nazionale per la Resp. Sociale; nel 2010 bilancio dell’intangibile
Open Innovation e supply network
9 aziende del settore
Supply Network collaborativo
Vantaggi competitivi a livello di sistema di
imprese
Ruoli, regole e dinamiche clientefornitore all’interno dei Supply Network
Gestione della Conoscenza
meccatronica
3 nazioni (Italia, UK,
Repubblica Ceca)
Obiettivi:
• Aumento di visibilità
su mercati che non
potrebbero
raggiungere
• Co - progettazione
Concludendo
Non ci si può improvvisare, I ritorni non sono immediati: servono tempo e
commitment
Sempre più non si trasferiscono prodotti e merci, ma know how, licenze ed altri
asset intangibili: cambiano le forme di internazionalizzazione
L’Open Innovation rappresenta un framework utile a comprendere e gestire
processi di apertura, sviluppo e diversificazione
Bisogna prevedere un approccio ‘ibrido’: la tecnologia aiuta, ma servono il
rapporto personale e la condivisione di valori e sistemi
Non è un salto nel buio: esistono supporti specializzati che diminuiscono
sensibilmente i tassi di rischio e insuccesso
Quindi quali capitali per internazionalizzare?
Capitale
Organizzativo
Capitale
Umano
Capitale
Relazionale
CULTURA AZIENDALE
CONOSCENZE
CLIENTI - FORNITORI
PROCESSI
COMPETENZE
PARTNERSHIP - NETWORK
STRATEGIA
COMPORTAMENTI
REPUTAZIONE - MARCHIO
Costituiscono tra il 30% e il 80% del valore aziendale a seconda del settore industriale
Rappresentano le leve cruciali per la creazione di valore sostenibile nel tempo e
per qualsiasi processo di sviluppo aziendale
Capitali intangibili e internazionalizzazione
CAPITALE
ORGANIZZATIVO
CAPITALE
UMANO
Visione strategica con
un orientamento al
medio lungo periodo
Coerenza tra propositi e
azione (walk the talk)
Farsi affiancare da
professionisti nelle prime
fasi
Cultura del cambiamento
e dell’apertura
Assicurare commitment
diffuso
Identificare le fonti di
finanziamento
Strutturarsi per
l’internazionalizzazione
Favorire contaminazione
e mobilità professionale
Approcciare gradualmente
(regole, cultura, ecc.)
CAPITALE
RELAZIONALE
Condividere rischi con
approccio a rete
Gli antichi avevano già capito tutto …
"Nessun vento è favorevole
per il marinaio che non sa a
quale porto vuol
approdare”
(Seneca, filososo)