“Change Management”
(per la nuova classe dirigente locale)
Regione Siciliana
Assessorato Regionale delle Autonomie
Locali e della Funzione Pubblica
Dipartimento Regionale della Funzione Pubblica e del
Personale
Servizio 7 – Formazione e Qualificazione
professionale del personale regionale
a cura di Fabio Crapitti
1
RIFORMA BRUNETTA
Meritocrazia
Innovazione
Trasparenza
Flessibilità
a cura di Fabio Crapitti
2
Valutazione del personale (ddl):
Le Pa sono obbligate a predisporre
annualmente e a pubblicare su Internet gli
indicatori di produttività e i misuratori della
qualità del rendimento del loro personale.
a cura di Fabio Crapitti
3
Organismi di controllo della valutazione (ddl):
I criteri di nomina dei nuclei di valutazione di
ogni singola Amministrazione saranno riformati
seguendo tre principi fondamentali:
 elevata professionalità dei componenti;
 estensione della valutazione a tutti i
dipendenti;
 autonomia piena della valutazione.
a cura di Fabio Crapitti
4
Merito e premialità (ddl):
I premi non verranno più concessi a pioggia ma
legati alla produttività, anche del singolo
dipendente. Le progressioni economiche saranno
conseguite solo attraverso prove selettive e non
più anzianità.
Le progressioni di carriera (giuridiche) potranno
avvenire solo ed esclusivamente tramite concorso
pubblico. Saranno inoltre premiati i dipendenti
(dirigenti e non) coinvolti in progetti innovativi.
a cura di Fabio Crapitti
5
Riforma della dirigenza (ddl):
• La dirigenza avrà più autonomia (è previsto un accesso
alla dirigenza generale di primo livello tramite concorso e
non più per nomina politica) ma sarà anche più
responsabile dei risultati ottenuti. Il lavoro dei dirigenti
verrà valutato anche in relazione alle risorse assegnate.
• Il trattamento economico accessorio dovrà essere più
legato ai risultati e dovrà essere differenziato in base ai
risultati raggiunti.
• Le Pubbliche Amministrazioni non potranno erogare le
retribuzioni di risultato nel caso in cui non abbiano
provveduto all'adozione dei sistemi di valutazione.
a cura di Fabio Crapitti
6
Riforma del lavoro pubblico
distinzione fra Politica e Amministrazione
• “I politici sono responsabili delle scelte politiche”:
eliminazione di ogni ingerenza politica nella gestione delle pubbliche
amministrazioni
• Compiti dell’autorità politica:
definire politiche e strategie; valutare i risultati; nominare i direttori
generali
• “I dirigenti sono responsabili dell’amministrazione”:
i dirigenti hanno poteri più ampi, maggiori responsabilità e stipendi
adeguati alle responsabilità e ai risultati
www.funzionepubblica.it
57
a cura di Fabio Crapitti
F. Bassanini - La riforma della P.A
7 in Italia
Una P.A. performance-oriented
una rivoluzione culturale
• Prima: un approccio giuridico-formale
 contano solo regole e procedure, non c’è attenzione a qualità e risultati
• Ora: al servizio del cittadino-utente
 qualità del servizio e customer satisfaction come criteri direttivi
dell’attività delle Pubbliche Amministrazioni
 un nuovo controllo sulle performance, accanto a controlli di legittimità
più efficaci ma meno invasivi
 promuovere la crescita professionale: un piano straordinario per la
formazione
 maggiore trasparenza: al momento sono registrati presso il
Dipartimento della Funzione Pubblica 1700 URP
www.funzionepubblica.it
52
a cura di Fabio Crapitti
F. Bassanini - La riforma della P.A in Italia
8
Dall’inamovibilità del dirigente alla
valorizzazione del suo ruolo
• Prima:
Prima irresponsabilità e inamovibilità dei dirigenti in
nome della neutralità dell’amministrazione (con la
possibilità, discrezionale, del potere politico di
procedere ad “avvicendamenti organizzativi”)
• Ora:
Ora ampia capacità di scelte gestionali e di autonomia
nell’arco dell’incarico; con il contratto è stabilita la
durata e il termine dell’incarico; introduzione della
cultura della valutazione e del merito con la possibilità
di rimuovere i soli dirigenti che si sono dimostrati
incapaci
www.funzionepubblica.it
60
a cura di Fabio Crapitti
F. Bassanini - La riforma della P.A in Italia
9
Il sistema di garanzie per i dirigenti
Il sistema di garanzie previsto dalla riforma evita gli abusi e le
prevaricazioni del potere politico sulla dirigenza attraverso i
seguenti strumenti:
• certezza dei criteri e pubblicità nell’affidamento degli
incarichi
• indicatori di prestazione oggettivi e trasparenti
• previsione di organi di garanzia (Comitato di Garanti)
• revoca anticipata dell’incarico solo in presenza di una
valutazione negativa dei risultati, previo il parere vincolante
del Comitato di Garanti
• valutazione complessiva dei risultati a conclusione del
contratto; se la valutazione è positiva conferma nello stesso
incarico o in uno equivalente
www.funzionepubblica.it
59
a cura di Fabio Crapitti
F. Bassanini - La riforma della P.A in Italia
10
TRE FILONI DI ATTIVITA’
1.
quello primario “Programmatorio strategico” nel cui
ambito si esplica :
a)
La funzione di collaborazione con gli organi di Governo
b)
La funzione di traduzione degli indirizzi politicoamministrativi in progetti e programmi nei riguardi della
struttura
c)
La funzione di verifica, in rapporto sia con gli organi
politici sia con quelli gestionali, dell’andamento e del
risultato delle attività (c. d. controlli interni)
a cura di Fabio Crapitti
11
2. quello organizzatorio consistente nell’individuare gli
strumenti e i moduli funzionali necessari a chi porta la
responsabilità della direzione complessiva (che attiene
anche al profilo organizzatorio) in rapporto alle attività da
svolgere e agli obiettivi che i singoli Enti debbono
realizzare
a cura di Fabio Crapitti
12
3. Quello, infine, gestionale operativo che implica, a
prescindere dalla dimensione degli Enti, la conoscenza
approfondita dei vari contenuti regolativi e amministrativi
delle molteplici funzioni, servizi e attività dell’Ente
(contrattualistica; sviluppo economico e organizzazione
dei servizi pubblici; accordi associativi e loro concreta
traduzione in figure organizzative e gestionali;
pianificazione territoriale; organizzazione e gestione dei
servizi del sociale; tecniche organizzative e gestionali
nell’ottica della ottimizzazione dell’uso delle risorse in
funzione competitività territoriale).
a cura di Fabio Crapitti
13
…ed ancora :
- il carattere trasversale dell’alta dirigenza
- l’esigenza di “internazionalizzazione del
management”
- l’acquisizione di competenze “relazionali”
La Creatività ?!
a cura di Fabio Crapitti
14
Change management
.
“Change” con sottotitolo “flessibilità e gestione del
cambiamento”, è un percorso di riflessione, lavoro,
sperimentazione individuale e di gruppo che ruota
interamente attorno ad un tema cruciale per le
aziende, istituzioni pubbliche e private, ma anche per
ognuno di noi, continuamente al centro di piccoli o
grandi cambiamenti
a cura di Fabio Crapitti
15
“io e il cambiamento” e “il
cambiamento in relazione agli altri”.
“L’ascolto di sè ” e ” Il gusto del
cambiamento”
“Le sfide del cambiamento” e “Le
competenze per il cambiamento”.
a cura di Fabio Crapitti
16
 Allenare e sviluppare una dimensione di
efficacia personale (self efficacy) per
affrontare le sfide del cambiamento
 Acquisire consapevolezza dei propri
ostacoli, che frenano l’apertura al nuovo
 Favorire una riflessione individuale e
fra i colleghi sulle possibilità che possono
scaturire
dai
cambiamenti
vissuti
inizialmente come ostacolo
a cura di Fabio Crapitti
17
 Facilitare la percezione del “nuovo”
come opportunità di crescita personale e
professionale
 Sviluppare la capacità di sapersi
adattare creativamente all’imprevisto,
al fine di affrontare con flessibilità il non
ancora conosciuto ed accettarne il rischio
 Fornire
strumenti
e
stimoli
metodologici per leggere i cambiamenti
del contesto e divenirne, così, i registi
a cura di Fabio Crapitti
18
“Personal Change”
 Il manager/dirigente, attore e regista di cambiamento
organizzativo, difficilmente raggiunge risultati se non sa
affrontare anche il suo cambiamento personale.
 Comportamenti e competenze congeniali ad una fase della
carriera, potrebbero essere insufficienti o controproducenti
in una fase successiva.
 Quanto più un manager ha avuto successo, tanto più
difficile sarà che si metta in discussione, che si consideri
una delle variabili. Le variabili sono sempre gli altri: tra
questi : i colleghi, i collaboratori, i capi, etc…
Io no, io non sono una variabile !.
a cura di Fabio Crapitti
19
Gli ingredienti base del cambiamento
personale sono tre.
1. La consapevolezza, ossia la capacità di riconoscere, nell’attimo
presente, i meccanismi attraverso i quali agiamo, pensiamo, ci
emozioniamo. Riconoscere, distinguendo ciò che è funzionale da ciò
che ha effetti negativi.
2. Poi, la motivazione al cambiamento ossia lasciare i comportamenti
disfunzionali e rafforzare quelli efficaci. L’origine della motivazione
personale può essere esterna, paura di non riuscire o desiderio di
successo, o spirituale, come ricerca di senso e di valore.
3. Infine, una buona relazione con noi stessi. E’ difficile per chiunque
lasciare la “comfort zone” e affrontare i disagi del cambiamento se
non siamo noi i primi a rivolgere a noi stessi un atteggiamento,
sollecito, di fiducia e di cura. Anche per noi che facciamo i
manager/dirigenti.
a cura di Fabio Crapitti
20
a cura di Fabio Crapitti
21
Sempre più persone utilizzano internet per interagire con la Pubblica
Amministrazione
(Percentuale delle persone di età 16-74 anni)
60
2002
2003
2004
40
20
0
C
ze
ch
Au
st
ria
R
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li c
D
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m
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Tu
rk
ey
%
a cura di Fabio Crapitti
22
Internet è lo strumento principe utilizzato dalle imprese per interagire con la Pubblica Amministrazione
(Percentuale delle imprese aventi 10 o più dipendenti)
Per ottenere
Per ottenere informazioni
For
obtaining inform ation
Per restituire modulistica compilata
For
returning filled in form s
modulistica
For
obtaining form s
47
Aus tria
68
53
26
Belgium
42
49
24
Czech Republic
55
35
Denm ark (2003)
68
54
62
61
Finland
17
Germ any
28
45
Hungary
88
34
Greece
23
84
31
58
61
34
63
Iceland (2003)
73
85
32
Ireland
54
36
Italy
51
51
25
Luxem bourg (2003)
53
27
Netherlands
60
39
43
40
Norway
61
53
Poland
47
Portugal
47
56
68
57
50
51
18
Slovak Republic
41
42
32
Spain
45
48
53
Sweden
90
11
United Kingdom
0
10
87
27
20
31
a cura
30 di Fabio
40 Crapitti
50
60
70
80
90
23
100
La trasparenza dei processi amministrativi e della regolazione varia
ampiamente tra i paesi
Trasparenza
dei processi
amministrativi
e delle regolamentazioni
Regulatory
and Administrative
Transparency
2003
I paesi
sono elencati
inincreasing
ordine crescente
trasparenza,0=Most
0 = Max.
trasparenza;
= Min.
trasparenza
Countries
ranked in
order ofditransparency,
transparent,
4 = 4Least
transparent)
4
3
2
1
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Ita
ly
ga
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M
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n
un
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nd
te
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St
at
es
Fr
an
ce
0
Notes: This indicator is the indicator Regulatory and Administrative Opacity from the Product Market Regulation Indicators. For the purpose of the presentation, it has been presented in
reverse order, with the transparent countries on the right side of the chart. This indicator is very much based on explicit policy settings and in no way reflects the enforcement of
regulation. For some countries, enforcement may influence public perception of this aspect of the regulatory framework, beyond the values indicated in the chart.
Source: Regulatory and Administrative opacity is a low level indicator of the Product Market Regulation Indicators, focused on administrative regulation and aggregating information on
licences and permits and on communication and simplification of rules and procedures. For more detailed information see Conway, P., V. Janod, and G. Nicoletti (2005), "Product Market
Regulation in OECD Countries, 1998 to 2003", OECD Economics Department Working Paper, No 419 . (www.olis.oecd.org/olis/2005doc.nsf/linkto/ECO-WKP(2005)6)
a cura di Fabio Crapitti
24
Molti paesi OCSE rendono pubbliche le informazioni riguardanti le performance
In report complessivi
In government-wide
sulla performance del
performance
sistema PAreports
In report sulla
In ministry-specific
performance di
performance
reports
specifici Ministeri
Come parte di altri
As part of governmentdocumenti generali
widesulla
documents
PA
Come
parte
di altri
As part
of ministrydocumenti generali su
specific documents
specifici Ministeri
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Percentage
of OECD
Percentuale
di paesiCountries
OCSE
a cura di Fabio Crapitti
25
L’attenzione dei paesi OCSE alle performance vanta molti anni
Time
of Initial
Introduction
of Performance
Measures
Periodo
di prima
introduzione
di sistemi
di misurazione
delle performance
50%
40%
40.7%
37.0%
30%
20%
14.8%
10%
7.4%
0%
Piùthan
di 10
faago
More
10anni
years
55-10
– 10
anniago
fa
years
11-5
– 5years
anni ago
fa
a cura di Fabio Crapitti
Attualmente in fase di
Now in pilot phase
sperimentazione
26
L’esternalizzazione di attività e servizi della PA centrale varia tra I paesi OCSE
Outsourcing of
Services
L’esternalizzazione
di Central
attività eGovernment
servizi da parte
della PA centrale
Relative Index: 0 = Lowest level of outsourcing; 1=Highest level of outsourcing
0 = Bassi livelli di ricorso all’esternalizzazione; 1 = Alti livelli di ricorso all’esternalizzazione
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
l
ga
Po
rtu
Ita
ly
ce
Fr
an
in
Sp
a
d
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U
w
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s
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gd
o
Ki
n
d
te
U
ni
ay
0.0
a cura di Fabio Crapitti
27
Riflessioni post-analisi su:
“Change Management”
Gestione dei processi di cambiamento :
le inerzie organizzative possono rallentare
e in
alcuni casi annullare i benefici attesi da
un cambio di strategia.
a cura di Fabio Crapitti
28
• Saper governare il cambiamento è la chiave di
successo in un contesto in continua evoluzione ed
elevata incertezza.
• Capacità di anticipare, interpretare, comunicare,
facilitare e governare il cambiamento nell’ambito di
contesti organizzativi complessi.
a cura di Fabio Crapitti
29
• Saper gestire un team di lavoro attraverso
l’esercizio di una leadership che promuove lo
spirito di gruppo, l’affidabilità, la responsabilità e
la capacità di valutare i risultati in rapporto agli
obiettivi.
• Conoscere le tecniche di problem solving e le
metodologie per la gestione dei processi
decisionali.
a cura di Fabio Crapitti
30
• Saper programmare le proprie attività e quelle
altrui in modo finalizzato al rispetto delle priorità e
delle scadenze.
• Saper promuovere e favorire l’apprendimento e
l’aggiornamento continuo delle conoscenze, per se
stessi, per il proprio gruppo di lavoro e per il
proprio Ente.
a cura di Fabio Crapitti
31
Dimensione
“Change Management”
• Dimensione individuale (gestione delle resistenze,
coinvolgimento e promozione di comportamenti innovativi).
• Dimensione organizzativa (analisi del contesto e della
cultura organizzativa, comprensione delle leve di
cambiamento culturale, leadership per il cambiamento).
• Dimensione manageriale (pianificazione, sponsorship e
governo dei processi di cambiamento).
a cura di Fabio Crapitti
32
Leadership
e
Performance
a cura di Fabio Crapitti
33
Leadership e Performance
Obiettivi:
Comprendere la differenza tra management e
leadership e saper affrontare il passaggio da
manager a leader
●
Conoscere quando e come applicare un
particolare stile di leadership: analizzare i
processi
affettivo-emozionali
per
poter
interloquire in modo efficace
●
a cura di Fabio Crapitti
34
Leadership e Performance
Obiettivi:
Comprendere il proprio personale stile di
leadership
●
Migliorare gli standard personali al fine di
aumentare la capacità e l’attitudine ad una
relazione positiva e di leadership
●
Sperimentazione e valutazione dei risultati.
●
a cura di Fabio Crapitti
35
Leadership e Performance
Obiettivo
Comprendere la differenza tra management e
leadership e saper affrontare il passaggio da
manager a leader
a cura di Fabio Crapitti
36
Leadership e performance
Leader o
Manager?
a cura di Fabio Crapitti
37
Leadership e Performance
Etimologia Management
Manager deriva probabilmente
dall'italiano "maneggiare",
cioè trattenere, trattare un cavallo.
Dal 1700 il significato si espande:
è manager colui
che gestisce un'attività.
a cura di Fabio Crapitti
38
Leadership e Performance
Etimologia Leadership
Leader e leadership derivano
dal verbo inglese to lead = condurre.
Dall'inglese arcaico Laeden
"colui che sta davanti"
o “colui che va per primo”.
Il leader è quindi
colui che conduce
a cura di Fabio Crapitti
39
Leadership e Performance
Caratteristiche personali
MANAGER
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Logico e razionale
Approccio strutturato
Valutazione del rischio
Preferisce avere un
piano
Usa la negoziazione
Definisce la realtà in
base ai dati
Orientato al presente
LEADER
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
a cura di Fabio Crapitti
Intuitivo ed empatico
Approccio destrutturato
Assunzione del rischio
Preferisce avere un
obiettivo
Usa la persuasione
Definisce la realtà in
base a se stesso
Orientato al futuro
40
Leadership e Performance
Comportamento verso i collaboratori
MANAGER
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Controllo
Orientamento ai risultati
Distacco
Nel processo
decisionale
orientamento al “come”
Usa la negoziazione
Gestisce la complessità
LEADER
✔
✔
✔
✔
✔
✔
a cura di Fabio Crapitti
Visione e condivisione
Orientamento agli
obiettivi e alle relazioni
Coinvolgimento
Nel processo
decisionale
orientamento al “cosa”
Usa la persuasione
Affronta il cambiamento
41
Leadership e Performance
Comportamento organizzativo
MANAGER
✔
✔
✔
✔
✔
Fedele alla cultura
aziendale
Risultati a breve
termine
Predilige gli aspetti
tangibili
Riduzionismo
Strategie consolidate
LEADER
✔
✔
✔
✔
✔
a cura di Fabio Crapitti
Crea la cultura
aziendale
Risultati a lungo termine
Predilige gli aspetti
intangibili
Olismo
Nuove strategie
42
Leadership e Performance
Leadership è il comportamento
finalizzato ad attivare,impegnare e
soddisfare le motivazioni dei
collaboratori (in un ambiente
caratterizzato dal conflitto, dalla
competizione e dal cambiamento),
inducendoli ad adottare modalità
d'azione finalizzate al conseguimento
di una visione condivisa.
a cura di Fabio Crapitti
43
Leadership e Performance
Leadership: Intelletto ed emozione
Corteccia Prefrontale
(sede della razionalità)
Amigdala- Sistema Limbico
(sede delle emozioni)
a cura di Fabio Crapitti
44
Leadership e Performance
Obiettivo
Conoscere quando e come applicare un
particolare stile di leadership: analizzare i
processi affettivo-emozionali, per poter
interloquire in modo efficace
a cura di Fabio Crapitti
45
Leadership e performance
Stili di leadership
Stile visionario
Stile coach
Stile affiliativo
Stile democratico
Stile "battistrada"
Stile autoritario
a cura di Fabio Crapitti
46
Leadership e performance
LEADERSHIP RISONANTE
La risonanza, l'essere in sintonia amplifica e
prolunga l'impatto emozionale di un leader
a cura di Fabio Crapitti
47
Leadership e Performance
Leader visionario
a cura di Fabio Crapitti
48
Leadership e Performance
Stile
•Fà tendere tutti i membri del gruppo
verso un obiettivo ideale condiviso.
• Dà un orientamento positivo alla
dimensione emotiva
•Identifica l'obiettivo da raggiungere,
pur non indicando il percorso preciso
da seguire.
•Lascia gli individui liberi di
manifestare la propria creatività
•Crea un'atmosfera di forte
coinvolgimento ed appartenenza.
•I collaboratori si sentono in sintonia
con obiettivi e modalità e lavorano
volentieri.
a cura di Fabio Crapitti
49
Leadership e Performance
Caratteristiche
• leadership ispiratrice, ovvero la
capacità di ispirare gli altri
•la fiducia in se stesso
•la consapevolezza di sé
•empatia
•la sincerità o trasparenza
• capacità di condivisione della
conoscenza e delle informazioni
OK:Situazioni di crisi in
cui l'azienda si trova in
difficoltà o sull'orlo di un
grande cambiamento,
anche nel caso ci fosse
bisogno di un
rinnovamento.
Criticità: Un leader
visionario potrebbe
diventare prepotente,
rovinando così lo spirito
egualitario del team e
compromettendo il
raggiungimento degli
obiettivi.
a cura di Fabio Crapitti
50
Leadership e Performance
Leader coach
a cura di Fabio Crapitti
51
Leadership e Performance
Stile
•Aiuta gli individui a riconoscere le doti
ed i limiti, mettendoli in relazione con
aspirazioni personali e professionali.
•Il rapporto che si crea tra leader e
collaboratori si basa sulla fiducia
•Crea intesa, mentre i ruoli di entrambi
sono chiari e condivisi.
•Condivide con i propri collaboratori
aspetti privati come i sogni, le aspirazioni
e gli obbiettivi
•Si impegna a conoscere anche in modo
approfondito le persone che
appartengono al gruppo di lavoro.
a cura di Fabio Crapitti
52
Leadership e Performance
Caratteristiche
Orientamento allo sviluppo delle
potenzialità altrui.
✔Un autentico interesse nei confronti dei
propri collaboratori
✔Consapevolezza delle proprie emozioni
✔ Empatia
✔
Ok: Se le persone con
cui si ha a che fare sono
orientate al
miglioramento
professionale e dotate di
un buon spirito di
iniziativa e autonomia
Criticità: Uno stile coach
improvvisato può
sembrare un tentativo di
controllare anche gli
aspetti extraprofessionali
della vita del dipendente
a cura di Fabio Crapitti
53
Leadership e Performance
Leader affiliativo
a cura di Fabio Crapitti
54
Leadership e Performance
Stile
•Tende a dare una grande importanza
alle persone e ai loro sentimenti.
•Meno attenzione ai risultati ottenuti
•Atmosfera di aperta condivisione di
sentimenti ed emozioni.
•Crea un clima molto positivo che porta
comunque ad ottimi risultati.
•Crea un legame molto forte basato sulla
lealtà e stimola la coesione.
•Rafforza la comunicazione.
a cura di Fabio Crapitti
55
Leadership e Performance
Caratteristiche
•Possiede competenze di tipo
collaborativo.
•Coltiva i rapporti personali
•Maggiore attenzione alle esigenze di
tipo emozionale dei propri collaboratori.
•Empatia
•Capacità di risolvere i conflitti nel
momento in cui nuovi individui entrano a
far parte del gruppo di lavoro.
Ok: Molto utile quando si
tratta di motivare,
mantenere alto il morale
dei collaboratori anche
nei momenti di stress o
quando i compiti da
svolgere sono prosaici o
ripetitivi
Criticità: L'uso esclusivo
della leadership affiliativa
può essere pericoloso
poichè i collaboratori in
certi casi non ricevono
sufficienti feedback sulle
loro prestazioni
a cura di Fabio Crapitti
56
Leadership e performance
Leader democratico
a cura di Fabio Crapitti
57
Leadership e performance
Stile
•Aiuta gli individui a riconoscere le doti
ed i limiti, mettendoli in relazione con
aspirazioni personali e professionali.
•Il rapporto che si crea tra leader e
collaboratori si basa sulla fiducia
•Crea intesa, mentre i ruoli di entrambi
sono chiari e condivisi.
•Condivide con i propri collaboratori
aspetti privati come i sogni, le aspirazioni
e gli obbiettivi
•Si impegna a conoscere anche in modo
approfondito le persone che
appartengono al gruppo di lavoro.
a cura di Fabio Crapitti
58
Leadership e performance
Caratteristiche
collaborazione (e, naturalmente, la
capacità di lavorare in gruppo),
✔influenza
✔la gestione dei conflitti.
✔ha eccellenti capacità di ascolto.
✔
Ok: quando il leader ha
bisogno di spunti,nuove
idee, soluzioni, così
raccoglie spunti dai
propri collaboratori più
capaci
Criticità: se le decisioni da
prendere sono urgenti e
determinanti non è
possibile creare un largo
consenso attraverso
riunioni e task force.
a cura di Fabio Crapitti
59
Leadership e Performance
LEADERSHIP DISSONANTE
Gli stili "battistrada" e autoritario, se usati in
maniera sconsiderata, possono facilmente
generare dissonanza e quindi avere un effetto
negativo sul clima del gruppo.
Questo non significa che non vadano utilizzati,
ma che piuttosto siano utilizzati con attenzione e
cautela al fine di sfruttarne il forte impatto in
modo positivo.
a cura di Fabio Crapitti
60
Leadership e Performance
Leader “battistrada”
a cura di Fabio Crapitti
61
Leadership e Performance
Stile
Il leader "battistrada" è un esempio, per
il team, di competenza e tenacia e
pretende lo stesso atteggiamento da suoi
collaboratori. Si sforza di essere il più
bravo sia per quanto riguarda la qualità
del lavoro, sia per ciò che riguarda la
velocità di esecuzione.
➢Pretende moltissimo dai propri
collaboratori e si accorge subito se
qualcuno ha dei risultati poco
soddisfacenti.
➢
a cura di Fabio Crapitti
62
Leadership e Performance
OK
Criticità
Funziona nel momento in cui
è necessario motivare il
gruppo in prossimità di una
scadenza e quando si ha a
che fare con collaboratori
determinati, molto
competenti, motivati ed
autonomi.
✔Questo approccio viene
sostenuto dall'utilizzo della
leadership visionaria e
affiliativa.
✔La motivazione al risultato
deve essere affiancata
dall'empatia, per "sentire" il
clima del gruppo, dalla
consapevolezza di sè, per
comprendere i propri
fallimenti.
•I leader "battistrada" sono
totalmente focalizzati sui
propri obiettivi che dedicano
poche attenzioni ai
collaboratori che non sono
accompagnati nello
svolgimento delle attività:
questo per i collaboratori può
significare o una pressione
troppo forte da sostenere o la
sensazione che il leader
riponga poca fiducia in loro.
•E' uno stile da gestire con
estrema intelligenza e da
dosare con buon senso
nell'uso, perchè il rischio è
quello di creare una grande
ansia nel gruppo, facendone
precipitare il morale e
bloccandone anche il
desiderio di innovazione.
✔
a cura di Fabio Crapitti
63
Leadership e Performance
Leader autoritario
a cura di Fabio Crapitti
64
Leadership e Performance
Stile
•I leader autoritari partono dal
presupposto i loro collaboratori devono
eseguire gli ordini e non fare domande o
esigere spiegazioni.
•Si focalizzano molto sugli errori dei
propri collaboratori e meno sugli aspetti
positivi del lavoro, attuando un controllo
ferreo sulle attività che affidano.
a cura di Fabio Crapitti
65
Leadership e Performance
OK
Criticità
•Questo stile di leadership
può essere utile in un
momento di cambiamento,
quando si tratta di distruggere
qualche abitudine negativa o
una situazione di emergenza
•Una buona consapevolezza
di sè, la capacità di gestire le
proprie emozioni e l'empatia
sono certamente d'aiuto nel
momento in cui si decide di
utilizzare questo stile di
leadership.
•Tendenzialmente l'approccio
autoritario è il meno efficace
in quanto il morale del team
viene rovinato da questo
atteggiamento intimidatorio e
poco valorizzante. La
motivazione, quindi, non è
supportata in alcun modo.
a cura di Fabio Crapitti
66
Leadership e Performance
Obiettivo
Comprendere il proprio personale stile
di leadership
a cura di Fabio Crapitti
67
Leadership e Performance
Per imparare ad essere un leader, è importante
conoscere il proprio stile di leadership
prevalente.
Compilate il seguente test indicando quali
atteggiamenti vi sono propri.
Nella slide successiva scoprirete a quale stile di
leadership siete più affini.
a cura di Fabio Crapitti
68
Leadership e Performance
__ha la capacità di capire i
sentimenti i bisogni, i sentimenti e
le prospettive degli altri.
✔__è aperto alla condivisione delle
proprie emozioni
✔__ crea armonia
✔__sa gestire le diverse personalità
✔__presta attenzione alle esigenze
emotive dei propri collaboratori
✔
__è disponibile ad avere input da
tutti i membri del gruppo.
✔__ascolta i dubbi degli altri
✔__ha buona capacità di gestione
dei conflitti
✔__è collaborativo
✔__ha ottime capacità di ascolto
✔
__effettua un controllo molto
forte sulle situazioni
✔__ha autorità
✔__dà ordini e pretende che gli altri
li eseguano senza spiegarne le
motivazioni
✔__ loda raramente
✔__dà maggior rilevanza agli
errori, piuttosto che valorizzare i
buoni risultati
✔
__ cerca di fare le cose sempre
meglio e più velocemente
✔__è esempio di eccellenza e
dedizione al lavoro
✔__ chiede molto ai propri
collaboratori
✔__è focalizzato sugli obiettivi
__si aspetta che le persone sappiano
sempre cosa devono fare
✔
a cura di Fabio Crapitti
__esplora i sogni e le speranze
dei suoi collaboratori
✔__crea rapporti e fiducia
✔__è bravo a delegare e a dare ai
propri collaboratori compiti
importanti e ambiziosi.
✔__incoraggia lo staff a porsi
obbiettivi di miglioramento a lungo
termine.
✔__aiuta le persone a scoprire punti
forti e debolezze
✔
__condivide le informazioni e la
conoscenza cosicchè le persone
siano in grado di prendere le
decisioni migliori.
✔__ indica al gruppo l'obbiettivo, ma
non come raggiungerlo.
✔__fà in modo che le persone siano
entusiaste nel lavoro.
✔__aiuta le persone a capire come le
loro attività si collochino nei
processi aziendale
✔
69
Leadership e Performance
Leader affiliativo
__ha la capacità di capire i
sentimenti i bisogni, i sentimenti e
le prospettive degli altri.
✔__è aperto alla condivisione delle
proprie emozioni
✔__ crea armonia
✔__sa gestire le diverse personalità
✔__presta attenzione alle esigenze
emotive dei propri collaboratori
✔
Leader democratico
__è disponibile ad avere input da
tutti i membri del gruppo.
✔__ascolta i dubbi degli altri
✔__ha buona capacità di gestione
dei conflitti
✔__è collaborativo
✔__ha ottime capacità di ascolto
✔
Leader autoritario
__effettua un controllo molto
forte sulle situazioni
✔__ha autorità
✔__dà ordini e pretende che gli altri
li eseguano senza spiegarne le
motivazioni
✔__ loda raramente
✔__dà maggior rilevanza agli
errori, piuttosto che valorizzare i
buoni risultati
✔
Leader coach
__esplora i sogni e le speranze
dei suoi collaboratori
✔__crea rapporti e fiducia
✔__è bravo a delegare e a dare ai
propri collaboratori compiti
importanti e ambiziosi.
✔__incoraggia lo staff a porsi
obbiettivi di miglioramento a lungo
termine.
✔__aiuta le persone a scoprire punti
forti e debolezze
✔
Leader“battistrada”
__ cerca di fare le cose sempre
meglio e più velocemente
✔__è esempio di eccellenza e
dedizione al lavoro
✔__ chiede molto ai propri
collaboratori
✔__è focalizzato sugli obiettivi
__si aspetta che le persone sappiano
sempre cosa devono fare
✔
a cura di Fabio Crapitti
Leader visionario
__condivide le informazioni e la
conoscenza cosicchè le persone
siano in grado di prendere le
decisioni migliori.
✔__ indica al gruppo l'obbiettivo,
ma non come raggiungerlo.
✔__fà in modo che le persone siano
entusiaste nel lavoro.
✔__aiuta le persone a capire come
le loro attività si collochino nei
processi aziendale
✔
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Leadership e Performance
Obiettivo
Migliorare gli standard personali al fine di
aumentare la capacità e l’attitudine ad una
relazione positiva e di leadership
a cura di Fabio Crapitti
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