MANAGEMENT
INTERNAZIONALE
Prof. Mario Carrassi
LA STRUTTURA DELLE AZIENDE
La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi
che la compongono. Per la generalità delle aziende gli elementi
sono:
ASSETTO ISTITUZIONALE
ORGANISMO
PERSONALE
ASSETTO
ORGANIZZATIVO
COMBINAZIONI
ECONOMICHE
PATRIMONIO
ASSETTO
TECNICO
STRATEGIA
modello di interazione esistente o desiderato
tra l’impresa e l’ambiente
STRATEGIA AZIENDALE
SISTEMA DI SCELTE ED AZIONI CHE CONSENTE ALL’AZIENDA DI RAGIUNGERE E
DI MANATENERE SIMULTANEAMENTE E DINAMICAMENTE UN POSIZIONAMENTO
SUL MERCATO DI SBOCCO, SUI DIVERSI MERCATI APPROVVIGIONAMENTO DEI
FATTORI DI PRODUZIONE E RISPETTO AI SUOI PRINCIPALI STAKEHOLDERS. TALE
DA ASSICURARLE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE ED IL
CONSEGUENTE IL RAGGIUNGIMENTO DEI TRE ORDINI DI EQUILBRIO:
ECONOMICO, FINANZIARIO, PATRIMONIALE
- PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ -
•
Sistema di scelte
•
Scelte di fondo e non contingenti
•
Realizza l’ottimizzazione delle relazioni con gli Stakeholders
• Determina il posizionamento nei mercati e crea l’Immagine
dell’azienda
• Realizza l’equilibrio simultaneo nei diversi mercati anche
attraverso
la delocalizzazione spaziale della catena
del valore
•
Ricerca un equilibrio dinamico nelle componenti:
economiche, finanziarie e patrimoniali dell’azienda
• Determina le condizioni per la sopravvivenza o per lo
sviluppo dell’impresa
IL RUOLO DELLA STRATEGIA NEL GOVERNO
DELL’AZIENDA
Indicare la direzione di marcia da seguire tanto nell’immediato
quanto nel medio periodo
Generare un tensione alla realizzazione della stessa.
E’ indispensabile che la strategia sia efficacemente comunicata
ai diversi interlocutori della cui collaborazione e consenso
l’impresa ha bisogno
LA STATEGIA DI SUCCESSO
Deve coniugare:
• ESIGENZE ECONOMICO - AZIENDALI
• ESIGENZE ETICO - SOCIALI - UMANISTICHE
LA FORMULA IMPRENDITORIALE
SISTEMA
DI PRODOTTO
SISTEMA
COMPETITIVO
AZIENDA
STAKEHOLDERS
OPPORTUNITA’ E
PROSPETTIVE
LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE
LIVELLO ASA
Alto
SUCCESSO REDDITUALE
Basso
Alto
Formula competitiva di
successo coerente
Formula competitiva
incoerente
Successo economico
dipendente da condizioni
di particolare
vantaggio
Mancanza di una
“ragion d’essere”
SUCCESSO
COMPETITIVO
Basso
FORMULA IMPRENDITORIALE PIENAMENTE VALIDA
Successo
Competitivo
Successo
sociale
Successo
Reddituale
IL PRINCIPIO DI ECONOMICITA’
Attitudine a vivere
senza interventi
di sostegno e di
copertura
Attitudine a durare
nel tempo in un
ambiente mutevole
DURABILITA’
AUTONOMIA
Condizione di
funzionamento
nell’azienda
ECONOMICITA’
Dimensione Economica
Economicità
Dimensione
sociale
INNOVAZIONE
Capacità di rispondere alle
attese degli Stakeholders
Dimensione
competitiva
Capacità di soddisfare i
bisogni dei clienti
Le sfide ambientali
•
•
•
•
Competizione globale
Turbolenza organizzativa
E-commerce
Gestire l’informazione e la
conoscenza
• Diversità
• Etica e responsabilità sociale
(CSR)
“La maggior parte dei manager oggi ha la sensazione di volare in un
aereo che sta al tempo stesso costruendo” (Management Review)
I modelli di Corporate Governance
stabile
S
T
A
B
I
L
I
T
À
grado di
identificazione
Impresa
padronale
Impresa
consociativa
Public
Company
variabile
unitaria
Compagine
proprietaria
potere di influenza
Articolazione della compagine azionaria
articolata
Le strategie di sviluppo dell’impresa
• Acquisizione di nuova tecnologia
Crescita interna
Attuata attraverso investimenti in
fattori a fecondità semplice o
ripetuta, finanziati con il ricorso a
mezzi
di origine
esterna
o
all’autofinanziamento
Crescita esterna
Attuata mediante aggregazione che
si
traducono
in
forme
di
integrazione (fusioni, acquisizioni) o
in forme di cooperazione non
competitive (alleanze ed accordi
interaziendali)
• Ottimizzazione della
localizzazione
• Atmosfera di cambiamento
positiva per l’organizzazione
• Rapidità
• Accrescimento della quota di
mercato
• Superamento di barriere
all’entrata
• Facilità di finanziamento
• Convenienza
Le aggregazioni aziendali
Informali
senza strutture convenzionali
Gentlemen’s agreements
Distretti industriali
Reti di subfornitura
Associazioni in partecipazione
Joint ventures
Formali
cartelli
relazioni contrattuali o
patrimoniali
consorzi
Affitto d’azienda
Vendita e affitto
Gruppi aziendali
Prerequisiti costitutivi dei gruppi aziendali
 Pluralità di imprese con autonomia giuridica
 Struttura societaria delle imprese
 Legame finanziario attraverso il possesso di partecipazioni di
controllo, prevalentemente azionarie
Modalità di costituzione dei gruppi aziendali
 Acquisto di una partecipazione nel capitale di un’impresa preesistente
 Creazione di una nuova impresa giuridicamente distinta ed
acquisizione di una parte o di tutto il suo capitale
 Scorporo d’azienda conferendo autonomia giuridica ed
acquisendo una partecipazione
 Costituzione di una società capogruppo a cui più imprese conferiscono
i pacchetti di controllo ed affidano la direzione del gruppo
Il controllo nei gruppi
 Controllo di diritto = totalità o maggioranza assoluta dei diritti di voto
 Controllo di fatto = diritti di voto sufficienti per esercitare
un’influenza dominante
 Collegamento = diritti di voto sufficienti ad esercitare
un’influenza notevole
Controllo indiretto
Controllo diretto
Holding
A
B
Holding
A
Sub-holding
B
C
Strutture di gruppo
struttura semplice
Struttura complessa
A
A
A
F
B C
D
E
B
C
D
Struttura a catena
E
B
C
Le strategie di sviluppo dell’impresa
Economie di costo
Integrazione a monte
Economia di scala manageriali,
Integrazione
a valle
organizzative
e
finanziarie
 Sviluppo
monosettoriale
Economie di scopo
Diversificazione
del irischio
Nuovi prodotti per
mercati
tradizionali
Nuovi
prodotti con sinergie di
marketing e/o tecnicoCostituita
daingresso
societàin facenti
capo ad
produttive,
nuovi
Sviluppo
di
attività
non
Sviluppo
Espansione
in altri
Paesi di
Strategie
un’impresa
dominante
la diversificazione
cui espansione
mercati
correlate
con
le
attuali
in
polisettoriale
con
gusti dei
consumatori
avviene
mediante
la partecipazione, il
termini di prodotti, mercati e
omogenei
controllo e la gestione di imprese operanti
tecnologie
in altri Stati
 Sviluppo
internazionale
Sviluppo orizzontale
Sviluppo verticale
Concentrica
Orizzontale
Conglomerativa
Sviluppo internazionale del mercato
Sviluppo multinazionale della gestione
Espansione territoriale
SPINTE DI
GLOBALLIZZAZIONE
RADICAMENTO
SUL TERRITORIO
IMPRESA GLOCAL
NUOVE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO DEI MERCATI
PER LE PMI , ATTRAVERSO ADEGUATE STRATEGIE DI
MARKETING TERRITORIALE
Le strategie di sviluppo dell’impresa la matrice di Ansoff
Prodotti
Attuali
Nuovi
Attuali
Penetrazione
del mercato
Sviluppo dei
prodotti
Nuovi
Sviluppo del
mercato
Diversificazione
Mercati
Aumento degli scambi e dislocazione spaziale
Due prospettive d’analisi:
• import/export Input
Struttura dei flussi di :
• Import/export prodotti finiti
• Import export capitali
Economia generale
Cause del fenomeno:
• Perché ?
• Quali i benefici ?
• Chi se ne avvantaggia ?
Economia Aziendale
Riflesso del fenomeno sulle dinamiche
aziendali in riferimento al principio di
Economicità
principali fattori e opportunità di dislocazione spaziale
• Incremento della domanda di beni “esteri”
• Innovazioni legislative in favore degli scambi di beni e servizi
(WTO, UE, NAFTA, MERCOSUL, OPEC….)
• Potenziamento delle vie di comunicazione
• Approvvigionamento di input di produzione in mercati esteri più
convenienti
• Outsourcing all’estero della R&S e di altre funzioni aziendali in
relazione al rapporto capital/labour intensive
• Produzione su larga scala
• Miglioramento dell’accesso alle informazioni
strategia di internazionalizzazione
Scelta del posizionamento spaziale dell’impresa che le
permette di ottimizzare la distribuzione del suo processo di
creazione di valore sui diversi mercati esteri (di
approvvigionamento, di sbocco, del lavoro,…), allo scopo di
conseguire e di mantenere il vantaggio competitivo e gli
equilibri finanziari,economici e patrimoniali.
3 vantaggi:
1. permette di sfruttare l’esperienza delle strategie di espansione
spaziale interna già attuate
2. tiene conto della specificità dell’azienda e delle sue condizioni di
partenza
3. Consente l’apprendimento stategico
Gli ostacoli all’internazionalizzazione dell’impresa
- Confini e dogane
- confini valutari
- discontinuità normativa e giurisdizionale
- barriere linguistiche
- discontinuità nel contesto
Assi fondamentali dello sviluppo strategico
Sviluppo geografico
Estensione spaziale
Sviluppo del prodotto
offerto
Estensione della gamma
di prodotti
Sviluppo dei
segmenti di mercato
serviti
Sviluppo delle tecnologie impiegate
Sviluppo della quota di mercato
senza modifiche di posizionamento
IKEA
Quali sono stati fattori e le opportunità che hanno favorito la
dislocazione territoriale di IKEA
Quale modello di crescita ha seguito l’azienda nel tempo? E secondo
quali coordinate di sviluppo.
Come si articola il processo tecnico amministrativo?
Quali strategie di sviluppo sono state adottate (matrice di Ansoff)?
Quali sono le aree di creazione di valore, come e perchè sono
distribuite?
Quali ostacoli ha incontrato e incontra IKEA nella sue strategie di
internazionalizzazione
Come IKEA affronta la sfida della globalizzazione?
L’ ingresso nei mercati esteri
• Vantaggio competitivo di risorse e competenze
• Vantaggio competitivo del Paese d’origine
• Vantaggio comparato dell’ubicazione internazionale
Fattori esogeni:
Fattori endogeni:
Missioni commerciali
 Eccedenza di capacità
produttiva
Fiere mostre
Uffici per il commercio estero
Attività degli agenti commerciali
Domanda proveniente dall’estero
 Produzioni cicliche o stagionali
 Ingresso dei concorrenti nei
mercati esteri
Processo di elaborazione della strategia di presenza
La strategia di presenza si riferisce alla definizione delle finalità, degli
obiettivi, delle risorse e alla elaborazione delle politiche per governare il
processo di internazionalizzazione di un’impresa
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
DI PRESENZA/CRESCITA
IMPLEMENTAZIONE DELLA
STRATEGIA DI PRESENZA/CRECITA
ANALISI DI ATTRATTIVITA’
DEI SINGOLI MERCATI
ANALISI DEL POTENZIALE
STRATEGICO DEI MERCATI
MODALITA’ DI PRESENZA SUI MERCATI DI SBOCCO
MOTIVAZIONI STRATEGICHE
DIMENSIONE DELL’INVESTIMENTO
sfruttamento
opportunità spot
Basso
investimento
finanziario e
di capitale
umano
Alto
investimento
finanziario e
di capitale
umano
• FIERE
• PROCACCIATORI
D’AFFARI
presenza
per la crescita
posizione competitiva
importante
• TRADING
COMPANY DEL
PAESE D’ORIGINE
O LOCALI
• UFFICIO DI
RAPPRESENTANZA
CON O SENZA
CENTRO DI
ASSISTENZA CLIENTI
•JOINT VENTURE
COMMERCIALE
•IDE (Investimento
Diretto Estero
PRINCIPALI MODALITA’ DI PRESENZA
MODALITA’ DI PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE
MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI
MODALITA’ DI PRESENZA CON INVESTIMENTO
PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE
TRADING COMPANY INTERNAZIONALI
ESPORTATORI
INDIRETTA
IMPORTATORI
ISITUTO PER IL COMMERCIO ESTERO
PRODUTTORE PARTNER
AGENTE / DISTRIBUTORE ESTERO
DIRETTA
FILIALE / SUSSIDIARIA ESTERA
B TO C (Business to Consumer)
MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI




 CONCESSIONE DEL DIRITTO A PRODURRE
 FINALITA’ DISTRIBUTIVA
 PAGAMENTO DI ROYALITIES
 VELOCITA’ DI ESPANSIONE
LICENSING
 GESTIONE
DELLE ATTIVITA’ CORRENTI
 CLAUSOLE
DI PROTEZIONE
 PAGAMENTO DI ROYALITIES
 COMITATO
MANAGERIALE
 INNVOZIONI
DI PRODOTTO
/ PROCESSO
 MONITORAGGIO SUL FRANCHISEE
FRANCHISINNG
 ASSENZA DI
 TRASFERIMENTO
DI DECISIONI
KNOW HOWSTRATEGICHE E
 LIMITAZIONE
DEI
PROFITTI
STRAORDINARIE
 MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE
 RISCHI DI CONCORRENZA
MANAGEMENT CONTRACT
 RISPARMIO DI INVESTIMENTO
 MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE
RISCHIO DIDI
PERDITA
DI KNOW HOW, BREVETTI
 RISPARMIO
INVESTIMENTO
CONTRACT MANUFACTURING
E COMPETENZE
 TRASFERIMENTO
NUOVE INIZIATIVE

DI TECNOLOGIA E KNOW HOW
 ASSISTENZA
INVESTIMENTI DIRETTI

 CONTRATTI TURNKEY
 JOINT VENTURE
 RIPARTIZIONE
VANTAGGI COMPETITITVI
SETTORI MATURI
DIIMPIANTI
COSTI ENEI
RISCHI
 COSTRUZIONE
DI
“CHIAVI IN MANO”
 FREQUENTE PER INVESTIMENTI IN MERCATI
EMERGENTI
 VANTAGGI DI SCALA
 COSTELLAZIONE
 COEVOLUZIONE
 RIPARTIZIONE DEI RUOLI E DELLE COMPETENZE
 SERVIZI COMPLESSI
 SVANTAGGIO DEL PARTNER LOCALE
PRESENZA CONTRATTUALE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE
CATENA DEL VALORE
Ricerca e sviluppo
Materie prime
Produz. di
componenti
Montaggio
ACCORDI
CONTRATTUALI
JOINT VENTURE
CONTRATTUALI E
PATRIMONIALI
SETTORI AD ALTA INTENSITA’ DI RICERCA
RISORSE NATURALI
SCARSE NEL PAESE
D’ORIGINE
ECONOMIE DI RAGGIO DI
AZIONE
DELOCALIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ PRODUTTIVA
Marketing
Distribuzione
Servizio al cliente
MARKETING E
DISTRISTRIBUZIONE
ALL’ESTERO
settore aereo
COMPETENZE DI
MARKETING E
DISTRIBUZIONE DA
PARTECIPATE
MODALITA’ DI PRESENZA DIRETTE CON INVESTIMENTO
 AGGREGAZIONE FORMALE DI CARATTERE PATRIMONIALE
 COINVOLGIMENTO EQUITY
 PROPRIETÀ TOTALE O CONDIVISA DI IMPIANTI PRODUTTIVI ALL’ESTERO
 NUOVA COSTITUZIONE O ACUISIZIONE
 ALTO LIVELLO DI CONTROLLO
 IMPOSTAZIONE DELLE STRATEGIE
 OPERAZIONI STRAORDINARIE
 PRODUZIONI NUOVE E/O COMPLESSE
 TUTELA DELLA BRAND IDENTITY
IL BRECK EVEN POINT (PUNTO DI PAREGGIO)
C/R
RV
CT
RV/1
QUANTITA’ (prodotta e venduda)
SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO
FATTORI ESTERNI
FATTORI INTERNI
 Caratteristiche e tipologia dei prodotti
 Fattori di mercato del paese obiettivo
Dimensione del mercato
 Differenziazione / costi di trasporto/
servizi pre/post vendita
 Vantaggi di costo
 Gamma di produzione
 Risorse materiale e immateriali
 Livello tecnologico
di sviluppo
Potenzialità
Fattori produttivi
del paese obiettivo
Reddito pro-capite
Quantità e qualità di fattori produttivi
Struttura competitiva
Qualità
e costo
delle infrastrutture
 Fattori
ambientali
del paese obiettivo
Struttura distributiva
Struttura sociale, politica ed economica
Distanzageografica
Fattori del paese di origine dell’impresa
Modello di economia
Fattori di mercato
Relazioni economiche internazionali
Fattori di produzione
Livello culturale
Rischio politico
Fattori ambientali
Scelta della modalità di presenza ottimale
Valutazione comparativa
del profitto
Disponibilità di risorse
Qualità
Attualizzazione del cash flow
Quantità
(breve lungo termine)
Livello tecnologico
competenze
Presenza
ottimale
Valutazione comparativa
degli obiettivi non di profitto
Crescita di mercato
Quota di mercato
Grado di controllo
Reversibilità dell’investimento
Reputazione
Costi di transizione
Rischio Paese
Implementazione e sviluppo della strategia di presenza
Il successo di una strategia di internazionalizzazione dipende dalla continua
gestione di più variabili:
Caratteristiche manageriali
Determinanti organizzative
Stile di management
Risorse organizzative
Controllo organizzativo
Fattori che influenzano la progettazione organizzativa
Tecnologia
Ciclo di
vita
Ambiente
Strategia
Cultura
Dimensioni
Struttura e progettazione organizzativa
Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali,
l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti e realizza i
propri obiettivi (efficacia organizzativa).
Le dimensioni della progettazione organizzativa
Obiettivi e
strategia
Ambiente
Dimensione
STRUTTURA
Cultura
Formalizzazione
Specializzazione
Gerarchia
Centralizzazione
Professionalità
Tecnologia
Paradigmi di progettazione organizzativa
Paradigma del sistema meccanico
Struttura
verticale
Ambiente stabile
Cultura
rigida
Compiti di
routine
Produzioni di massa
Prestazioni efficienti
 Materialità del capitale
Strategia
competitiva
Sistemi di
controllo
formali
Cambiamento organizzativo
a servizio delle prestazioni
….Paradigmi di progettazione organizzativa
Struttura
orizzontale
Cultura
adattiva
Paradigma del sistema biologico
Arricchiment
o dei ruoli
Ambiente turbolento
Flessibilità
Strategia
collaborativa
Valore della conoscenza
Informazioni
condivise
Learning organization
Due modelli organizzativi a confronto
Struttura
verticale
EFFICIENZA
Meccanismi di
collegamento e di
coordinamento
Struttura
orizzontale
APPRENDIMENTO
RELAZIONI STRUTTURA E NECESSITÀ DI EFFICIENZA E DI APPRENDIMENTO
Struttura
Funzionale
Funzionale
“coordinata”
Struttura
divisionale
Struttura
a matrice
Struttura
orizzontale
Orizzontale:
Coordinamento,apprendimento,
innovazione, flessibilità
Verticale:
Controllo, efficienza
Stabilità, affidabilità
APPROCCIO
STRUTTURALE
DOMINANTE
FORZE CHE SPINGONO VERSO NUOVI MERCATI
GEOGRAFICI (differenze di costo, oscillazione dei cambi,
politiche nazionali, ecc)
LE SFIDE:
RAPIDITA’ DEL CAMBIAMENTO
COMPLESSITA’
FORTE CONCORRENZA
RESPONSABILITA’ SOCIALE
LE RISPOSTE
FASE 1
STREATEGIE
DI
ENTRATA
IN
UN
NUOVO MERCATO
FASE 2
STRATEGIE DI
CONSOLIDAMENTO NEI
NUOVI MERCATI
FASE 3
STRATEGIE
COMPETITIVE
GLOBALI
VANTAGGI COMPETITIVI NEI NUOVIE MERCATI
 VANTAGGI GENERICI: COST LEADERSHIP, DIFFERENZIAZIONE, PLAYING
THE SPREAD
 VANTAGGI SPECIFICI: TRASFERIRE IN ALTRI MERCATI LE COMPETENZE
DISTINTIVE SU CUI SI BASA IL SUCCESSO NELLA NAZIONE DI ORIGINE
(settore manifatturiero in Gran Bretagna)
 DISTRIBUIRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE NELLE AREE
GEOGRAFICHE IN CUI POSSONO ESSERE REALIZZATE CON MAGGIORE
EFFICIENZA ED EFFICACIA (IKEA)
 AUMENTARE I VOLUMI DI ATTIVITA’ E QUINDI, SFRUTTANDO LE
ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO, ABBASSARE I COSTI DI PRODUZIONE A
VANTAGGIO DELLA QUALITA’ (FIAT)
 TRASFERIRE COMPETENZE IN CUI LA COMPETIZIONE MANCA O NON E’
IN GRADO DI RIVALEGGIARE. RISCHIO DI IMITAZIONE (FORD)
 ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE (TOYOTA)
 ECONOMIE DI SCALA NELLA PRODUZIONE E IN ALTRE AREE DELLA
GESTIONE (ELECTROLUX)
GLOBALIZZAZIONE: ALLA RICERCA DI UNA DEFINIZIONE
 A LIVELLO DI MERCATI GLOBALI
Crescente interdipendenza tra nazioni e flusso crescente di prodotti, servizi,
capitali, know how che attraversa i confini politici.
 A LIVELLO DI SINGOLA NAZIONE
Interrelazioni economiche con il resto del mondo, misurate calcolando la
quota di import/export sul PIL, il flusso degli investimenti in entrate e in
uscita, i trasferimenti di tecnologie.
 A LIVELLO DI SINGOLO SETTORE
Grado di interdipendenza tra la posizione competitiva di un impresa in una
nazione e la posizione che la stessa ha in un’altra nazione. I settori tendono
ad essere dominati dalle stesse imprese. Esempi sono il settore dei soft
drink, fast food, calzature sportive, hotel di lusso.
 A LIVELLO DI SINGOLA IMPRESA
Trasferimento all’estero della produzione, R&S, investimenti, realizzando
delle vendite.
LE CONSEGUENZE DELLA GLOBALIZZAZIONE
 CRESCITA DELLA CONCORRENZA, DIMINUZIONE DEI PREZZI E DELLA
REDDITIVITA’. PERDITA DI QUOTE DI MERCATO.
 INCREMENTO DI INNOVAZIONE: PRODOTTI PROCESSI, MAMGEMENT, IT.
 PRIVATIZZAZIONI, DEREGULATION E CADUTA DELLE BARRIERE
AUMENTANO LE OPPORTUNITA’ DI ESPANSIONE DELLE IMPRESE SUI
MERCATI MONDIALI.
 IMPRESE
CHE
HANNO
ORIGINE
IN
MERCATI
PICCOLI
HANNO
LA
NECESSITA’ DI VARCARE I CONFINI NAZIONALI (P.ES. PHILIPS, UNILIVER NEI
PAESI BASSI; NESTLE’ IN SVIZZERA).
 INVECE LE IMPRESE CON ORIGINE IN GRANDI MERCATI INVECE VARCANO
I CONFINI NAZIONALI PER SFRUTTARE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO
(AEROSPAZIALE) E LE NICCHIE DI MERCATO (FARMACEUTICA).
 LA GLOBALIZZAZIONE NON E’ LIMITATA ALLE GRANDI IMPRESE
 LA GLOBALIZZAZIONE SI ESTENDE ANCHE IN SENSO VERTICALE IN
UPSTREAM, NEI SETTORI DI ESTRAZIONE DELLE MATERIE PRIME
 LA GLOBALIZZAIONE NON E’ LIMITATA AL MANUFACTURING MA ANCHE
AI SERVIZI (BANCHE, PUBBLICITA’, PRODUZIONI CINEMATOGRAFICHE).
IL PECORSO DELLA GLOBALIZZAZIONE
PRIMO STADIO
L’IMPRESA CERCA MIGLIORI OPPORTUNITA’ NEI MERCATI VICINI,
NEI MERCATI PIU’ GRANDI, NEI MERCATI CON FORTE SVILUPPO.
OTTICA DI BREVE, CONTENIMENTO DEL RISCHIO)
SECONDO STADIO
L’IMPREA CONSOLIDA LA SUA PRESENZA, INTRODUCENDO UNA
GAMMA DI PRODOTTI E DI SERVIZI PIU’ AMPIA, ATTUA UNA
STRATEGIE DI PRESENZA DIRETTA PER CONTROLLARE IL
MARKETING MIX
TERZO STADIO
IL FATTURATO ESTERO HA UN VALORE RILEVANTE, BISOGNA
DECIDERE COME ALLOCARE LE RIORSE NEI VARI MERCATI
SECONDO UN’OTICA DI LUNGO PERIODO, MASSIMIZZANDO LA
CREAZIONE DI VALORE/REDDITIVITA’
TEORIE ECONOMICHE DELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE
VANTAGGIO ASSOLUTO E COMPARATIVO DELLE NAZIONI
VANTAGIO ASSOLUTO (ADAM SMITH): ALCUNI PAESI SONO PIU’ EFFICIENTI
DI ALTRI NELLA PRODUZIONE DI CERTI BENI E, PERTANTO SONO
DESTINATI A SPECIALIZZARSI NELLE PRODUZIONI IN CUI HANNO UN
VANTAGGIO.
VANTAGGIO COMPARATIVO (RICARDO): IL VANTAGGIO NELLO SCAMBIO
INTERNAZIONALE
DERIVA
DALLA
CAPACITA’
DELL’IMPRESA
DI
SPECIALIZZARIS NELLE PRODUZIONI IN CUI E’ PIU’ EFFICIENTE
VANTAGGIO COMPETITIVO (PORTER)
STRATEGIE DELLE IMPRESE,
STRUTTURE ORGANIZZATIVE, CULTURA
E RIVALITA’
FATTORI DI PRODUZIONE
NATURA DELLA DOMANDA
IMPRESE DI SETTORI COMPLEMENTARI
FORZE CHE DETERMINANO I VANTAGGI DELLA
COMPETIZIONE INTERNAZIONALE (Porter)
1) TRAINATA DAI FATTORI DI PRODUZIONE
2) TRAINATA DAGLI INVESTIMENTI
3) TRAINATA DALL’INOVAZIONE
4) TRAINATA DALLO SVILUPPO ECONOMICO ACCUMULATO
QUALI CONCORRENTI?
COMPETITORS LOCALI
COMPETITORS MULTINAZIONALI E GLOBALI
ANALISI PRELIMINARE DEL CONTESTO COMPETITIVO ATTRAVERSO LA
VALUTAZIONE DELLE POLITICHE E DEL MARKETING MIX. DECISIONI IN
MERITO A QUALI BUSINESS MANTENERE, POTENZIARE O
ABBANDONARE
alto
STAR
QUESTION
MARK
GRAN
BRETAGN
A
SPAGNA
CINA
CASH
COW
basso
tasso di crescita del mercato (%)
La matrice del Boston Consulting Group (BCG) per i mercati
internazionali un esempio
DOG
GERMANI
A
RUSSIA
FRANCIA
alta
quota di mercato relativa
bassa
PRESSIONE PER ABBASSARE I COSTI
DIFFICOLTA’ AD INTERNAZIONALIZZARE
IMPRESA
C
IMPRESA
A
IMPRESA
B
PRESSIONE PER ADATTARE L’OFFERTA AL MERCATO GLOBALE
pressione per integrare le varie attivita’
max standardizzazione
ADATTAMENTO DELLE STRATEGIE AI SINGOLI MERCATI
Alta
STRATEGIA
GLOBALE
STRATEGIA
INTERNAZIONALE
Bassa
Bassa
STRATEGIA
TRANSNAZIONALE
STRATEGIA
MULTINAZIONALE
Alta
Pressione per rispondere alle esigenze del mercato locale
IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
mercato di
sbocco
Country
specific
produzione
Fattori
produttivi
finanza
cultura
SPAZIO
TEMPO
MOTIVAZIONI A NON INTERNAZIONALIZZARE
AREA
MOTIVAZIONE
VENDITA
•
•
•
•
Il mercato interno assorbe tutta la produzione
Difficoltà nella distribuzione/logistica
Complessità
Costi dell’export
PRODUZIONE
• Impossibile garantire qualità e tempi di consegna
• Distretti industriali
• Made in Italy
MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE
AREA
VENDITA
MOTIVAZIONE
• Integrazione delle vendite nazionali
• Nicchie globali (vendite distribuite in piccoli volumi su
molti mercati)
• Crescita aziendale
• Marchio
• Incrementi di prezzi e di margini
• Diversificazione del rischio paese
• Saturazione del mercato interno
• Ordini provenienti dall’estero
• Declino del prodotto sul mercato interno
• Strategia di imitazione del first mover
MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE
AREA
PRODUZIONE
MOTIVAZIONE
• Basso costo del lavoro
• Vantaggi country specific
• Vicinanza ai mercati di sbocco
• Economie di scala scopo ed esperienza
• Incremento dell’innovazione e cooperazione
internazionale
• Complementarità e incremento di know how
COSTO DEL FINANZIAMENTO (al netto delle tasse)
TRADE OFF FINANAZIARIO
IMPRESA
A
IMPRESA
IMPRESA
B
RISCHIO
C
MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE FINANZIARIA
AREA
FINANAZA
PROPRIETA’ E
TASSAZIONE
MOTIVAZIONE
•
•
•
•
Diversificazione del rischio valutario
Matching tra valuta di investimento e raccolta
Allargare la base di raccolta del capitale
Nuove fonti finanziarie più convenienti
• Vantaggi fiscale e di governance
• Diffusione della formula imprenditoriale in ambito
internazionale
MODELLI DI SVILUPPO DEL PROCESSO DI SVILUPPO INTERNAZIONALE
MODELLO DI UPPSALA
STADIO 1 :
NESSUNA ATTIVITA’ DI ESPORTAZIONE
REGOLARE
STADIO 2 :
ESPORTAZIONE ATTRAVERSO AGENTI
STADIO 3 :
FILAIALI COMMERCIALI ESTERE
STADIO 4 :
COSTITUZIONE DI UNITA’ PRODUTIVA
MODELLO DI JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL
CONOSCENZA DEL
MERCATO
DECISIONI DI
IMPEGNO
IMPEGNO SUL
MERCATO
ATTIVITA’ ATTUALI
STATO
CAMBIAMENTO