LE STRUTTURE
ORGANIZZATIVE
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Contenuti
modelli organizzativi di base e loro
principali caratteristiche;
 attuali tendenze organizzative:
l’organizzazione per processi,
l’outsourcing,
l’organizzazione a rete.

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I modelli di struttura
organizzativa consolidati
1.
Struttura semplice
2.
Struttura Plurifunzionale
3.
Struttura Multidivisionale
4.
Struttura a matrice
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La tendenza attuale
Le strutture organizzative diventano “snelle”
 investimenti e risorse concentrati sul core business
aziendale (Business Process Re-engineering e
struttura organizzativa orizzontale per processi);
 numerose attività esternalizzate (outsourcing; reti di
imprese)
 minor numero di livelli gerarchici;
 sviluppo di relazioni strategico-operative, sia di breve
che di lungo termine, con aziende esterne (fornitori,
clienti, concorrenti)
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La struttura semplice

Aziende di piccole dimensioni

Accentramento delle funzioni direttive ed
operative in capo all’imprenditore

Bassa specializzazione dei compiti e
notevole intercambiabilità dei ruoli del
personale esecutivo, coordinato
dall’imprenditore

Decisioni rapide e flessibilità operativa
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Organigramma di una
struttura semplice
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La struttura plurifunzionale
1)
il lavoro svolto all'interno dell'azienda è suddiviso, in
senso orizzontale, per aree funzionali
(specializzazione per tecnica/funzione – per input)
2)
Gerarchia molto sviluppata
3)
Decentramento limitato (selettivo)

Decisioni strategiche, coordinamento e controllo:
Top management;

Decisioni direzionali ed operative: organi direttivi
intermedi (organi di line)
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Organigramma di una
struttura plurifunzionale
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Vantaggi del modello plurifunzionale
 ottimizza l’efficienza dell’intero sistema aziendale;
 Economie di scala;
 favorisce lo sviluppo di competenze specialistiche e
operative, incrementa la produttività e assicura livelli
qualitativi costanti;
 Flessibilità operativa;
 Rapidità nell’assunzione delle decisioni e nella
trasmissione delle informazioni (efficace
funzionamento della struttura)
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Svantaggi del modello plurifunzionale
 l’eccessiva specializzazione penalizza l’efficacia
della struttura;
 prevede comportamenti orientati a obiettivi parziali;
 non favorisce la collaborazione tra le funzioni e può
determinare contrasti tra organi di line diverse
ovvero tra organi di line e organi di staff
 tende a sviluppare poco le capacità professionali
dei dirigenti e le motivazioni del personale
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La struttura multidivisionale

le attività vengono raggruppate, in senso
orizzontale, per segmenti principali di gestione
(linee di prodotto, aree geografiche servite,
categorie di clienti, canali distributivi utilizzati) e
sono organizzate in divisioni;

Ciascuna divisione è organizzata per aree
funzionali;

Decentramento decisionale spinto a favore delle
divisioni (parallelo)
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Decisioni strategiche a livello d’impresa
Decisioni strategico-competitive
per singolo output
Decisioni direzionali ed operative
Direz.
Generale
Direzioni di
Divisione (delega)
Funzioni
(delega)
ORGANIGRAMMA MULTIDIVISIONALE
O PER PRODOTTO
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Vantaggi del modello multidivisionale
 favorisce l'efficacia del sistema aziendale;
 gestione e coordinamento di attività aziendali
diversificate in termini tecnico-produttivi, geografici e di
mercato;
 Focus della Direzione generale su: aspetti strategici ,
coordinamento e controllo dei processi comuni alle
divisioni;
 Sviluppo di capacità di direzione e di coordinamento e
la motivazione dei dirigenti;
 sviluppo di competenze specialistiche all’interno delle
divisioni
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Svantaggi del modello multidivisionale
 Penalizza l’efficienza globale: la moltiplicazione di
servizi specialistici, centri direttivi e unità organizzative,
pur se riferiti a prodotti, mercati, clienti differenti implica:
Possibile insorgenza di conflitti fra Divisioni per
l’attribuzione delle risorse e/o fra funzioni centrali e
divisioni
Richiede maggiori meccanismi di coordinamento e
controllo
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La struttura a matrice
Tipica delle imprese che producono “per progetto” o su
commessa.
Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto alle funzioni
aziendali: costituzione di gruppi operativi specializzati per
funzione e dedicati ad un progetto / prodotto / mercato;
 Le attività sono organizzate per tecnica/funzione e per
prodotto/mercato/clientela (per input e per output );
 I singoli gruppi operativi operano alle dipendenze di:
◊ Responsabili di progetto/prodotto
◊ Responsabili di funzione
◊ Responsabili dei gruppi operativi
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Organigramma di una
struttura a matrice
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Vantaggi del modello a matrice
 efficienza e efficacia;
 efficace coordinamento di attività diverse finalizzate
alla realizzazione di specifici output;
 flessibilità organizzativa ed operativa;
 diffusione del potere:
 una linea di comando sulle risorse e sulle
funzioni (Direzioni di funzione)
 e una linea di comando sui risultati (Direzioni
di progetto)
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Svantaggi del modello a matrice
 Origina senso di precarietà e insicurezza nel
personale
 La duplice linea di comando (Direzioni di funzione
e Direzioni di progetto) può generare ritardi o
rallentamenti nei processi decisionali, con
conseguenti perdite di efficacia e di efficienza.
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Dalla logica funzionale …
… alla logica per processi
Globalizzazione dei mercati, innovazione tecnologica e elevata
concorrenza impongono alle aziende dinamicità, rapidità di
adattamento ai mutamenti del mercato e di risposta alle mosse
dei concorrenti, capacità innovativa, flessibilità ed efficienza
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Il Business Process Reengineering
La logica per processi raggruppa le
attività per processi chiave
interfunzionali, tenendo conto del
contributo che forniscono al
prodotto-servizio per creare valore
percepito dal cliente.
I processi sono trasversali alla struttura organizzativa
formale delineata dall'organigramma aziendale
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Processo
logica aggregazione / sequenza di attività collegate fra
loro e svolte in aree e centri di responsabilità differenti,
coordinate da un responsabile di processo (key-process
owner) che ha la responsabilità totale del risultato finale
Input
Attività
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Output
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Vantaggi della struttura per processi
 orientamento strategico al cliente e focalizzazione sulle
attività strategicamente rilevanti ai fini del vantaggio
competitivo aziendale;
 visione d’insieme degli obiettivi aziendali (e non di una
singola funzione);
 lavoro di squadra e collaborazione (annullamento dei confini
intra-organizzativi; apprendimento continuo a tutti i livelli);
 maggiore flessibilità organizzativa ed operativa (ampia
delega decisionale ai membri del team di processo,
maggiore coinvolgimento e condivisione di responsabilità e
di assunzione di decisioni da parte dei dipendenti);
 minori sacche di inefficienza nei flussi di lavoro.
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Limiti della struttura per processi
 criticità relative alla corretta identificazione dei
processi chiave intorno ai quali strutturare
l’organizzazione;
 necessità di cambiamenti significativi nella cultura,
nella progettazione delle mansioni, negli assetti di
potere;
 bassa specializzazione delle competenze tecniche a
causa della natura interfunzionale del lavoro.
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Outsourcing
e reti di imprese
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L’outsourcing
consiste nel trasferire a fornitori
opportunamente selezionati
attività/processi, strategici e
non, al fine di concentrare le
risorse sul core business
dell’azienda
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A differenza di un normale contratto di fornitura, il
rapporto di outsourcing presuppone una vera e propria
partnership tra cliente e fornitore, caratterizzata da
reciproca fiducia,
 fattiva collaborazione,
 trasparenza delle informazioni,
 co-progettazione e co-produzione
di servizi,
 investimenti congiunti,
 condivisione dei rischi

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I vantaggi dell’outsourcing
 tecnologici: maggiore rapidità e frequenza nell’applicazione di
innovazioni tecnologiche
 organizzativi: sviluppo di competenze distintive, recupero di
efficienza nei processi meno critici per la gestione; disponibilità
di risorse tecniche, umane e finanziarie per lo sviluppo del core
business e di progetti innovativi.
 sinergici: condivisione con i partner di competenze e capacità
nonché del rischio imprenditoriale sulle attività oggetto di
esternalizzazione;
 finanziari: riduzione del fabbisogno finanziario e degli oneri di
finanziamento; migliori rapporti con le banche
 economici: economie di scala e di apprendimento;
variabilizzazione della struttura dei costi; riduzione del rischio
operativo
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I rischi dell’outsourcing
 Economici: costi effettivi superiori ai costi preventivati;
costi di transazione non compensati da recuperi di
efficienza del processo produttivo;
 Strategici: Perdita di know-how e coordinamento
sull’attività esternalizzata; Irreversibilità della scelta;
maggiore competitività aziende concorrenti che hanno
sviluppato internamente quell’attività
 Operativi: Eccessiva dipendenza dal fornitore; alta
probabilità di comportamenti speculativi e opportunistici;
resistenze del personale
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La rete di imprese
un insieme di aziende, giuridicamente
che si impegnano:
autonome,
a realizzare congiuntamente la produzione di beni e
servizi,
ad acquistare beni e servizi di interesse comune,
a condividere investimenti in R&S, formazione e
marketing, promuovere marchi,
scambiare informazioni, condividere conoscenze,
realizzare laboratori e centri di ricerca
mediante la stipula di CONTRATTI
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Contratto di rete
Con il contratto di rete due o più
imprese si obbligano ad esercitare in
comune una o più attività economiche
rientranti nei rispettivi oggetti sociali
allo scopo di accrescere la reciproca
capacità innovativa e la competitività
sul mercato
(art. 3, co. 4 ter, D.L. 10 febbraio 2009, n. 5, convertito con L. 9 aprile 2009, n. 33;
art.42 Legge 122 del 30 Luglio 2010 ; Legge 18 ottobre 2012 n. 179 ).
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Che cosa unisce la rete:
la condivisione di un progetto
comune
Nell’ambito del quale ciascuna azienda:

assume specifici ruoli,

svolge determinati compiti,

mette a disposizione le competenze di cui
dispone.
formalizzato in un Programma di rete
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I vantaggi competitivi delle reti di
imprese

Accesso alla conoscenza e competenza di
altre imprese

Ingresso in nuovi mercati, maggiore visibilità

Migliore accesso a capitali

Incremento dell’innovazione e coinnovazione mediante aggregazione di
competenze diverse

Sviluppo delle risorse umane

Frazionamento dei rischi di nuovi
investimenti
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I rischi della rete

eccessiva dipendenza dall’impresa leader

comportamenti opportunistici delle imprese
partner

divergenze degli obiettivi che compromettono
la stabilità della rete

perdita di controllo del proprio know-how

costi elevati per “uscire” dalla rete

diversità tra culture e stili di management
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Il caso RaceBo
il primo "contratto di rete” in Italia (2010)
12 aziende della filiera Ducati

condividono una strategia commerciale sui
clienti comuni alla rete e hanno realizzato
un’unica centrale commerciale e amministrativa
per raccogliere ordinativi, controllare le
consegne, emettere le fatture, …

partecipano insieme e in un unico stand a fiere
di settore in Italia e all’estero
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I vantaggi conseguiti
 La rete ha acquisito clienti come
McLaren e Yamaha
 Per metà delle aziende della rete, il
fatturato è cresciuto del 40% all’anno.
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