Il modello giapponese
Toyota Production System
Anni 40: la Toyota è un’entità produttiva
assolutamente marginale
• 2685 vetture prodotte in 30 anni contro le 7000 prodotte in un
solo giorno alla Ford;
• un dipendente assembla 2 veicoli all’anno.
Anni ’50: una svolta epocale
Anni ‘80
• 56 veicoli all’anno (Chrysler 16, Ford 129);
• crescita della produttività: un lavoratore giapponese lavora in
media 500 ore in più all’anno rispetto a un europeo e 250 in più
rispetto a un americano;
• quantità di scorte immagazzinate pari a 2 ore di lavoro contro le
due settimane delle fabbriche americane;
• abbassamento dei tempi di sostituzione degli utensili: da alcuni
giorni a pochi minuti;
• livello di personalizzazione del prodotto altissimo (32.000
modelli diversi).
Logica inversa
Il cliente influenza le scelte del mercato
mass production
produzione
consumo
lean production
consumo
produzione
I principi fondamentali
1. Just in time
Perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti
e la domanda del mercato
ogni attività lavorativa deve essere alimentata con i componenti richiesti al
tempo richiesto e nella quantità richiesta
2. Produzione snella
Eliminazione delle risorse ridondanti:
officina minima o fabbrica a sei zero
zero stock
(magazzinaggio)
zero tempo d’attesa
per il cliente
zero difetti
zero conflitto
zero tempi morti
zero cartacce
(burocrazia)
3. Principio del Kaizen
Filosofia del miglioramento continuo:
superamento dell’assolutismo scientista e del “one best way”.
TOTAL QUALITY
3. Kanban
Processo comunicativo da valle a monte:
dai terminali nei concessionari all’indietro lungo la catena produttiva
attraverso la richiesta che ogni stazione di lavoro fa alla precedente
circa l’uso dei materiali necessari (logica del cliente interno).
3. Autonomazione
automazione + autonomia:
possibilità di intervenire immediatamente nel caso si producano
difetti del prodotto e autocorreggendo l’errore in tempo reale
Gli operai possono fermare
la catena di montaggio
4. Coinvolgimento dei fornitori
Selezione dei fornitori in base alla capacità di collaborare
con l’impresa madre nei piani di lungo periodo
Prerequisiti “ambientali”
•
•
•
•
•
•
consenso sociale confuciano;
struttura del salario differenziata;
impiego a vita;
assunzione dei figli;
prestazioni assistenziali e sociali;
sconfitta del sindacato nel 1950 e sindacati
aziendali.
Il modello giapponese è esportabile
in Europa?
Melfi – Stabilimento Fiat Sata
tecnologia
bassa
alta
grassa
fordismo
fabbrica ad
alta automazione
snella
modello
giapponese
fabbrica integrata
MELFI
produzione
Un problema aperto
Cooperazione
o conflitto ?
Effetti ambivalenti sul lavoro
• opportunità maggiori di un lavoro piu’ interessante e
soddisfacente
• introduzione di lavoro in squadra che però interseca
le gerarchie tradizionali
• aumenta il controllo del lavoro: non è più possibile
ricavare zone d’ombra;
• aumenta la dimensione della responsabilità;
• si intensifica il lavoro.
L’evoluzione alla Fiat
• Il ‘tubo di cristallo’
• fabbrica ripensata dopo la tentazione della
robotica ma comunque con tecnologie
‘grasse’
• riorganizzazione dei nuovi stabilimenti
(Melfi)
La Fiat
• l’organizzazione non diventa
piatta:persistenza di maggiori livelli
gerarchici
• maggiore controllo sui gruppi di lavoro
(Ute)
• coinvolgimento dei dipendenti più ridotto
La Fiat
• mette in opera un adattamento del
paradigma giapponese
• che punta ad ottimizzare la produzione
favorendo una maggiore cooperazione
• ma il conflitto non viene esorcizzato perché
le condizioni di lavoro restano precarie
La Fiat di Marchionne
• ulteriore passaggio : fabbrica globale
sostenuta da finanza globale (acquisizione
Chrysler)
• modello produttivo ancora più ‘asciutto’:
meno pause più turni necessità di abbattere
radicalmente il conflitto
• miglioramenti ergonomici ma anche ritmi
più intensi
La nuova organizzazione
• Prende forma a Pomigliano e Mirafiori
• in modo travagliato perché cresce il
conflitto con la Fiom che giudica
negativamente la maggiore flessibilità
organizzativa richiesta dall’azienda
Situazione non risolta
• i referendum fatti negli stabilimenti danno
ragione di misura alla linea aziendale
• il nodo Fiom non viene ridimensionato (
esclusi i delegati Fiom dalle prerogative
sindacali ma poi riammessi)
• la caduta del mercato dell’auto rende
precaria l’esistenza delle fabbriche italiane
Situazione non risolta
• gli investimenti promessi (Suv a Torino?)
tardano a materializzarsi
• lo scambio tra investimenti innovazione
organizzativa e mantenimento del posto
viene praticato ancora ma con interrogativi
maggiori e benefici limitati per i lavoratori