Progetto FIXO:
Ricerca e Innovazione per la competitività
Prof. Luca Iandoli
Lezione 3
Introduzione all’analisi organizzativa
Prof. Luca Iandoli
DIEG, Università di Napoli Federico II
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Agenda
 Progettare l’organizzazione in concreto:
alcuni elementi di analisi e uno schema
generale di analisi organizzativa
 Obiettivi e strategie
 Le prestazioni dell’organizzazione
 Un modello di analisi organizzativa
basato sul concetto di catena del valore
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Progettare l’organizzazione
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Progettare l’organizzazione
Le organizzazioni come sistemi aperti
• Materie prime
• Persone
• Risorse
informative
• Risorse
finanziarie
Sottosistemi
Processo di
Input
Output
Prodotti
e
Servizi
trasformazione
Monitoraggio
dei
confini
Produzione,
manutenzione,
adattamento,
gestione
Monitoraggio
dei
confini
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Ambiente
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Progettare l’organizzazione
 Migliorare il livello di coerenza interna
(compiti, obiettivi, autorità,
responsabilità)
 Migliorare il livello di adattamento con
l’esterno (strategia, concorrenza,
ambiente, stakeholder)
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Progettare l’organizzazione
Una premessa: l’interazione mezzi-fini
cooperazione
1) Fini diversi
2) Mezzi comuni
Perpetrazione
coesione
3) Fini comuni
Conflitto
4) Mezzi diversi
Diversificazione
Specializzazione
Ego
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Progettare l’organizzazione
In concreto: quali elementi?
Cosa facciamo?
Per chi e in
quale contesto?
Obiettivi
Con quali intenzioni?
Ambiente
Strategia
1.
2.
Tecnologia
3.
4.
5.
Con quali
strumenti?
Struttura
Formalizzazione
Specializzazione
Gerarchia
Centralizzazione
Ruoli
Cultura
In che
modo?
Processi
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Guidati da
quali
valori?
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Progettare l’organizzazione
Uno schema generale per l’analisi e la progettazione
organizzativa
Check-up
Mappatura
Processi
e posizioni
Diagnosi
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Progettare l’organizzazione
Temi: ambiente, obiettivi, strategia, cultura
Strumenti: 7S, Porter,Balanced scorecard
Check-up organizzativo
1.Analisi del contesto
2.Posizionamento
dell’azienda
3.Analisi gestionaleorganizzativa
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Progettare l’organizzazione
Temi: struttura, processi, tecnologia
Strumenti: analisi dei processi, matrici attività
responsabilità
Mappatura dei processi e delle posizioni
Interviste
4.Rilevazione delle posizioni
5.Mappatura e scomposizione dei
processi in attività elementari
6.Matrici Posizione/Attività
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Progettare l’organizzazione
Temi: processi, persone, lavoro
Strumenti: Job description, Job evaluation,
mappatura delle competenze
Diagnosi e revisione delle posizioni nei processi
7.Valutazione del contributo della
singola posizione al processo
8.Revisione delle posizioni
9.Valutazione competenze
necessarie
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Obiettivi e strategie
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Obiettivi e strategie
Cosa si intende quando si parla di buona o cattiva
organizzazione? Come si esprime un giudizio di validità di
un’organizzazione? Rispetto a quali parametri e variabili è
possibile esprimere un tale giudizio?
Negli approcci moderni, il parametro di riferimento è
l’obiettivo
il compito primario,
(perché l’organizzazione si è costituita),
IL “TASK”
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Obiettivi e strategie
Il ruolo del top management nell’indirizzo strategico, nella
progettazione e nel conseguimento dei risultati
Ambiente esterno
Progettazione
organizzativa
Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens,
“Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization
Design,” manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin
and Carroll U. Stephens, “CEO Attributes as Determinants of Organization
Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212
Opportunità
Minacce
Incertezza
Disponibilità di risorse
Gestione strategica
Amministratore
delegato,
Team di
Top
Management
Definizione
della
missione
e degli
obiettivi
ufficiali
Selezione
degli obiettivi
operativi e
delle
strategie
competitive
Risultati
di efficacia
Forma strutturaleapprendimento
vs. Efficienza
Risorse
Sistemi informativi
e di controllo
Tecnologia produttiva
Raggiungimento
degli obiettivi
Efficienza
Stakeholder
Politiche per le
risorse umane, incentivi
Ambiente interno
Cultura organizzativa
Punti di forza
Punti di debolezza
Competenza distintiva
Stile del leader
Performance passata
Collegamenti
interorganizzativi
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Valori competitivi
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Obiettivi e strategie
Come può essere il task
 identificato o da identificare, più o meno recepito, più o meno
esplicito;
 soggettivo, diversificato, in quanto può dipendere:
dalla storia dell’azienda;
dall’ambiente/settore in cui l’azienda opera;
dalle strategie aziendali e dal suo posizionamento
competitivo;
dai fattori critici di successo che queste inducono;
dalle caratteristiche delle risorse disponibili, specie
quelle critiche.
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Obiettivi e strategie
X rappresenta un gruppo composto da giovani, prima di tutto,
appassionati di internet e computer, poi esperti del mondo della
comunicazione sulla Rete Internet.
Il nostro team progetta e realizza soluzioni integrate e personalizzate
per l'e-business, capaci di soddisfare le più ampie e complesse
esigenze aziendali.
L'esperienza maturata da alcuni di noi in diversi settori dell'industria,
commercio e servizi ci permette di avere una conoscenza delle reali
esigenze delle aziende per realizzare attività economiche redditizie sul
World Wide Web.
storia
La nostra specializzazione è nella creazione e nella realizzazione di siti
dinamici on-line e di vetrine virtuali, ma soprattutto i nostri siti si
caratterizzano per l'alta interattività con l'utente, caratteristica
essenziale per la crescita di un'Azienda e per lo sviluppo appropriato
dei suoi prodotti o servizi. Fattori critici
La nostra mission è da sempre rivolta esclusivamente al cliente al
quale viene dedicata ogni risorsa e prestata la massima attenzione,
offrendo servizi privilegiati e specializzati, ad alto valore aggiunto.
strategia
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Obiettivi e strategie
VISION
La nostra vision è la capacità di vedere ciò che ancora non è tangibile, di credere in qualcosa
che ancora non esiste, ma che ha tutti i requisiti per crescere. E' l'immagine del futuro, un
futuro prossimo che vede la ricerca, selezione e formazione come l'occasione per definire
l'obiettivo verso cui si vuole andare.
MISSION
La nostra mission è offrire formazione e crescita professionale ai massimi livelli avvalendosi di
metodologie didattiche innovative, stimolanti, vincenti. Consulenza in PNL per promuovere
evoluzione e cambiamento nelle organizzazioni, secondo modalità realmente funzionali e
incisive. Contestualmente si offre la possibilità di fare carriera e quindi crescere
professionalmente e finanziariamente
VALORI
1. Crescita professionale e personale;
2. Crescita finanziaria;
3. Sviluppare un forte senso di appartenenza e aggregazione.
GLI OBIETTIVI
I nostri principali obiettivi, sono rappresentati da offrire la possibilità di fare carriera ed iniziare
un'ascesa sviluppando l'aspetto commerciale dell'azienda.
Disponibilità: assicuriamo la personalizzazione dei corsi per singoli e aziende.
Competenza: Offerta dal personale altamente qualificato della nostra azienda
Relazioni: la nostra azienda è sempre disponibile verso tutti coloro che, desiderano rimanere
collegati con l'organizzazione e continuare la loro crescita professionale.
FUTURO
Il vostro futuro è anche il nostro. Desideriamo crescere insieme alle aziende e metterle in
condizione di essere sempre aggiornate sulle nuove metodologie didattiche, offriamo la
possibilità di trovare nuove soluzioni alle esigenze personali dei nostri clienti.
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Obiettivi e strategie
Tipologie e finalità degli obiettivi
Tipologia
Finalità
Obiettivi ufficiali,
missione:
Legittimità
Obiettivi operativi:
Direzione e motivazione per i
dipendenti
Linee guida per le decisioni
Standard di performance
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Obiettivi e strategie
Un esempio di articolazione del task
Mission
Obiettivo strategico 1
Obiettivo
operativo
1.1
Obiettivo
operativo
1.2
Obiettivo strategico 2
Obiettivo strategico 3
Devono essere
obiettivi misurabili
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Obiettivi e strategie
Il concetto di strategia
Una strategia è un
piano per l’interazione
con l’ambiente
competitivo volto a
raggiungere determinati
obiettivi organizzativi
(Daft, 2002)
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Obiettivi e strategie
Le strategie competitive di Porter
Ambito
competitivo
Ampio
Ampio
Ristretto
Ristretto
Vantaggio
competitivo
Strategia
Esempio
Costi bassi
Leadership
di costo
Ryanair
Unicità
Differenziazione
Starbucks
Coffee Co.
Costi bassi
Leadership
di costo
focalizzata
Unicità
Differenziazione
focalizzata
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Enterprise
Rent-a- Car
Ducati
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Obiettivi e strategie
Come le strategie influiscono sulla struttura
Differenziazione
Orientamento all’apprendimento, flessibilità,
coordinamento orizzontale, enfasi sulla ricerca,
premia la creatività, l’assunzione di rischio e
l’innovazione
Leadership di costo
Orientamento all’efficienza, centralizzazione,
controllo, standardizzazione, compiti routinari,
limitata responsabilizzazione dei dipendenti
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La valutazione delle
prestazioni di una
organizzazione
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La valutazione delle prestazioni
Cosa valutare
Realizzare il task implica due tipi di attività:
ADATTAMENTO
rivedere e gestire i confini con l’esterno
CONVERSIONE
trasformazione di input in output, cioè uso di
risorse per realizzare prodotti, beni, servizi,
ecc.
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La valutazione delle prestazioni
“Fare organizzazione” significa perciò migliorare
l’adattamento esterno e migliorare il funzionamento o
grado di integrazione interna nei processi di
conversione
Ambient e
•Materie prime
•Persone
•Risorse
informative
•Risorse
finanziarie
Processo di
Input
Output
Prodotti
e
Servizi
trasformazione
Produzione,
manutenzione,
adattamento,
gestione
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La valutazione delle prestazioni
Efficienza
Valore output
valore input
Rendimento,
produttività
Efficacia
Risultati effettivi
Risultati attesi
Realizzazione
obiettivi
Tempi di
reazione
Capacità di
adeguamento
Flessibilità
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La valutazione delle prestazioni
Ambiente esterno
Organizzazione
Input
di
risorse
Attività e
processi
interni
Approccio basato
sulle risorse
Approccio del
processo interno
Output di
prodotti e
servizi
Approccio
degli obiettivi
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La valutazione delle prestazioni
Approccio per obiettivi: alcuni esempi
Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, “New Look at Corporate
Goals,” California Management Review 22, no. 2 (1979),
pp. 71-19.
Obiettivo
% di aziende
Redditività
Crescita
Quota di mercato
Responsabilità sociale
Benessere dei dipendenti
Qualità del prodotto e servizi
Ricerca e sviluppo
Diversificazione
Efficienza
Stabilità finanziaria
Conservazione delle risorse
Sviluppo del management
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89
82
66
65
62
60
54
51
50
49
39
35
28
La valutazione delle prestazioni
Approccio per risorse: possibili indicatori
Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, “New Look at Corporate
Goals,” California Management Review 22, no. 2 (1979),
pp. 71-19.
• posizione negoziale
• accesso a risorse critiche sia materiali che
immateriali
• valutazione intangible asset
Approccio per processi: possibili indicatori
• clima, appartenenza, fedeltà all’azienda
• efficacia comunicazione interna
• efficacia processi decisionali
• teamworking
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La valutazione delle prestazioni
Approcci misti o bilanciati
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Un modello di analisi
organizzativa basato sulla
catena del valore
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La catena del valore
Cos’è un’impresa?
Definizione: Il complesso di beni e
persone organizzato per la produzione
(erogazione) di determinati beni o servizi
– il cui ammontare viene determinato in
relazione alla domanda che ne farà il
mercato – con la finalità di raggiungere
specifici obiettivi di tipo economico
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L’impresa: le funzioni aziendali
Attività di supporto
Amministrazione
Margine
Finanza
Gestione Risorse umane
Ricerca e sviluppo & Industrializzazione
Qualità
Manutenzione
Acquisti
Logistica
in entrata
Produzione
Gestione
manodopera
Logistica
in uscita
Marketing
e vendite
Assistenza
Customer care
Attività primarie
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Esercitazione: la
definizione della missione
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Le definizione della mission
Evidenziare le differenze
tra attuale e futuro
Attuale
Ampiezza
del prodotto
Estensione
del mercato
Estensione
geografica
Azioni per
sostenere la
competitività
Futuro
Descrivere la gamma dei prodotti e servizi che si
intende offrire nell’immediato e nel futuro tenendo
conto delle tendenze del settore
Descrivere i mercati finali a cui i prodotti e
servizi si rivolgono sempre tenendo
conto delle tendenze del settore
Descrivere l’estensione geografica del business
Descrivere le principali azioni che pensate
di sviluppare per conquistare una posizione
competitiva sul mercato
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Le definizione della mission
Segmenti
di mercato
Prodotto offerto
Punti di Forza
S1
S2
S3
Ricordarsi che:
 Un segmento di mercato è un gruppo di
consumatori che ha un pattern di
consumi molto simile
 Il concetto di segmento è importante per
individuare i vantaggi competitivi
S4
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Le definizione della mission
Gli obiettivi della segmentazione
 Valorizzare le opportunità di differenziazione
 ottimizzare l’allocazione delle risorse:

integrare i canali
 investire sui segmenti a maggior valore
aggiunto
 razionalizzare il portafoglio prodotti garantendo la
presenza nei segmenti strategici ed evitando la
cannibalizzazione
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Le definizione della mission
Modalità di segmentazione
Aspetti geografici
Aspetti socio-demografici
Aspetti psicografici
localizzazione
Appartenenza sociale,
condizioni economiche
Stile di vita
Aspetti comportamenti
Comportamenti nella
situazione di acquisto
Benefici attesi
Vantaggi e aspettative
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Identificazione dei segmenti: il caso Volendo.com
Aspetti geografici
Aspetti socio-demografici
Area urbana e
suburbana di Milano
Giovani 25-35 anni
professionisti in carriera
Il valore del tempo
l’autorealizzazione
attraverso il lavoro
l’importanza del tempo
libero
Navigazione Goal oriented
visite rapide e focalizzate
Mission:
Aspetti“donare
psicografici tempo ai nostri clienti”
Aspetti comportamenti
Benefici attesi
Risparmio di tempo
semplicità
qualità elevata
servizio rapido e puntuale
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Esercitazione
 Analizzate la mission di una azienda
(“slogan”, definizione dello scope,
segmenti principali)
 Delineate a grandi linee le
caratteristiche dei segmenti principali a
partire dallo schema proposto a lezione
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