NORMA UNI EN ISO
9004:2009
CAPITOLO 9
RETE MUSA
Formazione Polo Qualità di Napoli
Novembre 2015
ISO 9004:2009
SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’
Gestire un’organizzazione per il successo durevole
Successo durevole: capacità di soddisfare le esigenze e le
aspettative di tutte le parti interessate nel lungo periodo e in
modo bilanciato





Orientata alla varie fasi di sviluppo di un processo
Efficienza ed efficacia del processo/servizio
Requisiti espressi dalle parti interessate
Autovalutazione e benchmarking
Miglioramento sistematico e continuo delle
prestazioni complessive dell’organizzazione
STRUMENTI PER IL
SUCCESSO DUREVOLE:
UN VELOCE RIPASSO
MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO DEL
SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’
R
e
q
u
i
s
i
t
i
Responsabilità
della direzione
Gestione delle
risorse
Sistema di
gestione
della
qualità
Realizzazione
del servizio
Parti interessate
Misurazione,
analisi ,
miglioramento
prodotto
S
o
d
d
i
s
f
a
z
i
o
n
e
Parti interessate
ANALISI DEI PROCESSI :
IL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO
valutazione e riprogettazione
(esiti formativi, risultati servizi)
controllo dell’erogazione
(didattica e servizi)
pianificazione
dell’organizzazione
(didattica, servizi, risorse)
definizione dell’offerta
(contesto, risorse,
profilo formativo)
progettazione dell’offerta
(attività didattica, servizi)
5
INDIVIDUARE
E GERARCHIZZARE I
PROBLEMI
Numerare i problemi
I
N
D
I
V
I
D
U
A
L
E
Scegliere 6 problemi e ordinarli per importanza
Attribuire un punteggio ad ogni problema
(1 ÷ 6)
Riportare tutti i problemi selezionati su una scheda comune
Visualizzare i 9 problemi con il punteggio più alto
L’ANALISI DI
FATTIBILITA’:
•
•
•
•
COSA SI DEVE FARE
COSA SI PUO’ FARE
COSA NON SI PUO’ FARE
COSA NON SIIntervento
DEVE FARE
necessario
possibile
visibile
opportuno
raggiungibile con maggiore
facilità
con la maggiore ricaduta
sulla scuola
 Individuare il problema da analizzare
 Individuare l’ambito di appartenenza delle
cause:
persone;
organizzazione;
metodi;
mezzi.
Organizzazione
Persone
Causa
Effetto:
Mezzi
Metodi
TRA I MIGLIORAMENTI
"POSSIBILI" E "NECESSARI":
quali sono i più
facilmente raggiungibili?
quali sono i più visibili?
quali hanno una ricaduta
maggiore sulla scuola?
tempo
Gli strumenti base: benchmarking
Questa tecnica consiste nel confrontare i propri processi,
prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, in
modo da individuare le possibilità di miglioramento della
qualità
Il confronto non viene effettuato prevalentemente con le
scuole... concorrenti, ma con qualsiasi altra scuola che
presenti processi analoghi
Gli strumenti base: benchmarking
Procedura per il benchmarking:
 individuare gli elementi da sottoporre a confronto con altri
 individuare i casi migliori relativi all'elemento di interesse, con i
quali effettuare il confronto
 raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze
dei clienti, mediante contatti diretti, indagini indirette, riviste
tecniche, etc…
 organizzare ed analizzare i dati
 identificare le opportunità di miglioramento, sulla base delle
esigenze dei portatori di interesse e delle prestazioni dei
concorrenti
Gli strumenti base: benchmarking
Procedura per il benchmarking:
 individuare gli elementi da sottoporre a confronto con altri
 individuare i casi migliori relativi all'elemento di interesse, con i
quali effettuare il confronto
 raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze
dei clienti, mediante contatti diretti, indagini indirette, riviste
tecniche, etc…
 organizzare ed analizzare i dati
 identificare le opportunità di miglioramento, sulla base delle
esigenze dei portatori di interesse e delle prestazioni dei
concorrenti
Gli strumenti base: brainstorming
BS "strutturato"
ciascuno deve esprimere
la propria idea a turno
BS "non strutturato"
ciascuno esprime la propria idea
senza rispettare turni
• Ognuno è spinto a partecipare
• L'atmosfera è più rilassata
• Può portare contributi forzati
e non spontanei
• I meno estroversi possono
rimanere un bloccati
Gli strumenti base: brainstorming
Fase di preparazione:
• creare un'atmosfera distesa e coinvolgente
• scegliere un conduttore (non deve essere il capo gerarchico)
• rendere disponibili gli strumenti adeguati (lavagna a fogli
mobili,materiale per scrivere)
• definire chiaramente il tema oggetto della riunione
• definire con precisione le regole di partecipazione e portarle a
conoscenza degli interessati
Gli strumenti base: brainstorming
Regole del brainstorming:
• non avere pregiudizi
• non criticare le idee altrui
• esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza
ragionarci sopra
• "saccheggiare" liberamente le idee altrui
Format de:
CAPITOLO 9
MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO
9.1 GENERALITA’
9.2 MIGLIORAMENTO
9.3 INNOVAZIONE
9.3.1 GENERALITA’
9.3.2 APPLICAZIONE
9.3.3 TEMPISTICA
9.3.4. PROCESSO
9.3.5 RISCHI
9.4 APPRENDIMENTO
9.1 GENERALITA’
Nel presente capitolo sono definite le modalità e le procedure identificate dal --------per ottenere il successo durevole attraverso un costante e strutturato processo di
miglioramento continuo dell’organizzazione e attraverso l’ideazione e l’implementazione
di progetti, attività e prassi innovative, coinvolgendo in modo attivo e condiviso tutte le
parti interessate, in linea con quanto indicato dalla Norma UNI EN ISO 9004:2009. Il
quadro normativo è quello tracciato dalla legge 107/2015, dalla Direttiva n. 11 del 18
settembre 2014 – Priorità strategiche del Sistema nazionale di Valutazione per gli anni
scolastici 2014/2015, 2015/2016 e 2016/2017, dalla Nota DPR 28 marzo 2013, n. 80 –
Regolamento sul sistema nazionale di valutazione, dal D.P.R. 28 marzo 2013, n. 80 sui
Piani di Miglioramento.
Questa finalità è ottenuta attraverso:
 Il monitoraggio……………;
 La condivisione…………….;
 La formulazione condivisa di piani di miglioramento, innovazione,
apprendimento......
 Il coinvolgimento attivo e l’assunzione di responsabilità di tutte le parti
interessate……… comunicazione e
condivisione …………. delle azioni di
miglioramento, innovazione e apprendimento con le parti interessate
 La valutazione dell’impatto delle azioni di miglioramento, delle innovazioni e
dell’apprendimento organizzativo sugli esiti dei processi.
Il campo di applicazione è;
 Il servizio didattico
 I servizi a sostegno della didattica
9.2 MIGLIORAMENTO
L’ideazione, la progettazione, la stesura, l’implementazione, la
verifica e la valutazione dei risultati del Piano di Miglioramento sono
le fasi attraverso cui il processo di miglioramento viene attuato
nell’Istituto a partire da quanto emerso dal RAV e dalle altre eventuali
fonti di auto- ed eterovalutazione
Si elencano i responsabili coinvolti nella stesura del Piano di
Miglioramento con i campi di intervento p.e.
Dirigente Scolastico
Responsabile Qualità Scuola
Gruppo di miglioramento o altro
Collegio dei Docenti –Dipartimenti
Consiglio d’Istituto, Personale ATA, Rappresentanti dei Genitori
Gestore di Processo
Gli indicatori chiave di prestazione vengono individuati attraverso il RAV,
permettendo così di tracciare il ritratto della scuola. Nel RAV sono
compresi indicatori di prestazione istituzionali ed indicatori individuati
dalla scuola, specificamente scelti in base al progetto formativo
descritto dal Piano Triennale dell’Offerta Formativa (PTOF).Si descrive,
se non è già stato fatto in altra parte del Manuale, la procedura di
individuazione degli indicatori chiave di prestazione d’istituto, con
tempistica e attori dei singoli momenti
Si descrivono le fasi della stesura del Piano di Miglioramento, articolata
attraverso le seguenti fasi:
-individuazione dei punti forti e dei punti deboli attraverso l’analisi dei
dati ricavati a partire da quanto emerso dal RAV e dalle altre eventuali
fonti di auto- ed eterovalutazione
-gerarchizzazione delle criticità
-individuazione delle priorità
-individuazione degli obiettivi misurabili di miglioramento
-stesura del piano delle attività
-verifica dei risultati
Scaletta-tipo del Piano:
 Analisi della situazione e motivazione dell’intervento;
 Obiettivi di miglioramentoi;
 Verifica di fattibilità per l’individuazione e la
gerarchizzazione delle attività da implementare;
 Piano delle attività;
 GANTT del Piano;
 Verifica degli esiti del Piano;
 Valutazione dell’impatto delle azioni di miglioramento;
 Identificazione dei fattori critici di successo.
Si descrivono le modalità di
 verifica e controllo degli esiti del
Piano
 restituzione e comunicazione degli
esiti alle parti interessate
9.3
INNOVAZIONE
9.3.1
GENERALITA’
L’Istituto ------------- individua nell’innovazione un fattore strategico per il
conseguimento del successo durevole, da ottenere fornendo risposte
tempestive ed efficaci alle esigenze di tutte le parti interessate, così come
sono espresse dai risultati del RAV e dagli obiettivi di miglioramento.
L’innovazione è inoltre considerata dall’ Istituto un fattore chiave per
promuovere l’apprendimento delle persone dell’organizzazione, sia a
livello personale che a livello organizzativo, promuovendo la crescita, nella
cultura dell’organizzazione, il valore del miglioramento continuo.
9.3.2 APPLICAZIONE
Es. campi di applicazione di processi innovativi:
 I processi didattici;
 I processi organizzativi e gestionali;
 La formazione delle persone dell’organizzazione,
 L’organizzazione ed il suo sistema di gestione,
 La comunicazione e la condivisione con le parti interessate
pertinenti,
9.3.3 TEMPISTICA
Dopo la stesura del RAV e l’individuazione degli obiettivi di
miglioramento l’Istituto….. pianifica l’introduzione di processi di
innovazione in base all’individuazione di priorità, che tengano conto
dei bisogni e delle aspettative delle parti interessate, e in relazione
alle risorse disponibili per il loro sviluppo. Nella fase di
progettazione delle attività il DS e il responsabile Progetto P.O.F.
forniscono al Collegio dei docenti una valutazione sul possibile
impatto delle azioni in termini di risultati e sulla loro fattibilità, in
particolare sui tempi necessari al reperimento delle risorse
necessarie per le innovazioni proposte: tale valutazione concorre
all’attribuzione di priorità più o meno alta alla proposta.
9.3.4 PROCESSO
Si indicano modalità di scelta delle azioni di innovazione sulla base di
(Esempi)
 Monitoraggi;
 Audit interni;
 Autovalutazione condotta con il RAV e con altre eventuali fonti di
auto- ed eterovalutazione
 Benchmarking;
 Indagini sulle aspettative, i bisogni e la soddisfazione delle parti
interessate pertinenti;
 Proposte di partecipazione a progetti innovativi provenienti da
soggetti istituzionali (MIUR, Direzione Scolastica Regionale della
Campania, Enti Locali, Polo Qualità Napoli ecc.), Associazioni del
Terzo Settore, altre scuole e scuole del territorio, partner di
progetto, docenti, personale ATA, genitori;
e la sede e i tempi di decisione, di proposta, di approvazione dei
progetti innovativi.
Si indicano il ruolo e le responsabilità di:
Dirigente Scolastico
Responsabile Qualità Scuola
Gruppo di miglioramento o altro
Collegio dei Docenti –Dipartimenti
Gestore di Processo
Ecc. ecc.
Si indicano le modalità di verifica e controllo e di analisi dei risultati e
dell’efficacia ed efficienza
Il dato – formalizzato dal DS e approvato dal Collegio dei Docenti –
rappresenta la base per la validazione dell’innovazione e per la
progettazione e pianificazione delle azioni di innovazione per l’anno
seguente.
9.3.5 RISCHI
L’------------- prevede, nella progettazione e nella pianificazione
delle innovazioni, una valutazione dell’impatto di esse e dei rischi
collegati sull’assetto organizzativo e gestionale e sulla percezione
delle parti interessate pertinenti.
I punti centrali di tale valutazione riguardano:
 Responsabilità
 Interazione con gli altri processi
 Rapporto fra risorse necessarie e risorse disponibili
 Scarto fra risultati già conseguiti e risultati attesi
 Comunicazione alle parti interessate
Sulla base di tale valutazione l’Alta Direzione predispone azioni
preventive e piani di emergenza per far fronte a tali rischi.
9.4 APPRENDIMENTO
------------------- individua nell’apprendimento una risorsa strategica per
la realizzazione della sua mission e per il raggiungimento del
successo durevole. Le azioni di apprendimento sono progettate sulla
base delle priorità strategiche individuate nel RAV e oggetto del Piano
di Miglioramento, e sono considerate organicamente legate e
funzionali al miglioramento continuo come traguardo dell’Istituto.
L’apprendimento è inteso come:
 Apprendimento organizzativo: il patrimonio di informazioni, dati,
conoscenze, prassi, valori ed ideali che, maturato all’interno
dell’organizzazione, ne costituisce la storia e l’identità;
 Apprendimento delle persone dell’organizzazione: le storie, le
conoscenze, le capacità e le competenze, le esperienze
professionali e non, i modelli di comportamento, i valori e gli ideali
delle persone che operano all’interno dell’organizzazione e che
sono coinvolte come parti interessate in essa.
Si indicano azioni di apprendimento come (esempi)




Azioni di formazione e di ricerca-azione sul miglioramento degli
apprendimenti;
Azioni di comunicazione e di condivisione,;
Azioni di formazione e di apprendimento rivolte a tutte le persone
dell’organizzazione,
Partecipazione a progetti di innovazione didattica ed organizzativa,
come laboratori di ricerca-azione e di creatività;
Si indicano responsabilità
 DS
 Gruppo di miglioramento
 Collegio dei docenti ecc.ecc
Si indicano modalità e tempi
 Di individuazione
 Di approvazione
 Di verifica e controllo
 Di analisi e valutazione
 Di comunicazione
IL PIANO DI
MIGLIORAMENTO
SECONDO LA NORMA UNI
EN ISO 9004:2009
CHE COS’E’ UN PIANO DI
MIGLIORAMENTO
Un Piano di miglioramento è una sequenza di azioni coordinate e
interagenti che hanno come scopo quello di migliorare le prestazioni
della scuola in un determinato campo, sia per quanto riguarda gli esiti che
per quanto riguarda i processi.
RAV E PIANO DI MIGLIORAMENTO
Il Piano di miglioramento proposto dal RAV ha
come oggetto il
miglioramento delle prestazioni degli alunni, valutato sotto forma di esiti
dell’apprendimento: questo processo didattico coagisce comunque con
processi organizzativi ed amministrativi, che vanno quindi presi in
considerazione nel progettare le misure e gli interventi finalizzati al
miglioramento.
Attenzione quindi: gli obiettivi del Piano di miglioramento relativo al RAV
devono avere come oggetto le prestazioni degli alunni e quindi una
performance misurabile attraverso una valutazione di esito, per conseguire i
quali potrebbe però essere necessario intervenire anche su processi
organizzativi e amministrativi.
SOLO VOTI?
Questa focalizzazione sugli esiti degli alunni non deve essere necessariamente
percepito come limitante: gli esiti degli alunni sono il core business della scuola.
E a questi esiti contribuiscono non solo i processi didattici me anche quelli
organizzativi ed amministrativi e non a caso il RAV richiede di individuare
‘processi coinvolti’ in tutte le aree.
È
SOLO
DELL’ICEBERG….
LA
PUNTA
UN PIANO DI MIGLIORAMENTO
EFFICACE RICHIEDE:
• Adeguata capacità di scelta strategica delle priorità da affrontare
• Adeguata capacità di analizzare la molteplicità delle cause
• Adeguata capacità di scegliere e gerarchizzare le cause da rimuovere,
valutando la fattibilità dell’azione in termini di tempo e di risorse
• Adeguata capacità di prevedere l’impatto dell’azione proposte e di
analizzare e valutare la sua significatività in termini di modifiche strutturali
sistemiche della scuola e di crescita della sua cultura organizzativa.
COMUNICARE = CONDIVIDERE =
COMUNICARE = CONDIVIDERE =
COMUNICARE….
Il processo di miglioramento ed i suoi obiettivi devono essere condivisi e
conosciuti, pena il fallimento: il Piano stesso quindi deve tradurre in azione, in
modo chiaro ed immediatamente fruibile, quelli che potrebbero sembrare
obiettivi sulla cui importanza si è magari tutti d’accordo ma che sembrano
lontani dalla concreta realtà dell’azione quotidiana della scuola. La
comunicazione è la base della condivisione: non si può lavorare proficuamente
per ottenere un risultato che non è chiaramente espresso. La condivisione è
la base della comunicazione: non si può comunicare se non sulla base di
quello che si è costruito insieme. Queste sono le direttrici lungo le quali si
muove la comunicazione efficace, che è una delle principali responsabilità di
chi gestisce il Piano.
……= CONDIVIDERE = COMUNICARE =
CONDIVIDERE = COMUNICARE….
CHI E’ RESPONSABILE DEL
MIGLIORAMENTO?
Per le sue caratteristiche di complessità e di azione che
coinvolge in modo non lineare tutti gli aspetti del processo
formativo e didattico, il Piano di Miglioramento non può
essere opera e responsabilità di una sola persona o di un
Gruppo ristretto; c’è bisogno naturalmente di individuare ruoli
e di attribuire campi di azione e responsabilità precise per
quanto riguarda l’attuazione, il monitoraggio e la valutazione
delle azioni, ma la vera assunzione di responsabilità è:
UNA RESPONSABILITA’
PARTECIPATA
QUALE RUOLO PER I
RESPONSABILI DI ATTIVITA’
/PROCESSO?
L’attuazione del Piano – il processo di miglioramento – è un processo che
agisce sia a livello macro – la decisione strategica e l’individuazione della
tattica - che a livello micro –il controllo del processo mentre si traduce in
azione concreta, con attori reali, in un tempo e in luogo determinato e
irrevocabile. Ecco allora un ruolo cruciale: quello dei Responsabili di
attività/processo. Il loro compito – quello di segnalare le opportunità di
miglioramento a livello micro, di singolo processo o attività - è la base su
cui poggia il livello macro della decisione strategica dell’individuazione
delle priorità ed è soprattutto, proprio a livello micro, il banco di prova
della fattibilità delle misure progettate e del loro impatto.
FAR CRESCERE LA CULTURA
ORGANIZZATIVA:
IL MIGLIORAMENTO SISTEMICO
L’attenzione continua e capillarmente diffusa
alla possibilità di
miglioramento costruisce nella cultura organizzativa della scuola, la
percezione delle misure di miglioramento non come misure eccezionali
richieste da particolari situazioni, ma come processo continuo, sistemico;
costruisce un atteggiamento proattivo degli attori, concentrati così non
solo sul prodotto ma anche sul processo.
COME SI ARTICOLA IL FORMAT
(1)
Progettazione strategica
Le azioni previste dal Piano sono articolate nel format attraverso seguenti
punti:
A)Analisi della situazione e motivazione dell’intervento
• Punti di forza/punti di debolezza
• Indicatori di performance
B) Individuazione delle azioni di miglioramento
• B1 Analisi della criticità
• B2 Traguardo di lungo periodo individuato
• B3 Aree obiettivo dell’azione di miglioramento;
• B4 Azioni individuate
• B5 Analisi di fattibilità;
• B6 Valutazione d’impatto: previsione
FATTORI DI
FATTIBILITA’
A.Disponibilità
B.Disponibilità
C.Disponibilità
D.Disponibilità
E. Disponibilità
di
di
di
di
di
risorse finanziarie
risorse umane
tempi
spazi
attrezzature
I descrittori sono:
1. Nessun controllo: l’attività dipende da fattori esterni di
cui la scuola deve necessariamente tenere conto nel
programmare le proprie attività (p.e. l’accoglimento o
meno di una richiesta di finanziamento per un progetto)
2. Controllo parziale: dipendenza da fattori esterni in parte
prevedibili (p.e. i tempi di erogazione di un
finanziamento: il finanziamento è certo, i tempi di
erogazione no.)
3. Controllo completo: nessuna dipendenza da fattori
esterni: la scuola dispone e controlla le risorse
necessarie per l’azione individuata (p.e. il miglioramento
dell’assetto organizzativo dei consigli di classe o dei
dipartimenti)
TABELLA PER LA VALUTAZIONE DI
FATTIBILITA’
AZIONE
…………
…………
1
2
3
A
B
C
D
E
LA VALUTAZIONE D’IMPATTO:
PREVEDERE I RISCHI E INDIVIDUARE I
CAMBIAMENTI
La valutazione d’impatto definisce
quanto e come le azioni implementate
dalla scuola modifichino gli esiti dei
processi e l’assetto organizzativo che li
gestisce in due fasi:
• Previsione dei rischi
• Verifica del valore aggiunto prodotto
LA VALUTAZIONE D’IMPATTO:
PREVEDERE I RISCHI
La prima fase individua le aree in cui si prevede sarà più
forte l’impatto delle attività progettate; sono le aree
nelle quali si vuole produrre un valore aggiunto sotto
forma non solo di miglioramento degli esiti del
processo, ma anche di innovazione e di aumento
dell’efficacia e dell’efficienza del processo.
LA VALUTAZIONE D’IMPATTO:
PREVEDERE I RISCHI
Le azioni progettate produrranno valore aggiunto nei seguenti campi:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Esiti di apprendimento degli studenti nella literacy
Esiti di apprendimento degli studenti nella numeracy
Competenza di problem solving
Innovazione delle modalità di lezione e conduzione in aula
Organizzazione della progettazione e della programmazione formativa
Valutazione
Rapporti con i genitori
Rapporti con gli stakeholder territoriali
Apprendimento organizzativo
Innovazione organizzativa
Promozione e valorizzazione delle competenze del personale
Dotazione di infrastrutture
Capacità di proiezione e di comunicazione dell’istituto verso l’esterno
LA VALUTAZIONE D’IMPATTO:
PREVEDERE I RISCHI
Descrittori dell’impatto previsto in termini di fattori di rischio:
Basso: si tratta di prassi ed azioni già in precedenza implementate e
sperimentate; rispondono alle richieste esplicite degli stakeholder interni ed
esterni e non cambiano in modo significativo la mission ed il profilo della
scuola, che ha il completo controllo sulle risorse necessarie (profilo di
fattibilità:3);
Medio: si tratta di prassi e di azioni innovative, che ampliano la mission della
scuola per venire incontro a richieste esplicite e precise degli stakeholder
interni ed esterni; sono caratterizzate da un grado più elevato di complessità,
in termini di tempo e di risorse necessarie; la scuola ha un controllo solo
parziale su alcune di esse (profilo di fattibilità 2);
Alto: si tratta di prassi ed azioni innovative e complesse, articolate nel tempo
e nello spazio, con un alto numero di attori coinvolti; sono azioni innovative
che mirano ad ampliare la mission della scuola, per creare nuove prospettive e
per stimolare l’emersione di nuovi bisogni negli stakeholder interni ed esterni;
la scuola ha un controllo solo parziale sulla maggior parte di esse (profilo di
fattibilità:1)
TABELLA PER LA
VALUTAZIONE DEI RISCHI
AZION
E
1
2
3
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
COME SI ARTICOLA IL FORMAT
(2)
implementazione
C) Articolazione delle azioni
• C1 Obiettivo di breve periodo
• C2 Traguardo correlato
• C3 Indicatori di processo
• C4 Fattori critici di successo
D) Implementazione delle azioni
• D1 Aree coinvolte;
• D2 Piano delle attività;
• D3 GANTT del Piano;
INDICATORI DI PROCESSO:
COME STANNO ANDANDO LE
COSE?
Si propongono qui degli indicatori di processo che possono servire a
monitorare il Piano durante il suo svolgimento.
Ogni scuola può individuare i propri indicatori: quello che è importante
da tenere presente è che gli indicatori devono essere espressi o con
evidenze o con misure numeriche, in modo da poter costituire una
batteria di dati di riscontro per misurare il trend e progettare….. il
miglioramento del miglioramento.
COSA SONO GLI INDICATORI E I
DESCRITTORI?
• Gli INDICATORI sono strumenti in grado di mostrare (misurare)
l’andamento di un fenomeno che si ritiene rappresentativo per
l’analisi e sono utilizzati per monitorare o valutare il grado di
successo, oppure l’adeguatezza delle attività implementate.
Attenzione!
L'indicatore non è il fenomeno, ma rappresenta e riassume il
comportamento del fenomeno più complesso che dobbiamo
monitorare e valutare.
Requisito fondamentale di un indicatore:
• validità – gli indicatori devono misurare effettivamente ciò
che si intende misurare
Questa misura è espressa dal DESCRITTORE, la misura (sotto
forma di percentuale, di cifra o di evidenza si/no)
che risulta dalle evidenze raccolte
UN ESEMPIO ‘CLASSICO’:
COME MISURARE LA QUALITA’ DI UN
SERVIZIO DI TRASPORTO FERROVIARIO
Criterio di qualita’: efficienza del servizio
(cosa è richiesto al servizio)
Indicatore: puntualità dei treni (aspetto
significativo che riassume il comportamento
del servizio che stiamo monitorando)
Descrittore: percentuale dei treni che arrivano
in orario sul totale dei treni viaggianti (cifra
controllabile e comparabile nel tempo e con
altri servizi per poter stabilire il trend e
posizionarsi in un benchmarking)
INDICATORI DI PROCESSO
Gli indicatori possono riguardare:
l’aspetto organizzativo come ad esempio:
a) rispetto dei tempi di raccolta delle informazioni e dei dati,
della scansione temporale delle azioni e misurazione
dell’eventuale spostamento;
b) Effettiva implementazione delle azioni progettate e
misurazione dell’eventuale spostamento;
c) Numero dei reclami (misurato in percentuale)
l’aspetto della percezione e della comunicazione (esempi):
a) livello di conoscenza degli obiettivi e delle azioni proposte
dal Piano (misurata in percentuale)
b) soddisfazione delle parti interessate rispetto alle azioni
implementate dal Piano (misurata in percentuale)
i risultati (esempio)
a) raggiungimento a medio termine degli obiettivi delle
azioni.
COME SI ARTICOLA IL FORMAT
(3)
Valutazione
(facoltativa)
E) Verifica
•
•
•
•
degli esiti del Piano;
E1 Modalità di raccolta dei dati
E2 Registrazione degli esiti
E3 Valutazione d’impatto;
E4 Fattori critici di successo.
LA VALUTAZIONE D’IMPATTO:
INDIVIDUARE I CAMBIAMENTI
Campo:
•Esiti di apprendimento degli studenti nella literacy
•Esiti di apprendimento degli studenti nella numeracy
•Competenza di problem solving
•Innovazione delle modalità di lezione e conduzione in aula
•Organizzazione della progettazione e della programmazione formativa
•Valutazione
•Rapporti con i genitori
•Rapporti con gli stakeholder territoriali
•Apprendimento organizzativo
•Innovazione organizzativa
•Promozione e valorizzazione delle competenze del personale
•Dotazione di infrastrutture
•Capacità di proiezione e di comunicazione dell’istituto verso l’esterno
Descrittore:
•Molto rilevante: i risultati proposti sono stati raggiunti, le innovazioni ed i cambiamenti si sono tradotti
in nuove prassi didattiche ed organizzative che sono diventate parte sistematica della cultura
organizzativa della scuola.
•Sufficientemente significativo: i risultati proposti sono stati raggiunti e le innovazioni ed i cambiamenti
sono condivisi, diffusi e praticati, anche se non sono completamente diventati parte sistematica della
cultura organizzativa della scuola.
•Debole: i risultati proposti sono stati raggiunti solo in parte e le innovazioni ed i cambiamenti sono
praticati solo da pochi ed in modo saltuario ed isolato
TABELLA PER LA VERIFICA
DELL’IMPATTO
AZION
E
1
2
3
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
COME SONO ANDATE LE COSE?
INDIVIDUARE I FATTORI
CRITICI DI SUCCESSO
Individuare un fattore critico di successo può essere fatto sia a priori
che a posteriori: in sede di progettazione si individua quello che
rappresenta la chiave di volta della riuscita dell’azione (un processo, una
risorsa finanziaria e/o strutturale, una competenza professionale interna
o esterna ecc. ecc). A livello di progettazione è importante individuare
tali fattori soprattutto per determinare la fattibilità dell’azione da
progettare. In sede di analisi degli esiti del Piano si possono individuare
nuovi e – a volte – inaspettati fattori che si sono rivelati critici per il
successo: una competenza professionale inaspettatamente uscita allo
scoperto, una risorsa acquisita in itinere o usata flessibilmente in modo
innovativo, un nuovo bisogno formativo espresso dai portatori di
interesse…
RIPROGETTARE…..
L’analisi a posteriori di quello che ha veramente determinato il successo del
Piano può rivelare cose inaspettate ed insospettate e rappresenta un dato
in entrata importantissimo per la riprogettazione e per il riavvio del ciclo
continuo di miglioramento, oltre ad essere una lezione di flessibilità e di
capacità di adattamento a situazioni fluide ed in continua evoluzione quali
sono i processi didattici. Come i fattori critici di successo, anche quelli di
insuccesso vanno analizzati, sotto forma di rischi in sede di progettazione e
sotto forma di mancato raggiungimento degli obiettivi in sede di riesame
dei risultati.
GRAZIE PER L’ATTENZIONE.