LEAN
MANAGEMENT
Introduzione ai
Principi e Metodi
dell’Organizzazione
Snella
Introduzione
Il termine produzione snella (lean production) è stato ideato, nel 1992,
dai ricercatori del MIT Womack e Jones, nel loro best-seller “La
Macchina che ha cambiato il mondo”, in cui illustrano il sistema di
produzione che ha permesso all’azienda giapponese Toyota di ottenere
risultati nettamente superiori a tutti i concorrenti nel mondo.
Da allora, migliaia di organizzazioni hanno adottato il modello lean,
nell’industria come nei servizi, in quanto applicabile a tutti i processi
operativi, quindi non solo strettamente produttivi, ma anche logistici,
amministrativi, o di progettazione e sviluppo prodotto.
Negli anni, il modello del lean management è stato affinato, assumendo
anche altre denominazioni, quali lean organization, lean manufacturing,
lean service, lean office, lean enterprise e, soprattutto, il lean thinking.
ll lean thinking (pensiero snello)
“filosofia” industriale che ispira sostanzialmente tutti i
metodi e le tecniche produttive.
Il World Class Manufacturing (WCM) è un’evoluzione
originale del modello lean, propria del Gruppo Fiat e
applicata in tutti i suoi stabilimenti.
Definizione
La produzione snella ( lean production ) è un insieme di principi,
metodi e tecniche per la gestione dei processi operativi che
mira ad aumentare il valore percepito dal cliente finale e a
ridurre sistematicamente gli sprechi.
Questo è possibile solo con il coinvolgimento di persone motivate
al miglioramento continuo.
L’obiettivo della Produzione Snella è “fare sempre di più con
sempre di meno”:
•meno tempo
•meno spazio
•meno sforzo
•meno macchine
•meno materiali.
Cenni storici
Il mondo dell’industria ha visto, negli ultimi decenni,
un’evoluzione che ha spostato il focus della produzione
dai costi alla qualità e al tempo, per arrivare a capire che
tutti e tre questi aspetti dovevano essere considerati
insieme e ricondotti a un unico punto di riferimento: il
valore, così come viene percepito dal cliente.
Cenni storici
La lean production è l’espressione massima di questo
concetto ed è frutto di un’evoluzione storica articolata
in diverse tappe
l World Class Manufacturing
(WCM)
Ispirandosi in modo originale ai principi, ai metodi e alle tecniche della
lean production, il Gruppo Fiat ha creato il World Class
Manufacturing(WCM).
Così come il Lean, si tratta di un modello integrato che riguarda
l’organizzazione della fabbrica nel suo complesso: dalla gestione degli
aspetti ambientali e di sicurezza sul lavoro, alla manutenzione, fino alla
logistica con particolare attenzione all’eliminazione degli sprechi.
Il WCM si applica a tutti gli ambiti della produzione con l’obiettivo di
ottimizzare i risultati attraverso il miglioramento continuo dei processi e
della qualità del prodotto, il controllo e la progressiva riduzione dei costi
di produzione, la flessibilità di risposta alle esigenze del mercato e il
coinvolgimento e la motivazione delle persone.
Il World Class Manufacturing
(WCM)
Il sistema ruota attorno a dieci pilastri tecnici e a dieci pilastri
manageriali.
Un audit esterno valuta il grado di applicazione dello standard
raggiunto dallo stabilimento e stabilisce così un punteggio che si
traduce in quattro tipi di certificazione:
1. bronzo,
2. argento,
3. oro
4. world class.
Attualmente il WCM rappresenta uno dei migliori standard di
produzione a livello mondiale, applicato con successo da tutti gli
stabilimenti del Gruppo Fiat.
[fonte: WCM, Fiat Group Automobiles, 2007]
Principi del Pensiero Snello
(Lean Thinking)
l concetto di Lean Thinking sottolinea come il lean, oltre che un
metodo da applicare, sia, innanzitutto, una
forma mentis e cioè il modo di pensare che ispira il metodo stesso.
Il lean si fonda su cinque principi:
Valore
il punto di partenza è sempre la definizione del valore secondo la
prospettiva del cliente. Valore è solo quello che il cliente è disposto
a pagare; tutto il resto è spreco, e va eliminato.

Mappatura
Per eliminare gli sprechi occorre “mappare” il flusso del valore,
ovvero delineare tutte le attività in cui si articola il processo
operativo distinguendo tra quelle a valore aggiunto e quelle non a
valore aggiunto

Flusso
Il processo di creazione del valore è visto come un flusso,
che deve scorrere in modo continuo, con relativa
riduzione dei tempi di attraversamento (lead time) del
materiale.

Produzione “tirata”
Soddisfare il cliente significa produrre solo quello che
vuole, solo
quando lo vuole e solo quanto ne vuole. La produzione è
così “tirata” dal cliente, anziché “spinta” da chi produce.

Perfezione
La perfezione è il punto di riferimento a cui si deve
tendere senza fine attraverso il miglioramento continuo
e corrisponde alla completa eliminazione degli sprechi.

Gli sprechi (MUDA)
È spreco tutto ciò che consuma risorse, in termini di costo e tempo,
senza però creare valore per il cliente.
Nella cultura giapponese, il concetto di spreco (muda) ha un
significato etico simile a quello occidentale del peccato, ed è
perciò forte la motivazione a evitarlo.
Essi sono inoltre classificati in sette tipologie , tra cui la più
grave è la sovrapproduzione, in quanto è all’origine degli
altri tipi di sprechi, in particolare delle scorte, dei difetti e dei
trasporti
Gli sprechi (MUDA)
Gli sprechi (MUDA)
Occorre ricordare che i muda sono solo uno dei tre elementi
negativi che il lean combatte nei processi, ovvero le cosiddette
tre “MU”:
 Muda
spreco, perdita (es: scorta eccessiva di materie prime)
 Muri
cosa irragionevole, innaturale s: doversi arrampicare per prelevare
le materie prime)
 Mura
irregolarità, instabilità(es: materie prime allocate in posti sempre
diversi).
Obiettivo zero
Gli sprechi (MUDA)
Obiettivo zero
Obiettivo zero
Questi singoli obiettivi, che concorrono ad
ottenere Zero Sprechi(muda), si trasformano
in Valore percepito dal Cliente, in termini di:
1) qualità,
2) costo
3) tempo.
Logistica: Zero scorte –
Just-In-Time (JIT)
Logistica: Zero scorte –
Just-In-Time (JIT)
Mappatura del flusso (Value Stream Mapping,
VSM)
È un metodo di visualizzazione grafica che fonda le proprie radici
nella filosofia produttiva della Toyota,con l’obbiettivo di ridurre al
minimo tutte quelle attività che non creano valore aggiunto
per il cliente aumentando in modo esponenziale
l’efficienza(Q&Oconsulting).
Il Value Stream si basa sulla la mappatura grafica di tutti i processi ed
attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto, partendo
direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di
montaggio fino alla consegna del prodotto finito.
La mappatura del flusso di valore, utilizza regole che hanno la finalità
di essere comprese da tutto il personale, anche se tuttavia non
esiste una standardizzazione dei simboli.
Mappatura del flusso (Value Stream Mapping,
VSM)
Con l’analisi dei flussi si può capire in modo concreto e preciso quali
siano gli sprechi ed eliminarli uno ad uno, per poi creare una nuova
mappa perfezionata e maggiormente efficiente.
Il VSM si basa su una filosofia di continuo miglioramento che tende ad
un lead-time talmente ridotto da attivare il processo produttivo
soltanto quando si ha la richiesta da parte del cliente e questo è
possibile attraverso tempi di set-up bassissimi.
La mappatura del flusso di valore si può ottenere soltanto rimanendo a
strettissimo contatto con la catena per vedere e creare una vera e
propria mappa che comprende la mappatura del flusso dei
materiali e quella del flusso di informazioni.
Il VSM è un punto chiave del processo di Lean Manufacturing
inserito e perfettamente integrato.
Jikoda
Dotare ogni macchina di un sistema e formare ogni lavoratore in modo da poter fermare il
processo
produttivo
al
primo
segnale
di
una
qualche
condizione
anomala.
Se si scopre un difetto o un malfunzionamento, il macchinario si deve fermare in automatico e i
18 singoli operatori devono immediatamente correggere il problema, interrompendo il flusso
produttivo.
Tale atteggiamento permette di "costruire la Qualità" ad ogni stadio del processo separando uomini e
macchine per ottenere un lavoro più efficiente da parte di entrambi.
Le cause più comuni che portano ad avere difetti sono:
•procedure operative inappropriate
•eccessiva variabilità nel modo di fare le cose
•materiali difettosi
•errori umani o mal funzionamenti delle macchine
Secondo questi principi, un operatore viene formato per esercitare il pieno controllo sulla linea
produttiva che gli viene affidata e per fermarla se si verifica un qualsiasi tipo di anomalia.
Tipicamente questo i malfunzionamenti sono :
•un problema qualitativo
•un problema relativo agli strumenti utilizzati
•un problema di salute o sicurezza
•la mancanza di pezzi o, al contrario, una sovrapproduzione
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)
Mirare ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature,
introducendo una metodologia di manutenzione diffusa in tutta
l'organizzazione basata sulla manutenzione preventiva.
Si richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della
produzione e manutenzione, management e operatori.
La manutenzione non si esaurisce più nel singolo intervento
operativo e occasionale, bensì l’obiettivo è portare al minimo le
emergenze e gli interventi manutentivi non programmati.
Per iniziare l’implementazione dei concetti della T PM, l’intera forza
lavoro deve essere motivata dal fatto che i più alti livelli manageriali
supportano il progetto. Il primo passo è quello di designare un TPM
coordinator con il compito di educare i dipendenti ed iniziarli ai
principi della TPM.
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)
Successivamente vengono creati team autonomi: operatori, personale di manutenzione,
supervisori di reparto, manager devono essere inclusi nel team.
L'applicazione del
passi fondamentali:
TPM
all'interno
dell'organizzazione
avviene
attraverso
5
1.Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti,
attrezzature;
2.Attuazione di un sistema di gestione autonomo della manutenzione a cura di
operatori addestrati e resi consapevoli;
3.Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità
dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della
programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;
4.Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto
che richiedano meno manutenzione e più rapida.
5. Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.
Workplace organization: 5S
La tecnica “Five S” è stata sviluppata in Toyota per fornire una guida operativa
per l’organizzazione del posto di lavoro, la gestione a vista ed il mantenimento
sul posto di lavoro degli standard di ordine e pulizia.
Il motto per le 5S è un posto per ogni cosa ed ogni cosa la suo posto.
L’approccio 5S comporta la realizzazione dei seguenti 5 passi:
•seiri (separare)= separare le cose utili dalle inutili
•seiton (sistemare)= identificare e definire l’allocazione delle cose necessarie
sul posto di lavoro (materiali, attrezzature, documenti)
•seiri (spolverare/pulire) = effettuare una pulizia intelligente del posto di
lavoro
•seiketsu (standardizzare)= definire gli standard operativi per mantenere
ordine e pulizia sul posto di lavoro
•shitsuke (seguire le regole)= diffondere gli standard operativi di ordine e
pulizia e verificarne il rispetto da parte del personale
Kaizen
È una metodologia giapponese di miglioramento continuo, passo
a passo, che coinvolge l'intera struttura aziendale.
Il kaizen si connette con concetti come il Total Quality
Management (TQM - Gestione della qualità totale), il Just In Time
(JIT - abbattimento delle scorte), il kanban (metodo per la
reintegrazione costante delle materie prime e dei semilavorati).
Il kaizen, presentato inizialmente dalla Toyota e applicato sempre più in
tutto il mondo, si basa sul principio che detta le fondamenta di
questa 'filosofia': "L'energia viene dal basso", ovvero sulla
comprensione che il risultato in un'impresa non viene raggiunto dal
management, ma dal lavoro diretto sul prodotto.
Il management assume dunque una nuova funzione, non tanto
legato alla gestione gerarchica quanto al supporto dei diretti coinvolti
nella produzione.
Kaizen
Il Kaizen si basa sul sistema dei suggerimenti che consiste in
proposte formulate da tutti i dipendenti per apportare migliorie al
ciclo produttivo e per evitare l'insorgere di problemi ancora non
manifestati ma di probabile insorgenza: i cosiddetti warusa kagen.
Il sistema semplice quanto innovativo che rappresenta la forza di
tale metodologia sta nella riduzione degli sprechi.
La logica kaizen è ricercare risultati non attraverso una radicale
riorganizzazione o investimenti su larga scala, ma attraverso l’effetto
cumulato di una successione di piccoli miglioramenti incrementali.
I punti salienti della filosofia kaizen sono:
•stabilire priorità
•standardizzare
•effettuare misurazioni
•migliorare
Kaizen
Considerare il kaizen semplicemente come “miglioramento continuo”
riduce la portata del concetto.
Si tratta di un nuovo modo di operare che richiede un cambiamento
radicale nel management, nel lavoro, nei rapporti relazionali tra
manager e lavoratore, nella disciplina, nel decision making e
nell’organizzazione del sapere.
L’organizzazione si trasforma in una “federazione di risolutori di
problemi”.
Standard Work – Visual Management
È un metodo per la generazione di un ambiente ricco di informazioni
immediate e visivamente stimolanti, nel quale nel quale tutte le informazioni
necessarie, sono presentate in una for ma chiara e leggibile, usufruibili da
tutto il personale.
L'obiettivo di una fabbrica con controllo visivo è che tutto il personale possa in
pochi minuti apprendere il processo, sapere se questo è fatto correttamente e
capire in quale fase dello stesso si trova.
Questo strumento permette a tutti i responsabili della produzione di seguire
le operazioni a colpo d'occhio, di vedere cosa sta succedendo, qual è
la performance di un reparto e di intervenire nel modo più rapido possibile
con una notevole risparmio di tempo.
Il visual control persegue l’obbiettivo di ridurre lo spreco di manodopera
individuando in anticipo possibili anomalie.
IMPLEMENTAZIONE DELLA
LEAN PRODUCTION
PROGRAMMA DI LEAN TRANSFORMATION
Lean Assessement
Si pianifica e si realizza una valutazione preliminare basata sul modello di
Lean Assessment per valutare il punto di partenza e stabilire il potenziale di
miglioramento.
È un questionario di valutazione che esplora 9 settori chiave.
Ci sono 3-6 domande per ogni area con risposte a scelta multipla.
Durante il Lean Assessment si valutano anche:
•Il sistema di misurazione della performance (KPI) e lo stato attuale della
performance; la corretta definizione del sistema di misurazione di
performance è considerato aspetto fondamentale per indirizzare le azioni
di miglioramento e per quantificare correttamente i risultati e i risparmi
•L’organizzazione aziendale per il miglioramento ed i progetti avviati
•I sistemi di comunicazione e di gestione a vista disponibili
• Il livello di implementazione delle tecniche Lean
I progetti pilota
Vengono implementati all’interno dell’azienda i primi
progetti pilota lean.
Ottenuti i primi benefici, questi vengono comunicati a tutta
l’azienda.
Tali progetti hanno l’obbiettivo di dimostrare a tutti i
dipendenti i vantaggi che si possono ottenere
implementando le tecniche lean.
Durante questa fase vengono implementati:
•Kaizen Teams Organization
•Lean Tools Training (VSM, SMED, Kanban, TPM...)
•Value Stream Mapping Workshop
•Kaizen Team Workshp (si occupano dell’implementazione
degli strumenti lean)
•Tool-Kit definition (guida all’applicazione)
Implementazione delle tecniche lean
Questa fase coinvolge tutta l’azienda e non solo i progetti pilota.
Oltre a tutti i processi e i prodotti, vengono interessati da questa trasformazione
anche gli uffici e i rapporti con i fornitori.
In particolare prendono forma:
•Value Stream Map migliorate eliminando le attività a non valore aggiunto(per
tutti i Prodotti / processi)
•Lean Office. I concetti lean vengono trasmessi anche agli uffici, in particolar
modo a quelli di progettazione nuovo prodotto e a quelli relativi ai servizi.
• Lean Supply Chain. I fornitori vengono coinvolti nel programma di trasformazione
lean
•Diffusione delle squadre Kaizen e dei Kaizen Workshop
•Vengono effettuati periodici Lean Assessment
Le parti essenziali di questa fase sono: tecnologie dell'informazione,
prefabbricazione, pianificazione, attività di tipo bottom-up, porre l'accento
sulle persone, un ripensamento del progetto, una ricostruzione dell’organizzazione
aziendale, diminuzione delle forze competitive, contratti a lungo termine contratti
con i fornitori e una formazione a tutti i livelli del personale.
Eccellenze lean
In questa fase si punta al miglioramento continuo per
raggiungere l’obbiettivo della totale eliminazione degli
sprechi. Per fare ciò si punta su un continuo
miglioramento bottom-up, una formazione continua di
tutti i dipendenti e la diffusione di sistemi di Visual
Management.
In questa quarta fase, dove ormai si sono implementate
tutte le principali tecniche lean, è importante sottolineare
che una volta raggiunta l’efficienza ci vuole altrettanto
impegno per mantenerla e non ricadere nei vecchi
errori.
Non vi devono essere distrazioni e il personale
deve essere continuamente motivato.
Schema di intervento su un
processo produttivo tradizionale
Nel processo di implementazione
della lean production, hanno un
ruolo importante:

Management

Comunicazione

Dimensione dell’impresa : “I grandi produttori hanno più
probabilità di attuare le pratiche lean rispetto ai piccoli
produttori”. (strutture più organizzate ed elaborate,
maggiori disponibilità economiche, dipendenti con mansioni
altamente specializzate, formazione continua del personale,
fornitori fedeli)

Età dell’impresa (essa può significare una resistenza al
cambiamento e/o una passività nei confronti delle novità)
I vantaggi della lean production
Scorte ridotte
Nel modello lean le scorte sono considerate spreco.
La produzione può avvenire in modo efficiente con poca o nessuna scorta
di materia prima, semilavorati (WIP), o di scorte di prodotti finiti.
Molte aziende oggi producono direttamente nel trailer senza mantenere
nessun magazzino di prodotti finiti.
Tutti i controlli di qualità vengono eseguiti all'interno del processo,
piuttosto che a fine produzione.
In questo scenario make-to-order, tutti i beni sono spediti direttamente al
collegamento successivo nella catena di approvvigionamento quando il
rimorchio è pieno, e la sovrapproduzione non è possibile e non può
essere tollerata.
Nessuno spazio è destinato allo stoccaggio di prodotti finiti.
Applicando un flusso pull, ovvero tirato dal cliente, si è in grado di
ridurre drasticamente WIP.
I vantaggi della lean production
Scorte ridotte
Anche se l’obbiettivo finale è l’eliminazione totale delle scorte, i risultati
normalmente ottenuti permettono di tenerne un livello minimo.
L'eliminazione dei colli di bottiglia è un altro obiettivo principale di una supply
chain snella, ma un collo di bottiglia esisterà sempre in una certa misura e un
livello minimo di semilavorati deve essere sempre presente di fronte a un collo
di bottiglia.
L’inventario del materiale grezzo è una questione diversa.
Anche se le organizzazioni più lean hanno organizzato consegne just in time a
supporto di produzione, questo approccio richiede il grado più alto in
assoluto di competenza e di coordinamento all'interno della catena di
fornitura.
I vantaggi della lean production
Velocità di risposta ai clienti
La lean supply chain permette una catena di approvvigionamento non solo
più efficiente, ma anche più veloce.
Appena la cultura lean avvolge tutta la supply chain, tutti i collegamenti
ne traggono vantaggio e aumenta la velocità di percorrenza.
Sviluppando una cultura basata su
rapide diminuisce l’attesa.
una risposta rapida e decisioni più
Questo non significa che le decisioni vengano prese senza un'attenta
riflessione ma significa semplicemente che una risposta lenta o una mancanza
di risposta diventano l'eccezione, piuttosto che la regola.
I vantaggi della lean production
Riduzione dei costi
La produzione di massa tradizionale cerca di minimizzare i costi unitari,
aumentando la produzione totale nell'arco del ciclo di vita del prodotto.
Tale modello comporta elevati costi di sviluppo.
Per recuperare gli ingenti costi di sviluppo e gli investimenti iniziali, i produttori di
massa prevedevano ed eseguivano lunghi cicli di produzione per ogni
step.
Le preferenze dei consumatori e la differenziazione dei prodotti erano in
secondo piano.
Il pensiero lean prevede ancora di ridurre al minimo i costi ma non a
scapito della varietà e della soddisfazione delle richieste dei clienti più
sofisticati.
I vantaggi della lean production
Riduzione dei costi
Le nuove tecniche lean invece minimizzano i tempi di sviluppo prodotto e
riducono al minimo il livello degli investimenti.
Questo implica che il prodotto arriva sul mercato più velocemente,
rendendo più facile integrare le nuove qualità richieste dai clienti agli attuali
requisiti nel prodotto.
Le tecniche lean promuovono l'uso di macchine ad intensità di capitale più
bassa che si traduce in una maggiore flessibilità e un minor costo iniziale da
recuperare.
Come risultato, i cicli di vita dei prodotti possono essere più breve e gli
sviluppi del prodotto più frequenti e meno invasivi.
La redditività non ne soffre e la fedeltà alla marca aumenta.
Lean Supply Chain come arma competitiva

Una filiera forte consente alle società aderenti di allinearsi l’una con l'altra
e di coordinare i loro sforzi di miglioramento continuo.

Il vantaggio competitivo e la leadership nel mercato globale può essere
ottenuto solo mediante l'applicazione di principi di lean supply chain.

L’implementazione di una lean supply chain è un processo di cooperazione per
la sopravvivenza e per il successo: le catene di approvvigionamento che
vogliono crescere e continuare a migliorare devono adottare i concetti
lean.

I concetti lean si applicano a tutti gli elementi della catena di fornitura,
compresi i servizi di sostegno quali lo sviluppo dei prodotti, qualità, risorse
umane, marketing, finanza, acquisti e distribuzione. La sfida è di portare
tutte queste zone al di fuori dal loro “isolamento” tradizionale e farle lavorare
insieme per ridurre gli sprechi e creare un flusso continuo flusso.

Una supply chain snella è proattiva e i piani per reagire dinanzi all'imprevisto
comportano l’utilizzo di tutte le risorse in favore del mantenimento
dell’efficacia.
Produzione tradizionale Vs produzione lean
In sintesi
Un esempio di un programma
di Lean Trasformation