Evoluzione dei modelli organizzativi
 Le tre grandi questioni:
1.
La questione industriale: dove i temi
portanti sono la tecnologia ed il consenso.
2. La questione burocratica: definita dalle
funzioni delle norme e dalle strategie dei soggetti.
3.
La questione organizzativa: definita dagli
assi decisioni e risorse.
P. Puglisi - F. M. Stringa
1
Evoluzione dei modelli organizzativi
 La questione burocratica:

La tematica che accomuna gli autori collocati in questa sezione è
quella di affrontare problemi connessi alle funzioni sociali delle
norme ed alle strategie dei soggetti di fronte alle norme stesse.

Il percorso, partendo dal tipo ideale di burocrazia di Weber in
quanto modello interpretativo, si snoda attraverso la critica e
l’allontanamento da tale modello e la ricerca pratica di nuove
formule manageriali in grado di affrontare la crescente complessità
organizzativa.
P. Puglisi - F. M. Stringa
2
La questione burocratica
 La burocrazia come forma organizzativa di imprese
economiche o governative: Max Weber.
 La sua concezione si inserisce nell’ambito del
concetto di Stato di diritto; di cittadino invece che di
suddito; di eguaglianza di diritti e doveri: in breve, si
esplica nell’avvento della modernizzazione.
 L’oggetto precipuo dell’approccio weberiano: l’agire
sociale dotato di senso.
P. Puglisi - F. M. Stringa
3
La questione burocratica
 I fondamenti determinanti dell’agire dotato di
senso:
1)
l’agire razionale rispetto allo scopo
2)
l’agire razionale rispetto al valore
3)
l’agire affettivamente
4)
l’agire tradizionalmente
P. Puglisi - F. M. Stringa
4
La questione burocratica
 Lo scopo della sociologia secondo Weber: la
spiegazione comprendente.
 Il metodo individualizzante.
 Il metodo generalizzante.
 Il tipo ideale.
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5
La questione burocratica




La teoria del potere in Weber come ausilio nella
comprensione del pensiero burocratico.
Definizione di potere.
Il criterio di legittimità.
I tre tipi puri di potere:
potere carismatico
2) potere tradizionale
3) potere legale
1)
P. Puglisi - F. M. Stringa
6
La questione burocratica

La burocrazia assume la sua forma più completa
nelle società moderne, sebbene forme imperfette di
burocrazia siano apparse in passato.

Si individuano due condizioni che, nel passato,
hanno favorito il sorgere degli apparati burocratici,
con la conseguente comparsa di apparati
amministrativi e di un ceto di funzionari liberi e
remunerati ad hoc, cui affidare lo svolgimento di
compiti specializzati e continuativi:
1) lo sviluppo di una economia monetaria
2) l’esistenza di problemi tecnici di carattere pratico
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7
La questione burocratica

Soltanto in epoca moderna si ha la piena e
sistematica affermazione degli apparati burocratici.
La loro diffusione non si limita allo Stato ed alle
amministrazioni pubbliche, ma investe ogni sfera
della vita politica, economica e sociale. Weber
individua le ragioni storiche in due fattori principali:
1.
Superiorità tecnica della burocrazia, rispetto alle
forme
di
amministrazione
più
tradizionali.
Dal confronto emerge la superiorità della burocrazia
moderna in termini di efficienza, efficacia,
oggettività, precisione, continuità, subordinazione.
(continua)
P. Puglisi - F. M. Stringa
8
La questione burocratica
Non vengono ignorate le inefficienze della
burocrazia . La grande novità è che possono venire
denunciate, in quanto esistono norme che le
sanzionano. La burocrazia moderna si ispira perciò
al principio di razionalità secondo lo scopo. Nelle
imprese economiche l’efficienza è la risultante di
una esigenza dell’organizzazione capitalistica del
capitalismo: la calcolabilità del capitale.
2) Avvento della democrazia di massa, con i principi di
eguaglianza di diritti e doveri nel moderno stato di
diritto, attraverso i quali le amministrazioni
burocratiche forniscono imparziali prestazioni di
servizi ai cittadini secondo le norme vigenti.
1)
P. Puglisi - F. M. Stringa
9
La questione burocratica
 Principi e modi di funzionamento di una
burocrazia moderna:
principio della competenza disciplinata da leggi e
regolamenti. Ciò comporta una prestabilita divisione
del lavoro e l’adempimento regolare e continuativo
dei compiti.
2) principio della gerarchia degli uffici, vale a dire un
sistema di subordinazione con poteri di controllo.
3) il segreto di ufficio, cioè conservazione degli atti
relativi al funzionamento dell’apparato burocratico,
completamente separato dalla vita privata dei
funzionari.
1)
P. Puglisi - F. M. Stringa
10
La questione burocratica
4.
l’esigenza di una minuziosa preparazione
specializzata che distingua i funzionari dai non addetti
ai lavori.
5.
l’esercizio di una attività a tempo pieno.
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La questione burocratica
 Le
sopra citate caratteristiche hanno alcune
conseguenze sulla posizione dei funzionari: l’ufficio è
una professione e ciò richiede il completamento di un
corso di studi, una qualifica ed il dovere di fedeltà
all’ufficio.
 La condizione di funzionario può accompagnarsi ad
un prestigio di ceto, alla durata vitalizia con possibilità
di carriera, prevede la ricompensa attraverso uno
stipendio monetario fisso pagato dall’amministrazione
ed è caratterizzata dal non possesso degli strumenti
del suo lavoro.
P. Puglisi - F. M. Stringa
12
La questione burocratica
 Burocrazia moderna: aspetti nascosti e possibili rischi
secondo Weber.
 Burocrazia
e rapporti con la democrazia.
I rischi di creare una “casta“ che condizioni l’effettivo
funzionamento democratico.
 Gli apparati burocratici, la disumanizzazione, la
razionalità e la crisi dei valori.
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La questione burocratica
 Una revisione critica del modello weberiano di
burocrazia: Alvin Gouldner.
 Il suo studio è volto ad individuare gli scarti tra
intenzione razionale (tramite l’aiuto delle norme) con
cui i soggetti agiscono e le conseguenze non attese e
non volute che ne derivano a livello strutturale (le
funzioni latenti).
 Suo
obiettivo è di dimostrare che il modello
weberiano è minato da una insanabile contraddizione
tra principi di disciplina gerarchica e competenza
professionale.
P. Puglisi - F. M. Stringa
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La questione burocratica
 Perviene ad una pluralità di modelli.
 Gouldner
guarda
anche
al
processo
di
burocratizzazione nel suo divenire, lo analizza oltre i
concetti di efficienza ed impersonalità, per dimostrare
che è anche espressione delle caratteristiche e delle
problematiche del gruppo dirigente.
 Infine, dal punto di vista metodologico, è degno di
nota sottolineare il suo impegno di ricerca empirica
direttamente sul campo.
P. Puglisi - F. M. Stringa
15
La questione burocratica
 Funzioni manifeste delle norme:
 esplicative - le norme sostituiscono con maggiore
autorevolezza e precisione gli ordini personali diretti
 funzioni di schermo – le norme evitano la ripetizione
personale di ordini
 funzioni di controllo a distanza – le norme
consentono una supervisione indiretta e pubblica sul
lavoro subalterno
 funzioni di legittimazione delle punizioni
P. Puglisi - F. M. Stringa
16
La questione burocratica
 Funzioni latenti delle norme
 Funzioni di deriva – l’esistenza di di norme formali dà
ai
superiori
la
possibilità
di
contrattarne
informalmente con i dipendenti l’applicazione al fine
di ottenere la loro cooperazione. In altre parole la
tolleranza su alcune norme meno importanti può
essere utilizzata come mezzo per ottenere in cambio
l’osservanza rigorosa di altre norme ritenute più
importanti.
P. Puglisi - F. M. Stringa
17
La questione burocratica
 Funzioni latenti delle norme
 Conservazione dell’apatia – le norme sono strumento
formale per l’ottenimento di un risultato che si
suppone ottimale, ma che nella realtà si rivela
solamente un minimo tollerabile, ma legittimato. Ciò
avviene a causa della mancata partecipazione dei
dipendenti, privi di stimoli motivazionali. La possibile
soluzione va cercata nel ricorso ad una autorità
qualitativamente diversa: la leadership carismatica.
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La questione burocratica
 Gouldner studia criticamente il modello burocratico
unitario weberiano basato sulla compresenza dei
principi della disciplina gerarchica e della
competenza professionale ed analizza le tensioni
soggettive e strutturali conseguenti. Nelle situazioni
più povere di contenuti professionali auspica un
modello basato sul principio di disciplina, mentre in
quelle dai contenuti professionali più ricchi ne
prevede uno basato sul principio di competenza, fatta
salva la complessità e la difficile interpretazione delle
situazioni reali.
P. Puglisi - F. M. Stringa
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La questione burocratica
 La pluralità dei modelli burocratici
 Definita la distinzione tra modelli normativi basati
sulla disciplina e sulla competenza; sottolineato il
fatto che le norme hanno origine dall’apparato
dirigente interno ma anche esterno al sistema
organizzativo in oggetto, così come dall’iniziativa dei
dipendenti; ricordato che esistono norme operanti per
coercizione o consenso, Gouldner individua tre
principali modelli normativi burocratici che tengano
presente la partecipazione di dirigenti e dipendenti.
P. Puglisi - F. M. Stringa
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La questione burocratica
 La pluralità dei modelli burocratici
 Burocrazia apparente – si verifica quando sia la
direzione che i dipendenti hanno un atteggiamento di
indifferenza verso una norma imposta da una autorità
esterna al sistema aziendale.
 Burocrazia rappresentativa – si verifica quando
dirigenti e dipendenti concordano nell’osservare
determinate norme.
P. Puglisi - F. M. Stringa
21
La questione burocratica
 La pluralità dei modelli burocratici
 Burocrazia impositiva – si verifica quando le norme
sono imposte da una parte contro l’altra.
E’ chiaramente la situazione più conflittuale e
potenzialmente pericolosa per l’assetto aziendale.
P. Puglisi - F. M. Stringa
22
La questione burocratica
 Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso.
 Dal modello di indulgenza alla burocratizzazione.
 Studiando un processo di burocratizzazione in fieri,
Gouldner deduce che la realizzazione di tale processo
non obbedisce mai solamente alla finalità di aumentare il
perseguimento razionale degli scopi, ma è sempre
condizionata e filtrata dalla situazione contingente nella
quale il gruppo dirigente si trova ad operare.
P. Puglisi - F. M. Stringa
23
La questione burocratica
 Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso.
 Definire dunque la burocrazia come la forma tipica di
legittimazione razionale del potere esercitato da una
autorità in forma impersonale, pare quindi una
affermazione incompleta e limitante. Al contrario la
burocrazia rimane sempre lo strumento di chi detiene il
potere e quindi ne riflette, nel momento di attuazione,
preoccupazioni, interessi ed intendimenti.
P. Puglisi - F. M. Stringa
24
La questione burocratica
 Lo studio sul campo: il caso della miniera di gesso.
 I limiti del processo di burocratizzazione.
P. Puglisi - F. M. Stringa
25
La questione burocratica
 Considerazioni finali
 Il modello di Gouldner presenta alcuni aspetti degni
di nota. In primis,come già accennato, va sottolineato
lo sforzo di superamento del paradigma weberiano,
individuando una pluralità di modelli adeguati ad
interpretare la crescente complessità organizzativa.
 Va
poi sottolineata la capacità di prevedere,
all’interno della realtà intraorganizzativa, del
contemporaneo
intrecciarsi
di
dinamiche
collaborative e conflittuali, partendo da meri
presupposti normativi.
P. Puglisi - F. M. Stringa
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La questione burocratica
 Considerazioni finali
 Pone le basi per una analisi che vada al di là del
modello
razionale
meccanico,
nel
quale
l’organizzazione è strumento per raggiungere scopi in
base a criteri di razionalità ed efficienza. A questo
verrà contrapposto il modello naturale sistemico nel
quale la realizzazione di scopi dichiarati è uno dei
molti bisogni da soddisfare, ed il principio di
razionalità è solo una delle possibili risposte
cumulative con cui il sistema si adatta all’ambiente.
P. Puglisi - F. M. Stringa
27
La questione burocratica
 Philip Selznick: logiche organizzative,
leadership e valori istituzionali.
 L’autore prosegue nell’ideale allontanamento dalle
logiche weberiane, contribuendo a disegnare nuovi
scenari di studio.
 Selznick si occupa dell’analisi di tutte le
organizzazioni che per realizzare i propri programmi
hanno bisogno di un apparato burocraticoamministrativo: organismi statali, partiti, sindacati,
organizzazioni religiose etc.
P. Puglisi - F. M. Stringa
28
La questione burocratica
 Tema centrale dell’opera risulta essere lo studio dei
meccanismi
degenerativi
che
derivano
dal
funzionamento delle organizzazioni, che impongono
scelte orientate alla tutela dello strumento piuttosto
che al perseguimento dei fini. Selznick ritiene che
questa tendenza sia universale e solo in parte
contrastabile.
 Il fattore assolutamente innovativo del suo pensiero
risiede nel fatto che ricerca l’origine del suddetto
processo degenerativo in “ forze tangenziali “ esterne
che interferiscono con le linee di azione
dell’organizzazione.
P. Puglisi - F. M. Stringa
29
La questione burocratica
 Esistono dunque costi (non meramente monetari) di
adattamento
all’ambiente
organizzazione paga per
sopravvivenza.
esterno
garantire
che
ogni
la propria
 La fase evolutiva del suo pensiero consiste nel
vedere l’organizzazione come soggetto attivo,
capace di perseguire fini, di modificare rapporti di
forza nel contesto, di affermare valori, di trasformarsi
in istituzione, e di concepire la leadership in maniera
assolutamente innovativa e creativa.
P. Puglisi - F. M. Stringa
30
La questione burocratica
punto di vista dell’impegno operativo e
metodologico è da ricordare il suo impegno sul
campo nella ricerca sull’attività compiuta dalla
Tennessee Valley Authority (USA anni Quaranta).
 Dal
P. Puglisi - F. M. Stringa
31
La questione burocratica
 Il caso della TVA
 Seguendo le fasi di istituzione e di attività di questa
agenzia si poterono mostrare alcuni fenomeni tipici.
Nel suo intento di realizzazione di opere pubbliche
per il miglioramento delle condizioni di vita locali, la
dirigenza TVA si trovò nella necessità di sviluppare
una politica capace di superare le opposizioni
preconcette e di conquistare la fiducia degli enti
locali.
P. Puglisi - F. M. Stringa
32
La questione burocratica
 Il caso della TVA
 La TVA attuò una politica basata su una grande
autonomia decisionale ai dipartimenti interni
decentralizzando sul territorio e sviluppando una rete
di relazioni con gli organismi locali. Questo fu
possibile prendendo atto dei poteri presenti nel
territorio e facendo uso di meccanismi di
cooptazione, formale ed informale. Tali compromessi
fecero progressivamente allontanare l’agenzia dalle
finalità originarie.
P. Puglisi - F. M. Stringa
33
La questione burocratica
 Dall’analisi del caso TVA si possono trarre alcune
riflessioni:
 Tutte le organizzazioni sono plasmate “da forze
tangenziali” alle loro strutture razionalmente costruite
per raggiungere determinati scopi. Queste forze
possono essere interne all’organizzazione, ma,
anche e soprattutto esterne. Dal momento che le
organizzazioni devono confrontarsi continuamente
con tali forze, possiamo definire le organizzazioni
come strutture adattive.
P. Puglisi - F. M. Stringa
34
La questione burocratica
 Dall’analisi del caso TVA si possono trarre alcune
riflessioni:
 L’analisi
organizzativa va condotta in termini
struttural-funzionali. Si deve cioè partire dal
presupposto che l’organizzazione, per sopravvivere,
deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali. Essi
possono essere ricondotti alla sicurezza dei confini,
alla stabilità delle linee di autorità e delle relazioni
informali interne, alla continuità politica e di ruolo.
P. Puglisi - F. M. Stringa
35
La questione burocratica
 Dall’analisi del caso TVA si possono trarre alcune
riflessioni:
 L’adattamento
dell’organizzazione
va
perciò
esaminato in rapporto al grado ed al modo in cui
vengono soddisfatti i bisogni suddetti. In questo
processo problematico caratterizzato da vischiosità,
tensioni e dilemmi, l’organizzazione si può definire
come uno strumento indispensabile per raggiungere
un obiettivo, ed al contempo imperfetto, in quanto
deforma l’obiettivo a cui tende.
P. Puglisi - F. M. Stringa
36
La questione burocratica
 Attraverso
la duplice prospettiva di soggetto
condizionato da forze e vincoli strutturali ed al
contempo in grado di intervenire attivamente
sull’ambiente, si arriva alla distinzione tra due
differenti realtà: l’organizzazione e l’istituzione.
P. Puglisi - F. M. Stringa
37
La questione burocratica
 In
una organizzazione prevalgono logiche di
efficienza amministrativa, ruoli, strumenti e procedure
tecniche.
 Salendo ad un secondo livello di analisi queste
logiche non sono più sufficienti, ed occorre che il
dirigente
si
trasformi
in
leader,
e
che
l’organizzazione, incorporando valori ed acquisendo
una identità distintiva, si trasformi in istituzione.
La natura istituzionale delle organizzazioni è definita
competenza distintiva e costituisce l’insieme degli
impegni accettati e fatti propri nel corso del tempo.
P. Puglisi - F. M. Stringa
38
La questione burocratica
 Leadership - contenuti e prerogative.

La leadership agisce in un ambito di decisioni
critiche, che esplicando una attività essenzialmente
creativa
(contrapposta
a
quella
adattiva),
consentono all’organizzazione di porsi come
istituzione. Sono quattro le funzioni fondamentali
della leadership:
1.
definizione della missione e del ruolo istituzionale:
dare uno scopo all’organizzazione non è attività di
routine ma impegno critico e creativo.
P. Puglisi - F. M. Stringa
39
La questione burocratica
 Leadership - contenuti e prerogative
incorporazione istituzionale dello scopo: oltre ad
indicare mete e funzioni occorre fare sì che si
interiorizzino
nei
soggetti
appartenenti
all’organizzazione
3. difesa della integrità istituzionale: si tratta di tutelare
il patrimonio di idee e valori identificativi
dell’istituzione.
4. composizione dei conflitti interni: opera di
mediazione nei conflitti.
2.
P. Puglisi - F. M. Stringa
40
La questione burocratica
 Leadership - contenuti e prerogative

Sono tre i caratteri distintivi della leadership:
1)
e’un lavoro
2)
può essere formale od informale
3)
non è necessaria
P. Puglisi - F. M. Stringa
41
La questione burocratica
 Considerazioni finali
 L’intreccio di competenza distintiva come sapere
sociale (piuttosto che tecnico) e di leadership
qualitativa, concorrono dunque alla caratterizzazione
di nuove frontiere della realtà organizzativa. La
valorizzazione della identità istituzionale rende inoltre
il lavoro di Selznick estremamente stimolante ed
attuale.
P. Puglisi - F. M. Stringa
42
La rivoluzione comportamentista
 Razionalità limitata e decisioni: H. Simon
 Il lavoro di Simon rappresenta la più originale e
credibile alternativa teorica al funzionalismo, cioè a
quella corrente di pensiero imperante che aveva
come oggetto di analisi i fini e le funzioni svolte dalle
organizzazioni. Simon e la sua scuola rivolsero lo
sguardo invece verso i comportamenti umani
all’interno delle organizzazioni.
P. Puglisi - F. M. Stringa
43
La rivoluzione comportamentista
 In sintesi sono tre i punti fondamentali ai quali si può
ricondurre il pensiero di Simon:
1. Innanzitutto cambia la prospettiva di approccio alla
tematica organizzativa. Occorre partire non
dall’organizzazione considerata come struttura che
prevede e prescrive ruoli, ma dagli uomini che
operano all’interno dell’organizzazione e che vanno
visti come soggetti che decidono continuamente. La
decisione quindi come oggetto fondamentale di
ricerca conoscitiva.
P. Puglisi - F. M. Stringa
44
La rivoluzione comportamentista
ciò discende l’importanza dell’analisi delle
premesse delle decisioni umane. Ogni decisione
discende e dipende da innumerevoli premesse e
numerose sono le premesse nella definizione di un
solo ruolo. Una organizzazione può ritenersi dunque
uno schema che fornisce ad ogni soggetto che vi
appartiene buona parte delle informazioni,
premesse, obiettivi, atteggiamenti che influenzano le
sue decisioni. Nostro compito è capire in che modo
informazioni, vincoli, motivazioni dei singoli soggetti
concorrono a formare le decisioni.
1. Da
P. Puglisi - F. M. Stringa
45
La rivoluzione comportamentista
2. E’ errato partire dal presupposto che l’uomo sia
soggetto perfettamente razionale. Per una serie di
cause oggettive - di informazione, impossibilità di
prevedere
le
conseguenze,
incapacità
di
considerare ogni variabile, condizionamenti sociali –
e soggettive – formazione culturale, disposizione
mentale etc. – nella maggior parte dei casi le
decisioni non vengono prese secondo criteri di
massima efficienza, ma in funzione
della
sufficienza, di soddisfazione minimale. E’ quindi più
corretto parlare di razionalità limitata.
P. Puglisi - F. M. Stringa
46
La rivoluzione comportamentista
3. Contestualizza nel proprio modello di studio le
considerazioni di Barnard riguardanti l’equilibrio tra
incentivi e contributi come principio generale di
funzionamento
di
una
organizzazione.
Tale equilibrio appare la risultante di un complesso
di
decisioni
a
razionalità
limitata.
Dette decisioni riguardano non solo le attività e le
procedure interne all’organizzazione, ma anche le
scelte che i soggetti compiono nell’ambito
dell’organizzazione.
P. Puglisi - F. M. Stringa
47
La questione burocratica

Continuando il dibattito sui limiti dell’universalità del modello
weberiano di burocrazia, approcceremo alla conoscenza di altre
logiche di progettazione ed interpretazione della strutture di
governo organizzativo.

Dopo i contributi di Gouldner e Selznick,
analizzeremo due indirizzi di ricerca
sviluppatisi nella letteratura manageriale
a partire dagli anni 60:
P. Puglisi - F. M. Stringa
48
La questione burocratica
A.
Il primo indirizzo riguarda le logiche generali di
direzione ed amministrazione delle imprese: vengono
messi in discussione i principi classici d’impresa e si perviene
alla “Direzione per obiettivi”, formula per combattere le
incrostazioni burocratiche.
B.
Il secondo indirizzo riguarda la necessità di
differenziare le strutture direttive ed amministrative:
si ravvede la necessità di strutture più flessibili, più adeguate
alla crescente complessità dei problemi, passando dal modello
funzionale a quello divisionale e poi a quelli per progetto o per
matrice.
P. Puglisi - F. M. Stringa
49
La questione burocratica
A. La direzione per obiettivi:
il contributo di P. Drucker.
Dirigere per obiettivi significa che
ogni manager imposta la sua azione
attraverso l’individuazione ed il perseguimento
di obiettivi specifici ed il più possibile quantificabili
contrattati con i suoi superiori
e da raggiungere entro un periodo determinato
P. Puglisi - F. M. Stringa
50
La questione burocratica
 Il punto di partenza della teoria di Drucker è l’assunto che la logica
del massimo profitto non sia il fine ultimo di un’organizzazione ma
solo una delle misure della sua attività globale.
Questo per due ragioni:
A.
Prima di tutto, sostiene Drucker, perché il vero problema di ogni
azienda è quello di raggiungere un profitto sufficiente a coprire i
rischi insiti nell’attività economica, quindi ad evitare le perdite.
B.
In secondo luogo perché dire che un’impresa si prefigge di
massimizzare i profitti è un’affermazione senza senso perché
prescinde da una dimensione temporale.
P. Puglisi - F. M. Stringa
51
La questione burocratica
 Per comprendere come agisce un’azienda occorre
quindi sostituire al principio unico ed astratto del
massimo profitto il principio che esiste una pluralità
di obiettivi concreti e variabili, che si determinano
in base a priorità, vincoli e scadenze temporali.
P. Puglisi - F. M. Stringa
52
La questione burocratica
Come si costruiscono gli obiettivi?
 Dal punto di vista metodologico costruire un obiettivo
significa attivare un processo pratico-conoscitivo ricco di
feedback e di controlli interni.
Secondo Drucker questo processo si articola in cinque punti:
1.
Spiegare ed inquadrare l’intera gamma dei fenomeni connessi
all’attività aziendale in un piccolo numero di proposizioni.
2.
Sottoporre queste proposizioni a verifiche concrete.
3.
Predire il comportamento aziendale
P. Puglisi - F. M. Stringa
53
La questione burocratica
4.
Valutare la validità e l’opportunità delle decisioni nel
momento in cui vengono prese.
5.
Mettere i Manager in grado di analizzare la propria
esperienza e di valutare il proprio operato.
P. Puglisi - F. M. Stringa
54
La questione burocratica

Dal punto di vista pratico gli obiettivi vanno stabiliti i tutti
quei campi dove i risultati delle attività sono determinanti per
la sopravvivenza dell’azienda (posizione sul mercato,
innovazioni, risorse) oltre che dove essa è visibile sotto il
profilo economico, sociale e finanziario (operato e formazione
dei dirigenti, atteggiamento dei dipendenti, responsabilità
pubbliche ecc.).
1. Concreti, cioè realistici, credibili e verificabili.
2. Il più possibile quantificabili.
3. Raggiungibili in un arco di tempo determinato.
P. Puglisi - F. M. Stringa
55
La questione burocratica
 In sintesi, quindi, gli obiettivi:
1. Non vengono fissati in modo unilaterale dai capi, ma
devono emergere da una serie di riunioni allargate anche
ai dirigenti inferiori. In tali riunioni vengono identificate le
“aree strategiche” dell’azienda e per ciascuna area i
problemi esposti dai relativi responsabili vengono discussi
collegialmente da tutti i partecipanti cercando di superare le
divisioni specialistiche e gerarchiche.
P. Puglisi - F. M. Stringa
56
La questione burocratica
2. Per ogni area strategica la direzione generale contratta
collegialmente con i vari responsabili di area (divisione,
dipartimento, sezione) i piani d’azione di gruppo ed
individuali da raggiungere entro determinate scadenze.
La fissazione degli obiettivi deve essere frutto di una vera e
propria trattativa, allo scopo di giungere ad un piano
condiviso da tutti, che non appaia troppo difficile e
nemmeno troppo facile.
P. Puglisi - F. M. Stringa
57
La questione burocratica
3. I responsabili di area ed i loro superiori indicono delle
riunioni periodiche di valutazione su quanto è stato già
raggiunto rispetto agli impegni concertati. Si verificano le
difficoltà insorte, l’opportunità di variare le risorse e le
eventuali correzioni da apportare all’operato già compiuto.
Si dovrebbero, inoltre, valutare le eventuali modifiche da
apportare alle strutture organizzative (procedure, flussi di
comunicazione, controlli, ecc.).
P. Puglisi - F. M. Stringa
58
La questione burocratica
 Risultati del percorso:
 Instaurazione di un clima di democrazia competitiva,
partecipativo grazie alla concertazione degli obiettivi, e con una
sorta di patto concordato tra superiori e responsabili diretti degli
obiettivi.
 Formazione dei nuovi dirigenti, grazie al percorso di
responsabilizzazione generato dal fatto di affidare compiti
limitati, ma organicamente completi, a soggetti coinvolti già
nell’attività collegiale di individuazione e contrattazione degli
obiettivi.
P. Puglisi - F. M. Stringa
59
La questione burocratica
 I dirigenti di livello inferiore non si limitano quindi ad obbedire
agli ordini ricevuti ma gestiscono imprenditorialmente gli
obiettivi a loro assegnati (non più attività svolte in seguito a
deroghe momentanee).
 Ciò non vuol dire
eliminare la disciplina ma ridefinirla: da
obbedienza diligente e passiva a coinvolgimento responsabile
dal basso, in relazione ai fini che si è stabilito di raggiungere.
In definitiva se nella burocrazia tradizionale vigeva il principio
secondo cui “tutto ciò che non è permesso è vietato”,
nella nuova filosofia organizzativa vige il principio opposto,
“tutto ciò che non è espressamente vietato è permesso”.
P. Puglisi - F. M. Stringa
60
La questione burocratica
 I vantaggi della D.p.o.
1. Simmetria nella comunicazione ed informazione, al di là delle
gerarchie.
2. Individuazione e progettazione degli obiettivi partecipata.
3. Personalizzazione dei rapporti sociali e riconoscimento delle
capacità personali.
4. Acquisizione delle competenze sul campo.
5. Opportunità di mobilità e percorsi di progressione di carriera.
6. Attenzione del processo lavorativo rivolta agli scopi e non alle
norme diversamente dalle logiche della vecchia burocrazia.
7. Democrazia competitiva sui luoghi di lavoro.
P. Puglisi - F. M. Stringa
61
La questione burocratica
 Gli svantaggi della D.p.o.
1. Precarietà del lavoro, specialmente per quanto
riguarda i percorsi di progressione di carriera.
2. Gestione limitata agli ambiti manageriali.
3. Possibilità che essa divenga uno strumento per
intensificare la pressione dell’azienda sull’individuo.
4. Appiattimento degli obiettivi personali dei manager
sugli obiettivi generali dell’impresa.
5. Rischio di uno stile di direzione senza regole di solidarietà.
P. Puglisi - F. M. Stringa
62
La questione burocratica
A.
Il primo indirizzo riguarda le logiche generali di direzione ed
amministrazione delle imprese: vengono messi in discussione i principi
classici d’impresa e si perviene alla “Direzione per obiettivi”, formula per
combattere le incrostazioni burocratiche.
B. Il secondo indirizzo riguarda la necessità di
differenziare
le
strutture
direttive
ed
amministrative: si ravvede la necessità di strutture
più flessibili, più adeguate alla crescente
complessità dei problemi, passando dal modello
funzionale a quello divisionale e poi a quelli per
progetto o per matrice.
P. Puglisi - F. M. Stringa
63
La questione burocratica
B. L’evoluzione dei modelli organizzativi.
Il contributo di Ansoff e Brandenburg.

In relazione alla crescente complessità del contesto sociale,
economico ed industriale che mette in crisi il paradigma di un
modello universale per organizzare le aziende, i due ricercatori
propongono il passaggio evolutivo dell’impresa attraverso quattro
modelli di organizzazione, propri di quattro situazioni storiche e
caratterizzati da altrettanti specifici criteri di efficienza:
1.
2.
3.
4.
Il modello
Il modello
Il modello
Il modello
funzionale – criterio di stabilità
divisionale – criterio di elasticità operativa
per progetto – criterio di elasticità strategica
per matrice – criterio di elasticità strutturale
P. Puglisi - F. M. Stringa
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La questione burocratica
1. Il modello funzionale.

E’ il modello più antico e conosciuto, chiamato funzionale perché
ogni ruolo di comando corrisponde ad una funzione precisa, con
un flusso che “naturalmente” procede da monte a valle secondo
uno schema piramidale.

Criterio di efficienza stabilità: i livelli e le caratteristiche della
produzione rimangono relativamente stabili nel tempo.

Vi è una rigorosa corrispondenza tra aree di responsabilità e livello
di autorità.

E’ un modello caratterizzato dall’accentramento delle decisioni al
vertice, dalla ripetitività ed analogia delle funzioni svolte dai vari
reparti.
P. Puglisi - F. M. Stringa
65
La questione burocratica
2. Il modello divisionale.

E’ la risposta ad una richiesta di maggiore elasticità nei momenti
decisionali con il raggruppamento in divisioni delle varie attività
produttive ed il decentramento del potere di gestione.

Criterio di efficienza elasticità operativa: vi è la necessità di
operare mutamenti rapidi nei livelli di produzione (concorrenza).

Le divisioni vengono affidate a dirigenti che sono totalmente
responsabili delle decisioni strategiche, amministrative ed
operative inerenti l’area a loro assegnata.

La delega di importanti aree di decisione comporta che la
direzione generale curi soprattutto le strategie di diversificazione
e di equilibrio tra le diverseP.divisioni.
Puglisi - F. M. Stringa
66
La questione burocratica
3. Il modello per progetto.

Nasce nel momento in cui il progresso tecnologico e le esigenze
di mercato impongono la realizzazione di prodotti, o servizi, con
vita breve o continuamente innovabili.

Criterio di efficienza elasticità strategica: reazione a mutamenti di
carattere quantitativo e qualitativo dei prodotti (obsolescenza
tecnologica, mercati internazionali, mutamenti sociali o giuridici).

Questi mutamenti rendono necessario pervenire ad attività
produttive più flessibili. Si predispone quindi una organizzazione
per progetto (destinata a sciogliersi una volta raggiunto l’obiettivo)
sovrapposta a quella funzionale addetta allo svolgimento dei
compiti istituzionali.
P. Puglisi - F. M. Stringa
67
La questione burocratica
Comporta, però, tutta una serie di problematiche:

Garantire a costi minimali il trasferimento delle risorse (materiali
ed umane) dalle sezioni tradizionali a quelle per progetto.

Ottenere l’attiva collaborazione delle persone provenienti dalle
diverse sezioni oltre che dei relativi dirigenti ai quali si
sottraggono le risorse umane.

Designare il capo progetto (project manager) e legittimarlo agli
occhi di tutti i componenti il gruppo.

Far accettare alle persone coinvolte nei progetti la cosiddetta
“locomozione di gruppo” (cambiamento di ruolo nel passaggio tra
posizioni direttive e subordinate).
P. Puglisi - F. M. Stringa
68
La questione burocratica
4. Il modello per matrice.

Può essere considerata come una sofisticazione del modello per
progetto. Anch’essa prevede la sovrapposizione di una struttura
dinamica per compiti non di routine ad una istituzionale.

Criterio di efficienza elasticità strutturale: cambiamenti costanti
delle strutture provocati da continui e profondi mutamenti della
tecnologia e dei controlli del processo produttivo.

La differenza consiste nel fatto che le persone non sono coinvolte
in un solo progetto ma ad una serie di progetti
contemporaneamente, di solito di durata medio lunga.

Ad ogni progetto è preposto un ufficio relativamente stabile con
compiti di promozione e coordinamento.

Questa tipologia di organizzazione si dimostra più flessibile e
capace di razionalizzare alP.massimo
le risorse umane.
Puglisi - F. M. Stringa
69
La questione burocratica

Comporta, però, un acutizzarsi delle problematiche del modello
per progetto.

Inoltre il passaggio continuo da un progetto all’altro con la
conseguente rotazione dei compiti genera un forte accumulo di
logorio e stress.

Poi il “prestito di personale” che nell’organizzazione a progetto
viene preventivamente contrattato, in questo caso diviene
permanente e di complessa gestione a causa delle contrastanti
esigenze delle sezioni tradizionali con i vari progetti.

Un ultimo problema risulta essere quello della sempre più
marcata distinzione tra responsabilità e potere del P. M.
P. Puglisi - F. M. Stringa
70
La questione burocratica
B. Le cinque configurazioni organizzative:
H. Mintzberg.

La sua opera, datata intorno agli anni 80, rappresenta il tentativo
di riassumere in un quadro unitario tutte le indicazioni ed i percorsi
prodotti dal dibattito sulla burocrazia
e di produrre una teoria unitaria da seguire
quando si intende progettare o riorganizzare
le strutture interne di organizzazioni complesse.
P. Puglisi - F. M. Stringa
71
La questione burocratica
 Il punto di partenza:
1. La burocrazia “weberiana” è la struttura più adatta per garantire
un’amministrazione regolare e standardizzata.
2. Tuttavia essa è affetta da patologie di funzionamento causate dalle
strategie dei soggetti che la attuano.
3. Esistono due forme di burocrazia: esecutiva e professionale.
4. Una delle vie di uscita dalle patologie della burocrazia è
l’abbandono di stili di direzione gerarchici per altri basati su obiettivi
5. Tali formule non sono universalmente applicabili.
6. Molteplici forme organizzative possono coesistere nella stessa
azienda.
P. Puglisi - F. M. Stringa
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La questione burocratica
 I tre punti fermi:
1. La pluralità delle forme organizzative.
2. L’impossibilità di sbarazzarsi completamente della
burocrazia tradizionale.
3. La necessità di scoprire una logica regolatrice dei
processi di progettazione organizzativa.
P. Puglisi - F. M. Stringa
73
La questione burocratica
 L’innovazione apportata dal pensiero di Mintzberg consiste nel
fatto di ispirarsi ad un filone di pensiero basato sullo studio delle
contingenze organizzative.
 Questo approccio considera la struttura dell’impresa non fissa
ma variabile in funzione di una serie di fattori strategici,
fondamentalmente riassumibili nelle dimensioni, complessità
tecnologica e grado di prevedibilità dell’ambiente.
 Esistono delle connessioni, positive o negative tra il rapporto di
queste variabili ed il modo in cui all’interno delle organizzazioni
si divide e coordina il lavoro.
 Da queste ricerche si evince come le aziende che si danno l’assetto più
conforme alle condizioni tecnologiche ed ambientali in cui si trovano ad
operare sono le più efficienti.
P. Puglisi - F. M. Stringa
74
La questione burocratica
Quindi per essere ottimale
la progettazione di un’azienda
deve essere fatta in corrispondenza
di alcune contingenze individuate come strategiche
Se, quindi, da un lato bisogna superare il vecchio principio che indica
un solo modo ottimale ed astratto di organizzare le aziende, dall’altro
lato bisogna non cadere nell’errore, altrettanto grave, di scegliere le
forme organizzative in modo libero ed arbitrario.
P. Puglisi - F. M. Stringa
75
La questione burocratica

Mintzberg afferma, infatti, che la scelta delle forme
organizzative deve obbedire ad una logica volta a ricercare
armonia e coerenza tra le varie parti (od interna) ed allo stesso
tempo anche di fondo con la situazione dell’azienda.

Se si rispetta questa coerenza nei meccanismi di
coordinamento delle diverse attività, si perviene ad una delle
cinque configurazioni da lui descritte (tipi puri):
1.
La struttura semplice
2.
La burocrazia meccanica
3.
La burocrazia professionale
4.
La soluzione divisionale
5.
L’adhocrazia.
P. Puglisi - F. M. Stringa
76
La questione burocratica
1. La struttura semplice:
Il meccanismo di coordinamento è il più semplice, quello della
supervisione diretta, eseguita dal vertice che accentra le varie
funzioni.
Questa configurazione non ha bisogno di grossa burocrazia né di
organi di staff per funzionare ed è diffusa nelle aziende piccole,
nuove, carismatiche e le cosiddette “organizzazioni sintetiche”, cioè
strutture fortemente accentrate che coordinano gli sforzi in una
situazione breve ed eccezionale (protezione civile, ad es.).
P. Puglisi - F. M. Stringa
77
La questione burocratica
2. La burocrazia meccanica:
Se con l’ampliarsi dell’azienda la supervisione diretta non è più
sufficiente, si passa ad un meccanismo di coordinamento basato sulla
standardizzazione dei processi lavorativi.
In questa configurazione organizzativa il nucleo operativo, cioè
coloro che forniscono le prestazioni fondamentali dell’azienda, è
formato da addetti a mansioni ripetitive e prive di discrezionalità che
possono assumere la forma estrema del taylorismo.
Oggi si trova nella maggior parte delle organizzazioni di servizio
dove gran parte del lavoro impone procedure quali disbrigo ed
archivio pratiche amministrative, servizio agli sportelli ecc.
P. Puglisi - F. M. Stringa
78
La questione burocratica
3. La burocrazia professionale

In questo caso il meccanismo di coordinamento non si esercita
sulla standardizzazione del modo di operare ma sulle capacità dei
dipendenti.

Il nucleo operativo è formato da professionisti dipendenti formatisi
al di fuori dell’azienda e che sono stati assunti previa verifica delle
loro capacità e che operano con margini di discrezionalità ed
iniziativa personale.

Caratteristica di questa tipologia è quella del rapporto con il
pubblico, con la conseguenza che i soggetti sono controllati più
dagli utenti che dall’organizzazione o dai colleghi.

Tipici esempi di burocrazia professionale sono gli ospedali e le
scuole.
79
La questione burocratica
4. La soluzione divisionale:
Consiste nella standardizzazione dei risultati (output). Qui il nucleo
operativo è la linea gerarchica intermedia.
Questa configurazione organizzativa è particolarmente adottata nelle
aziende di grandi dimensioni con un mercato eterogeneo.
Come nella burocrazia professionale anche in questa soluzione il
nucleo operativo gode di autonomia che non riguarda, però, tanto le
singole persone quanto le strutture a cui la direzione affida gli obiettivi
da raggiungere (secondo la formula della D.P.O.).
Domina una forte divisione del lavoro tra la direzione generale e le
singole divisioni, con una comunicazione limitata e formale.
P. Puglisi - F. M. Stringa
80
La questione burocratica
5. L’adhocrazia:
Questo ultimo meccanismo di coordinamento
dell’adattamento reciproco (gruppo di lavoro ad hoc).
viene
detto
Si tratta di un nucleo di specialisti non gerarchico, estremamente
affiatato ed informale, con attitudine alla esplorazione di percorsi non
predefiniti. Pur se appare un paradosso, risulta essere particolarmente
funzionale nelle organizzazioni complesse con compiti non di routine
(team di scienziati o di manager impegnati nel lancio di un nuovo
prodotto, ad es.).
Assomiglia molto ai modelli per progetto e per matrice.
P. Puglisi - F. M. Stringa
81
La questione burocratica
Considerazioni finali:



Varie parti dell’organizzazione possono convivere adottando
configurazioni organizzative diverse, dando però luogo a
spinte contrastanti.
L’ordine in cui sono stati presentati i cinque meccanismi di
coordinamento è puramente espositivo e non rappresenta un
percorso di evoluzione verso un lavoro ricco di contenuti e
liberato. Le configurazioni non sono altro che la risposta
coerente che le organizzazioni danno alle varie contingenze
nelle quali operano. L’unico criterio per giudicare le
configurazioni è l’efficacia con la quale fronteggiano le diverse
situazioni.
La burocrazia meccanica non potrà essere mai eliminata ma,
al contrario, è destinata a svilupparsi in una società di servizi
di massa.
P. Puglisi - F. M. Stringa
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