La gestione delle risorse umane “per competenze”
la gestione delle
competenze
migliorare la performance
dell’organizzazione
cos’è la competenza?
cosa significa gestire le competenze?
in che modo la gestione delle competenze può
migliorare l’azione dell’organizzazione?
L’attenzione alle competenze: una questione recente?
The master manufacturer, by dividing the work to be executed into
different processes, each requiring different degrees of skill or of
force, can purchase exactly that precise quantity of both which is
necessary for each process; whereas, if the whole work were
executed by one workman, that person must possess sufficient
skill to perform the most difficult, and sufficient strength to execute
the most laborious, of the operations into which the art is divided
Babbage, C. (1832), On the economy of machinery and manufactures, New York, Kelley.
Il “rinnovato” bisogno di competenze
• Fattori economici, sociali e culturali modificano continuamente l’attività delle
organizzazioni rendendo inadeguata la rigida definizione dei compiti;
• Attività in continua evoluzione richiedono una costante integrazione di saperi diversi
difficilmente afferenti ad un corpo unico e stabile di conoscenze predefinite;
• L’apertura dei mercati ha accresciuto l’incertezza e la complessità delle dinamiche
competitive cui far fronte in modo sempre innovativo;
• L’imprevedibilità, l’incertezza e la discontinuità richiedono capacità di anticipazione
e tempi di reazione ridotti;
• La progressiva destrutturazione di ruoli e mansioni richiede l’esercizio di
discrezionalità e autonomia nello svolgimento del lavoro;
• L’accresciuta “intellettualizzazione” delle attività porta ad una continua e a volte
radicale reinterpretazione dei compiti e delle mansioni
• Le opportunità offerte dal costante sviluppo tecnologico richiedono versatilità,
capacità di apprendimento di nuovi compiti e ripensamento di quelli tradizionali;
•…
Ruolo del soggetto e logica dell’adattamento
ambiente esterno: vincoli finanziari,
legislativi, di mercato, ecc.
VINCOLO
ambiente organizzativo: cultura,
procedure, strategie, risorse
DEVE
ADATTA RSI A…
job: attività, responsabilità,
obiettivi
VINCOLO
VINCOLO
soggetto: qualità
personali, competenze
DEVE
ADATTA RSI A…
DEVE
ADATTA RSI A…
Modello per una job performance superiore
Boyatzis R. E. (1982), The Competent Manager: A Model for Effective Performance;
Spencer L. M., Spencer S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior
Performance
The individual’s
competencies
The organizational
environment
The job’s
demands
Effective
specific
actions or
behavior
Il modello di flusso causale delle competenze
intenzione
caratteristiche personali
•
•
•
•
motivazioni
tratti
visione personale
conoscenze
azione
comportamento
• skill
risultato
rendimento nella
mansione
Il modello Iceberg
capacità di eseguire un determinato
compito
skill;
conoscenze;
immagine di sé;
tratti;
motivazioni;
VISIBILE
NASCOSTO
conoscenza di discipline o
argomenti specifici
atteggiamenti, valori o concetto di
sé
caratteristiche fisiche, disposizioni a
comportarsi
schemi mentali, bisogni, spinte
interiori
La prassi mainstream: l’organizzazione come insieme di ruoli
definizione degli obiettivi e delle
strategie aziendali
progettazione e definizione dei
ruoli
codifica delle competenze di
ruolo
identificazione delle
competenze di ciascun soggetto
collocazione organizzativa,
(“match” – “fit”);
ricerca corrispondenza
“competenze richieste” /
“competenze possedute”
• metodi induttivi (on the job
da best performer);
• metodi deduttivi (a tavolino)
• interviste
• test
• …
“utilizzo” delle competenze: fase di
selezione, mobilità orizzontale e
verticale, incentivi, formazione,
sviluppo…
Gli step del procedimento deduttivo
definizione dei job e job analysis: specificazione delle caratteristiche di
ciascuna posizione lavorativa (compiti, responsabilità, obiettivi,…)
capi, supervisori, esperti, psicologi, e analisti “traducono” degli elementi
del job (attività da svolgere, responsabilità, aspettative, ecc.) in
caratteristiche della persona
le competenze necessarie sono codificate e ricercate nei soggetti che
devono occupare il ruolo
I limiti del procedimento deduttivo
l’esperienza e le credenze degli esperti assumono un’importanza eccessiva nella
“definizione” delle competenze necessarie per svolgere bene un lavoro
le caratteristiche ricercate nel profilo
professionale sono identificate a partire
dall’autorappresentazione di esperti e capi
il profilo professionale
desiderato, può non
coincidere con quello migliore
per il job
solo presumibilmente le competenze individuate da supervisori ed esperti si
traducono in comportamenti performanti
Oltre il procedimento deduttivo: il metodo induttivo
L’idea è quella identificare le competenze a partire dall’osservazione di un lavoratore che
svolge la propria attività lavorativa
Le competenze vengono desunte
direttamente dall’osservazione di
un lavoratore particolarmente
performante
L’osservazione di un best-performer
permette di “identificazione” quelle
competenze “realmente” attivate e
utilizzate in un job
Nessuno “a priori” può conoscere quali competenze sono necessarie per svolgere bene
un job: solo un comportamento performante rivela quali competenze occorrono per
essere efficaci sul lavoro
Identificazione delle competenze di un job
1. Definizione dei criteri di performance opportuni
2. Identificazione dei best performer sulla base dei
criteri di performance individuati
3.
Interviste e test per la raccolta dei dati
(Behavioral Event Interview, ecc)
4.
Codificazione delle competenze (dizionario
delle competenze)
5.
Validazione del modello
6.
Applicazioni in ambito di selezione,
formazione, carriera, remunerazione,…
Intervista comportamentale (B.E.I.)
Si chiede all’intervistato di raccontare esperienze lavorative di
successo o incidenti critici “reali”
«To get a complete story, you want the answers to five key questions:
1.
“What was the situation? What events led up to it?”
2.
“Who was involved?”
3.
“What did you (the interviewee) think, feel, or want to do in the
situation?” […]
4.
“What did you actually do or say?” […]
5.
“What was the outcome? What happened?”» (Spencer, Spencer,
1993, p. 124)
Si estrapolano dal racconto le competenze che hanno attivato i
comportamenti narrati;
Il dizionario di competenze
Livello
A.-1
A.0
A.1
A.2
A.3
A.4
Persuasività e influenza - indicatori comportamentali
Potere a fini personali. Competizione sfrenata all’interno dell’organizzazione, fa i
propri interessi senza riguardo per quelli dell’azienda.
Non applicabile. O non mostra alcun tentativo di influenzare o convincere gli altri.
Si mostra interessato, ma non fa niente per influenzare. Vorrebbe avere un effetto
specifico; tiene alla propria reputazione, alla posizione, all’aspetto, alla carriera,
ma non fa niente per influenzare gli altri.
Compie un solo tentativo per convincere. Non tenta di adeguarsi al livello e agli
interessi di chi lo ascolta. In una discussione o in una presentazione di
prodotti/servizi usa solo la persuasione diretta (per es., fa appello alla ragione, ai
dati di fatto, agli interessi degli altri e ai fini più generali; ricorre ad esempi concreti
e a sussidi audiovisivi, dimostrazioni pratiche, ecc.).
Compie un tentativo articolato in due passi per convincere. Non tenta di adeguarsi
al livello e agli interessi di chi ascolta. Si preoccupa di preparare un’accurata
presentazione delle informazioni e/o un paio di argomentazioni importanti, senza
poi insistere ulteriormente.
Calcola l’effetto di azioni e parole. Adegua agli interessi e al livello di chi ascolta il
proprio modo di presentare o discutere. Prevede l’effetto di un’azione, di un
intervento o altro sull’idea che si farà di lui chi ascolta.
Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it. 1995 p. 13
Il dizionario di competenze
A.5
A.6
A.7
A.8
Prepara un’azione sensazionale, calcolandone l’effetto. Calcola il comportamento
che desidera suscitare negli altri o compie un’azione sensazionale o insolita ma
ben meditata, al fine di ottenere un effetto specifico. [Nota per la valutazione:
minacce o scatti rabbiosi non sono atti sensazionali intesi a convincere: si veda
“attitudine al comando” A.8].
Adotta in successione due diverse linee di condotta per influenzare. Ciascuno dei
due interventi viene adattato alle persone cui è diretto o è programmato per avere
un effetto specifico o in previsione e preparazione delle reazioni di chi ascolta.
Tre linee di condotta o influenza indiretta. Ricorre ad esperti o a terzi per
influenzare; oppure adotta tre successive linee di condotta o presenta
argomentazioni complesse e articolate. Raccoglie coalizioni, “manovra” per
trovare appoggio alle sue idee, fornisce o nega deliberatamente le informazioni
per avere effetti specifici, usa “skill di conduzione del gruppo” per capeggiare o
dirigere un gruppo.
Strategie persuasive complesse. Usa complesse strategie di influenza ritagliate
sulle situazioni specifiche (per es., crea catene di influenza indiretta: “convincere A
a mostrare a B, in modo che B dica a C …”), struttura le situazioni o i ruoli per
incoraggiare i comportamenti desiderati; usa complesse manovre politiche per
raggiungere un obiettivo od ottenere un certo effetto. [Questo livello di complessità
dell’azione è solitamente associato ai livelli 4, 5 e 6 della sensibilità interpersonale
o della sensibilità culturale].
Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it. 1995 p. 13
Il dizionario di competenze
Portata dell’influenza, della conoscenza o della rete (interna o
esterna)
B.1
Una sola persona.
B.2
Un gruppo.
B.3
Un reparto.
B.4
Una divisione o un’azienda di media grandezza.
B.5
Una grande azienda.
B.6
Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali cittadine.
B.7
Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali regionali.
B.8
Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali statali.
B.9
Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali internazionali.
Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it. 1995 p. 13
Il dizionario di competenze
Categoria
Competenze di realizzazione e
operative
Competenze di assistenza e
servizio
Competenze d’influenza
Competenze manageriali
Competenze cognitive
Competenze di efficacia
personale
Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it. 1995 p. 13
Nome
Orientamento al risultato
Attenzione all’ordine e alla qualità
Spirito d’iniziativa
Ricerca delle informazioni
Sensibilità interpersonale
Orientamento al cliente
Persuasività e influenza
Consapevolezza organizzativa
Costruzione
Sviluppo degli altri
Assertività e uso potere formale
Lavoro di gruppo e cooperazione
Leadership del gruppo
Pensiero analitico
Pensiero concettuale
Capacità tecnico/professionale
Autocontrollo
Fiducia in sé
Flessibilità
Impegno verso l’organizzazione
L’oggettività del metodo
Differenze fino al 15% (in più o in meno) fra le competenze d’una
persona e i requisiti di competenza d’una mansione sono per
definizione una “differenza apprezzabile” e quindi dovrebbero
predire
il
successo
d’una
promozione
o
comunque
d’un’attribuzione [sic] d’incarico. Differenza del 15-32% (= a 2
“differenze apprezzabili”) annuncia una promozione rischiosa (o
una significativa demotivazione). Gli abbinamenti mansionepersona con differenze apprezzabili fra il 32% e il 53% saranno
“stressanti” per la persona, con forti rischi di abbandono del posto
(ivi, pp. 240-241)
Spencer, L. M., Spencer, S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior
Performance, Wiley & Sons, New York
Principi, logiche e metodologia nella concezione oggettivista
Concezione di fondo
Logica
Metodologia e
Obiettivi
• Ruolo come insieme
stabile di
aspettative;
• Organizzazione
come somma
discreta ruoli
• Causazione
Necessaria
• Azione
deterministicamente
indotta da
caratteristiche
soggettive e
prescrizioni del job;
• Competenza =
“saper fare”
Prescrizioni
(richieste
del job)
Caratteristiche
Soggettive,
competenza
Insieme
delle scelte
formulate
Ricerca intervento
Behavioral Event
Interview
• Formalizzazione
di un dizionario di
competenze;
• Identificare le
competenze
necessarie al job
• Fit, match
L’idea sociocostruttivista: organizzazione e comunità di pratica
L’organizzazione è costituita da gruppi non
canonici di soggetti che interagiscono tra loro
Attraverso il lavoro si sviluppano le competenze,
legate al “fare”, che rimangono situate nella
comunità di pratica
Ciascuno può sviluppare le proprie competenze
solo partecipando ad una comunità, ossia
divenendone un membro
Favorire la
partecipazione alle
comunità
Le comunità sviluppano visioni alternative della
loro attività attraverso esperimenti che si
verificano spontaneamente e che l’esperienza allo
stesso tempo crea e corregge
Sostenere l’azione delle
comunità di pratica
Principi, logiche e metodologia nella concezione
sociocostruttivista
Concezione di fondo
Logica
Metodologia e
obiettivi
• Realtà costruita a
partire da
interazioni tra attori
• Organizzazione
come comunità di
comunità
Causazione “negata”
• Azione come
prodotto locale
dell’interazione
• Competenza =
“azione, fare”
Istituzionalizzazione,
costituzione
comunità
Insieme
delle scelte
formulate
Partecipazione
ad una
comunità
Ricerca intervento
Sostegno dell’azione
delle comunità
• Sostenere le
comunità;
• Favorire la
partecipazione
La “terza via”: l’organizzazione come processo di azioni e
decisioni
L’organizzazione è costituita da processi di azioni
e decisioni, ordinati attraverso regole
Le competenze attengono alla valutazione della
regolazione del processo
Ogni soggetto sviluppa le competenze attraverso
l’analisi e l’interpretazione del processo
Favorire la riflessione
sulla regolazione;
supportare i processi
decisionali
La riflessione sulla coerenza delle scelte
effettuate e sugli esiti di possibili alternative
prelude (ai diversi livelli) alla progettazione di
nuovi processi d’azione
Valorizzare a ciascun
livello un intervento più
consapevole nel
processo di regolazione
Principi, logiche e metodologia nell’organizzazione come
processo di azioni e decisioni
Concezione di fondo
Logica
Metodologia e
Obiettivi
• Compiti, obiettivi,
svolgimenti
conoscenza
tecnica
• Organizzazione
come insieme di
scelte
Causazione Adeguata
• Azione come
processo di scelta
• Competenza =
“saper valutare”
Interpretazione
e analisi del
processo
Insieme
delle scelte
formulate
Valutazione
soluzioni
adottate o
alternative
(competenza)
Ricerca intervento
Descrizione e
valutazione dei corsi
d’azione; analisi dei
processi decisionali
• Attivare un processo
di riflessione:
• Sviluppare le
competenze