L’IMPRESA
Cosa “definisce” un’impresa ?
Chi si interessa alle vicende dell’impresa ?
Quali sono le informazioni “interessanti” ?
Quali informazioni sono comunicate e a chi?
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UN CASO CONCRETO: BETTINI SpA
Cosa FA ?
Produce componenti metallici e ceramici per macchine di
uso industriale, già presenti a catalogo (10.000 voci) o
progettati su richiesta dei clienti
Opera in un DISTRETTO INDUSTRIALE, quello
metalmeccanico di Lecco, “tradizionale” ma con livelli
elevati di QUALITA’ e di INNOVATIVITA’ dei prodotti
Chi sono i CLIENTI ?
Clienti “storici”: comparto meccano-tessile
PROBLEMA: CRISI DEL TESSILE !
Nuovi clienti: tubifici, industria automobilistica, consumo,
chirurgia, astronomia, macchine di misura …..
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I prodotti
GUIDAFILI IN CERAMICA
• guidafili, frenafili, tenditori
• rulli alimentatori (per tessile
e tubifici)
• componenti metallici ad alta
resistenza (cromo, titanio)
• ceramiche: per sorgenti
laser, macchine di
fabbricazione di lattine
• lame: uso casalingo,
industriale, chirurgia
• carburatori per auto,
cromature per moto
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La “scheda anagrafica”
• età: fondata nel 1875
• dimensioni: fatturato 10 milioni di €
dipendenti 150
• localizzazione: Monte Maranzo (Lecco)
esportazione: circa 25% fatturato
(nota: i suoi clienti esportano le macchine)
• forma giuridica: Società per Azioni (non
quotata)
• proprietà: base ristretta (familiare)
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La Struttura Organizzativa
D.G.
PRODUZIONE
CERAMICA
PRODUZIONE MECCANICA
VENDITA
RICERCA E SVILUPPO
AMMINISTRAZIONE E FINANZA
PERSONALE
EDP
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Che cosa sono gli schemi
operativi di struttura
Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte
concrete in materia di divisione, raggruppamento,
coordinamento, decentramento del lavoro, specie ai
livelli medio-alti della struttura organizzativa:
1) schema elementare
2) schema plurifunzionale
3) schema multidivisionale
4) schema a matrice
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Struttura elementare
Carattere
Raggruppamento lavoro
direzionale
n. livelli-base
Decentramento
Coordinamento
Organi di staff
Meccanismi operativi
Stile manageriale
Vantaggi e svantaggi
Forma assunta
Poche macro-funzioni
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Forte accentramento
Prevale gerarchia
Pochi o nessuno
Poco sviluppati e informali
Autoritario-paternalistico
Flessibilità, ma anche
vulnerabilità
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Struttura elementare
(esempio)
D.G.
Responsabile
Produzione
Responsabile
Amministrazione
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Struttura plurifunzionale
Carattere
Raggruppamento lavoro
direzionale
n. livelli-base
Decentramento
Coordinamento
Organi di staff
Meccanismi operativi
Stile manageriale
Vantaggi e svantaggi
Forma assunta
Per funzione
3 (più ulteriori livelli, a volte
numerosi)
Accentramento (in realtà
decentramento “selettivo”)
Coesistono vari meccanismi;
difficoltà in struttura a “silos”
Funzioni tecnostr./supporto
Sviluppati e formalizzati,
specie
quelli di P&C
Difficile generalizzare; il
ricorso alla delega mitiga
eventuali tendenze autoritarie
Efficienza e specializzazione;
problemi in caso di business
diversificati e scarsa
focalizzazione sul cliente
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Struttura plurifunzionale
(esempio)
D.G.
MKT
Produzione
Stabilimento 1
.........
AFC
Personale
...........
Stabilimento 2
............
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Struttura multidivisionale
Carattere
Raggruppamento lavoro
direzionale
n. livelli-base
Decentramento
Coordinamento
Organi di staff
Meccanismi operativi
Stile manageriale
Vantaggi e svantaggi
Forma assunta
Per business (SBU) o altro
output
4 (inclusi staff centrali, più
altri livelli, a volte numerosi)
Decentramento a favore
SBU
Coesistono vari meccanismi;
fondamentali “centri di
profitto”
Staff centrali e “periferici”
Sviluppati e formalizzati
(valutazione e incentivazione
performance di profitto SBU)
Partecipativo a livelli alti
(SBU)
Presidio dell’output (es.
cliente)
Scarsa efficienza
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Struttura multidivisionale
(esempio)
D.G.
MKTG
AFC
SBU A
Personale
SBU C
SBU B
Prod.
AFC
Stab.1
............
MKT
Stab.2
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Struttura a matrice
Premessa:
è una formula organizzativa che può racchiudere una
pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle
varie forme matriciali è:
 un sistema di comando multiplo
 il presidio bilanciato di due (o più) variabili
critiche; tipicamente queste sono:
efficienza
e
“mercato”
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Struttura a matrice
(segue)
Il presidio organizzativo della dimensione orizzontale
della struttura è affidato a figure spesso etichettate “PM”:
• Project mananger
• Product manager
• Process manager
che sono ruoli di coordinamento interfunzionale privi di
una vera e propria autorità gerarchica.
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Struttura a matrice
(segue)
Carattere
Raggruppamento lavoro
direzionale
n. livelli-base
Decentramento
Coordinamento
Organi di staff
Meccanismi operativi
Stile manageriale
Vantaggi e svantaggi
Forma assunta
Per funzione e per output
3 (inclusi “two boss
manager”)
Come plurifunzionale +
delega ai PM
Coesistono vari meccanismi;
fondamentali i PM
Come plurifunzionale
Sviluppati e formalizzati
(fondamentale il controllo
PM)
Come plurifunzionale
Presidio bilanciato dell’input e
dell’output
Difficoltà di implementazione
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Struttura a matrice
(esempio)
D.G.
Progett.
Produz.
MKTG
AFC
P.M. 1




P.M. 2




 = “two boss manager”
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Learning organization,knowledge management,
e-business & c: sono nuove configurazioni?
I fattori “apprendimento” e “conoscenza”, così
come lo strumento ICT ad essi intimamente
collegato, consentono di individuare nuove
configurazioni organizzative?
In realtà la c.d. Learning Organization è
un’organizzazione orientata ad apprendere con
sistematicità, grazie al modo in cui gestisce la
conoscenza (es. accesso diretto e organizzato dei
professionisti alle informazioni, una sorta di
knowledge web, presso una grande società di
consulenza e revisione) .
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Tuttavia, ciò non significa che emergano
configurazioni nuove (rispetto alla tipologia prima
analizzata), nel cui ambito non esistono confini, né
gerarchie, né suddivisioni di responsabilità per
linee funzionali, né conflitti o comportamenti
opportunistici.
Si può invece fare un’analogia con una squadra di
calcio capace di cambiare nella stessa partita gli
schemi di gioco a seconda del risultato,
dell’avversario, di eventi imprevisti, passando
facilmente da un assetto ad un altro.
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Bettini: Integrazione verticale
• Grado di integrazione verticale:
quali “fasi” della lavorazione vengono svolte
all’interno dell’impresa
• per componenti ceramici: ELEVATO (lavorazione
a partire dalle materie prime; solo alcune
lavorazioni specifiche e costose appaltate
all’esterno)
• per componenti metallici: MENO ELEV. (utilizzo
di semi-lavorati acquistati all’esterno; oltre ad
“esternalizzazione” di alcune lavorazioni di
rifinitura, etc.)
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Rapporti con fornitori e clienti
• rapporto con fornitori: CRITICITA’
– materie prime: basso potere contrattuale,
perché volumi acquistati scarsi rispetto a
produzione totale del fornitore
– tempestività e qualità adeguate (commesse
ad hoc)
conseguenze: mantenere rapporti con molti
fornitori e/o acquistare lotti più grandi
rispetto alle necessità immediate
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Aree di business e competizione
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Una tipica impresa italiana
• assetto proprietario: continuità (eredi di una
stessa famiglia); coinvolgimento diretto nella
gestione (azionista-manager)
• dimensione: media; è legata al punto
precedente: consente il controllo diretto
• enfasi della produzione/competizione:
soddisfazione bisogni dello specifico cliente (non
su economie di scala); “customizzazione” (non
prezzo basso)
• innovazione tecnologica: abilità nell’applicazione
di tecnologie sviluppate altrove
• appartenenza ad un distretto industriale
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