Appunti delle lezioni
Lezione n.13
I risultati economici sono conseguiti solo dalla
leadership, non dalla semplice competenza
P. F. Drucker
consulente aziendale docente Graduate School Università di New York
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I DISTRETTI DEL TERZO MILLENNIO
Fattori che hanno indotto il cambiamento nei
distretti
 INTRODUZIONE DELL’EURO
 COMPARSA DELLE ECONOMIE ASIATICHE
 GLOBALIZZAZIONE
Queste cause stanno modificando i distretti che da:
- fenomeno orizzontale
si stanno trasformando in:
- fenomeno verticale
2
LE NUOVE PROBLEMATICHE
 La verticalità determina una nuova gerarchia tra
gli attori,
 Una trasformazione delle imprese che devono
risolvere alcuni gap:
manageriale
tecnologico
generazionale
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RIVEDERE
 MODELLI DI COMPORTAMENTO
 APPROCCI AL MERCATO
 RIORGANIZZAZIONE FILIERE PRODUTTIVE
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QUALITA’ DELLE IMPRESE LEADER
 NUOVA QUALITA’ MANAGERIALE
 RICERCA
 INNOVAZIONE
IN SENSO SHUMPETERIANO
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UN CONFRONTO FRA DUE PERIODI
Esportazioni dei distretti
... le difficoltà recenti (1995 = 100)
La fase di crescita (1991 = 100)
145
200
180
Italia*
Italia*
Distretti
Distretti
130
160
140
115
120
100
1991
1992
1993
1994
1995
100
1995
1997
1999
2001
2003
2005
* solo nei comparti di specializzazione dei distretti

Dalla seconda metà degli anni 90 i distretti cominciano a rallentare
rispetto alle aree non distrettuali e con il nuovo millennio ad avere
performance inferiori.

A fine 2002 il Servizio Studi di Banca Intesa comincia a progettare un
monitoraggio dei distretti, partendo dalle sue competenze settoriali.
6
LA TRASFORMAZIONE DEI DISTRETTI
DISTRETTI CLASSICI
NUOVI DISTRETTI

Rete di piccole imprese

Affermazione di imprese
leader

Centralità delle fasi
manifatturiere

Crescente importanza dei
fattori immateriali a monte
(innovazione) e a valle
(marketing, distribuzione)

Interazione informale su un
territorio specifico che offre
esternalità (saperi,
conoscenze tacite, coesione
sociale, ecc.); rapporti basati
sulla fiducia

Internazionalizzazione
produttiva (Ide, interazioni
codificate con fornitori
esteri, ecc.)
7
DUE POSSIBILI IPOTESI

Nel distretto assumono particolare importanza le
strategie “individuali” delle imprese, in
particolare delle imprese leader. Le specificità del
distretto, da questo punto di vista, tendono ad
affievolirsi.

Il territorio di origine può ancora offrire vantaggi
competitivi, anche se differenti rispetto al passato,
se offre competenze di natura terziaria.
SISTEMA LOCALE D’ INNOVAZIONE
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Analisi sulla diffusione di queste strategie su 619 PMI in 41
distretti non solo del Centro-Nord
Nord Ovest: 9
Nord Est: 17
Lombardia
Mobile- Brianza; Calze - Castelgoffredo;
Tessile – Como; Meccanica - Lecco;
Metalli – Lumezzane
Piemonte
Tessile/abbigliamento - Biella;
Oreficeria - Valenza Po; Casalinghi - Cusio;
Meccanica - Pianezza Pinerolo
Veneto
Vetro – Murano; Calzature - Brenta;
Sportsystem – Montebelluna; Concia - Arzignano;
Occhiali – Belluno; Mobile - Q. del Piave;
Tessile - Schio, Thiene, Valdagno; Inoxvalley;
Meccanica - Schio, Thiene- Montecchio
Friuli VG
Sedie – Manzano; Mobile - Livenza;
Emilia Romagna
Ceramica – Sassuolo; Tessile - Carpi
Macchine agricole - Reggio Emilia;
Oleodinamica; Meccanica alimentare
Centro: 6
Toscana
Tessile - Prato; Marmo - Carrara;
Concia - S. Croce sull’Arno
Marche
Mobile – Pesaro; Calzatura - Fermo;
Lazio
Ceramica -Civita Castellana
Indagine condotta nella primavera del 2004
Sud: 9
Abruzzo
Abbigliamento Nord Abruzzese;
Abbigliamento Sud Abruzzese
Puglia
Imbottito Murge; Calzatura - Salento;
Abbigliamento – Salento; Calzatura
Barletta
Campania
Calzatura e Abbigliamento – Napoli;
Concia –Solofra
9
FATTORI CHE CONDIZIONANO LA COMPETITIVITA’
•
INNOVAZIONE : R&S - brevetti – collaborazioni – nuovi prodotti struttura dedicata al design;
•
RAPPORTO COL MERCATO : brand strategy – reti commerciali
•
DOTAZIONE ICT: (ERP, mail, web, Intranet/ Extranet, CRM, Supply
Chain Management ...)
•
INTERNAZIONALIZZAZIONE PRODUTTIVA : fornitori strategici
all’estero - subfornitori contoterzisti esteri -stabilimenti produttivi
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Segue: FATTORI CHE CONDIZIONANO LA
COMPETITIVITA’

Fattori competitivi di questo tipo non sono sfruttati
da tutti, per cui crescono i divari.

Alcune strategie presentano economie di scala e
quindi possono sorgere divari tra grandi e piccole
imprese

Le imprese che basano la propria strategia su questi
fattori sono poi difficilmente attaccabili, perché
vengono costituite delle barriere.

Le barriere sono rafforzate dalla cumulatività degli
effetti delle diverse strategie.
11
Struttura
Imprese che
Imprese che
dedicata al
hanno
hanno attivato
design e
presentato collaborazioni di
progettazione
brevetti
ricerca
Innov. di
prodotto
Struttura
dedicata alla
R&S
Sistema Casa
80%
56%
52%
36%
9%
Sistema Moda
72%
61%
16%
15%
31%
Meccanica
73%
57%
43%
47%
43%
Totale
75%
58%
37%
29%
36%
12
Fornitori
strategici
all'estero
Contoterzisti
esteri
Insediamenti
produttivi
Sistema Casa
12%
4%
13%
Sistema Moda
22%
7%
9%
Meccanica
22%
3%
15%
Totale
19%
5%
12%
13
L’interazione tra le strategie: ICT con
internazionalizzazione; ICT con innovazione

La presenza simultanea di ICT e internazionalizzazione avviene in
presenza di elevate performance: senza ICT è difficile gestire un
network complesso all’estero

La presenza simultanea di ICT e innovazione avviene in presenza di
elevate performance:

ICT facilita i processi innovativi...

... o, in presenza di un contesto innovativo, è facile che vi sia
una domanda elevata di ICT.
14
Le imprese innovative hanno più o meno
difficoltà ad ottenere credito?

Ipotesi testata: le imprese più innovative sono maggiormente esposte al
rischio di razionamento, a parità di altre condizioni

Risultati:

la probabilità di razionamento del credito non dipende, a livelli
statisticamente
significativi,
dalla
propensione
dell’impresa
all’innovazione

non vi sono evidenze a sostegno dell’ipotesi che il sistema
bancario sia più severo nei confronti delle imprese innovative o
non sia in grado di valutarne il merito di credito
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Quale ruolo per la finanza?
1.
Le strategie competitive vincenti comportano investimenti onerosi,
spesso altamente rischiosi e/o difficili da valutare (es. R&S)
Elevata probabilità che l’impresa sia razionata

Uno stretto legame di clientela (relationship lending) contribuisce a
ridurre il divario informativo tra banca e impresa, ed i conseguenti
rischi di razionamento
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ICT di base diffusa, mentre è ai primordi quella più avanzata
CasaArredo
Sistema
Moda
Meccanica
Totale
Sito Web
94%
80%
95%
88%
Intranet
59%
50%
65%
56%
ERP
39%
27%
49%
36%
Groupware
18%
16%
27%
20%
Extranet fornitori
17%
16%
14%
16%
Extranet
distributori
13%
11%
17%
13%
Crm
11%
5%
13%
9%
Scm
7%
4%
11%
7%
Sfa
7%
5%
7%
6%
Fonte: Tedis
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L’identikit del vincente è caratterizzato dalla presenza
di queste strategie
Un modello econometrico, che stima le performance (crescita del fatturato e
margini operativi) in funzione di variabili strategiche, porta a queste conclusioni:
Innovazione
Rete commerciale
ICT
Effetti positivi elevati
Internazionalizzazione
Deboli effetti positivi
Marchi
Effetti positivi solo se in
presenza di un budget di
comunicazione sufficiente
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UN POSSIBILE MIX VINCENTE PER LE STRATEGIE

Le imprese vincenti hanno spesso un mix articolato di
strategie

Innovano e ricercano (non puntano soprattutto sui costi)

Sanno sfruttare i vantaggi di costo/mercato della
delocalizzazione

Valorizzano/difendono l’innovazione con politiche di
marketing aggressive

“Lubrificano” il meccanismo (in particolare le catene lunghe)
con molta ICT.
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