LE CONFIGURAZIONI CONCRETE DEI
SISTEMI DI CONTROLLO
Le configurazioni concrete del controllo nascono dalle
combinazioni che si formano nelle specifiche realtà aziendali
tra dimensione materiale e dimensione immateriale. In
proposito:
• un primo problema è dato dalla possibile divaricazione tra il
ruolo formalmente assegnato al controllo ed il ruolo
effettivamente giocato
• un secondo problema è dato dalla natura delle attività aziendali
e delle leve più appropriate per esercitare il controllo
• un terzo problema è dato dall’operare di variabili di contesto
rilevanti, dalla soluzione a diversi possibili trade-off
organizzativi e gestionali, dal gioco di possibili vantaggi e
svantaggi
Il primo problema
L’esercizio formalmente corretto del controllo dovrebbe implicare
• diffusione della cultura dei risultati
• abitudine a comunicare attraverso il linguaggio dei risultati (espressi
attraverso indicatori economico-finanziari o anche di tipo qualitativooperativo)
• chiara definizione degli obiettivi
• determinazione trasparente dei risultati
• enfasi sui risultati come punto di partenza per valutare le prestazioni e
per avviare azioni di miglioramento
• accettazione del merito come principio alla base dei sistemi di
remunerazione e di carriera
Segue:
… e quindi risolversi nel
• supportare un comportamento organizzativo finalizzato, coordinato,
consapevole;
• assicurare trasparenza dei comportamenti;
• contrastare logiche e interessi particolaristici ed il formarsi di posizioni di
potere
Segue:
Esso invece può risolversi in un fatto puramente formale:
• di immagine e legittimazione degli organi di governo
• di conformità a leggi e regolamenti (per es. normative sulla
qualità e sicurezza nelle imprese private o normative in tema
di governance nelle aziende pubbliche)
• di copertura di posizioni di potere o di interessi particolaristici
che dovrebbero invece essere contrastati
Segue:
Ai fini del ruolo effettivamente assegnato al controllo sono
rilevanti
• gli stili di leadership adottati dal Top Management
• la legittimazione, l'autonomia e le risorse effettivamente
assicurati ai responsabili organizzativi
• l'articolazione, la posizione gerarchica e l'autorità
effettivamente riconosciuti al controller
• la rilevanza, la sistematicità, l'effettivo impatto sulla
gestione dei processi di feedback
• l'attenzione posta sulle criticità del processo e la cura
nell'assicurarne il buon funzionamento
Il secondo problema
La natura delle attività aziendali da controllare può favorire
diverse tipologie di controllo
In proposito si può ricordare un modello che distingue tra sistemi
di controllo di tipo:
• burocratico
• tecnocratico
• politico
Sistemi di controllo di tipo burocratico,
tecnocratico, politico
tipo di controllo
logica
strumenti
approccio
burocratico
-definire regole di
comportamento
-verificarne il
rispetto
- procedure
- audit
- sanzioni
- formale
- normativo
tecnocratico
- definire obiettivi
- monitorare
risultati
- piani
- budget
- reporting
- incentivi
- razionale
- quantitativo
politico
- definire valori
- assicurarne
condivisione e
rispetto
- carta dei valori
- formazione
- comunicazione
- selezione
- emozionale
- qualitativo
In particolare:
• il controllo “burocratico” fa leva sulla dimensione materiale e
tende a ricondurre il comportamento organizzativo a procedure
predefinite
• il controllo “tecnocratico” fa leva su delega e
responsabilizzazione, sulla mobilitazione delle risorse umane
in vista del raggiungimento dei traguardi aziendali attraverso
la definizione degli obiettivi ed il monitoraggio dei risultati
• il controllo “politico” fa leva sulla interiorizzazione da parte
delle risorse umane dei valori e della cultura cui l’impresa
impronta il proprio ruolo e la propria identità
Il terzo problema
Variabili di contesto rilevanti per la configurazione dei sistemi di
controllo sono:
• i sistemi di governance in atto (legati alla separazione tra proprietà e
direzione, all’esistenza di stakeholders che svolgono un ruolo attivo, al
perseguimento di pratiche di responsabilità sociale) da cui possono
discendere specifiche esigenza di trasparenza e di informazione
• l'esistenza di pressioni competitive sui risultati, da cui dipende
l'esigenza di monitorare attentamente i livelli di efficienza e di
efficacia ed i risultati gestionali
• la disponibilità di risorse umane adeguate professionalmente e
culturalmente all'assunzione di responsabilità gestionali
• la disponibilità di risorse umane con competenze appropriate alla
gestione dei sistemi di controllo
• l’utilizzo di sistemi e strumenti appropriati per la gestione dei sistemi
di controllo (analisi dei costi; sistemi informativi;sistemi ERP)
Segue:
Trade-off che possono condizionare la configurazione dei sistemi di
controllo sono:
• il grado di accentramento o di decentramento dei processi decisionali
• il grado di condivisione con la struttura degli obiettivi strategici e
operativi
• l’enfasi sui risultati di breve o sui risultati di lungo termine
• l’enfasi sui risultati economico-finanziari o sui risultati tecnicooperativi
• l’enfasi sui risultati economici o sui risultati finanziari
• l’enfasi sulla ricerca di stabilità o di innovazione
• il focus delle analisi gestionali sul passato o sul futuro
• il focus della motivazione centrata sull’individuo o sul gruppo
• una rilevazione di risultati analitica o tempestiva
• l’enfasi della valutazione su valori di equità-trasparenza o di
tempestività-operatività
Segue:
I vantaggi conseguibili attraverso una opportuna configurazione dei
sistemi di controllo sono:
• la promozione della cultura dei risultati
• la chiarezza delle priorità e degli obiettivi strategici e operativi
• la sollecitazione ad utilizzare meglio le risorse
• il coordinamento verticale e orizzontale
• il riconoscimento e la valorizzazione delle performance individuali e/o
di gruppo
• la motivazione individuale e/o di gruppo
• la produzione di dati contabili affidabili e rilevanti sul piano gestionale
• la attivazione di processi di apprendimento individuale e collettivo
• la accumulazione di cultura e la diffusione di valori condivisi.
Segue:
Gli svantaggi da evitare con una opportuna configurazione dei sistemi di
controllo sono:
• una eccessiva enfasi su risultati settoriali e di breve termine
• una conseguente scarsa attenzione sullo sviluppo delle risorse e dei
vantaggi competitivi
• una possibile spinta a manipolare i dati contabili per nascondere
risultati sfavorevoli
• la formazione di livelli eccessivi di stress e competizione interna
• riduzione dello spirito di gruppo
UN QUADRO DI RIFERIMENTO RIASSUNTIVO
IN TEMA DI GOVERNO E CONTROLLO DELL’IMPRESA
VISION AZIENDALE
(lettura dell’ambiente e
dei suoi problemi)
MISSION AZIENDALE
(ruolo dell’impresa
nell’ambiente)
OBIETTIVI
FINALITA’
(traguardi quantitativi)
(traguardi qualitativi)
• Ottimizzare il posizionamento sul
• Reddito
mercato
• Valore
• Ottimizzare i rapporti con gli
stakeholders
• Sviluppare innovazione/qualità/…
•Ecc
INDIVIDUAZIONE DI UNA STRATEGIA
COMPETENCE BUILDING E LEVERAGING
CONTROLLO
In particolare:
• il punto di partenza è rappresentato dalla vision e dalla mission che
ispirano i percorsi evolutivi dell’impresa: per vision si intende la
rappresentazione dei bisogni e dei problemi esistenti nella società e nel
mercato, delle opportunità e dei rischi che ne possono nascere per le
prospettive dell’impresa e per mission si intende il ruolo che l’impresa
intende giocare nel contesto di riferimento, grazie alle risposte rese
possibili dalle risorse aziendali
• il perseguimento della mission implica la definizione di obiettivi
(traguardi quantitativi espressi attraverso apposite metriche: quella
contabile del reddito, quella economica del valore) e di finalità
(traguardi qualitativi riferiti per es. al posizionamento sul mercato, ai
rapporti con gli stakeholder, alle variabili competitive su cui far leva:
innovazione, qualità, prezzo, ecc.)
Segue:
• in funzione di questo quadro di obiettivi e di finalità va definito il percorso
strategico, da supportare attraverso azioni appropriate di competence
building e di competence leveraging, intendendosi con ciò un processo
continuo e ricorsivo di sviluppo e valorizzazione di competenze distintive
• il controllo rappresenta il sistema di guida, di supporto e di monitoraggio di
tutti questi momenti del governo dell’impresa
Articolazione e attori del sistema di
controllo
• Il controllo non può quindi essere concepito come una mera funzione
operativa, con ruoli di staff o di semplice supporto agli organi
decisionali
• Si tratta di un sistema complesso, che coinvolge una pluralità di attori
con ruoli differenziati che devono però essere giocati in modo
coordinato e sinergico
• L’Alta Direzione deve promuovere consapevolmente le attività di
controllo:definendone esplicitamente le finalità, l’articolazione
(centrale, periferica, su più livelli) ed il posizionamento (relazioni con
gli organi operativi);assicurando le risorse necessarie al suo
funzionamento; legittimandole, valorizzandole e utilizzandone il
contributo al governo dell’impresa.
Segue:
• I Dirigenti dei Centri di responsabilità devono interagire con le attività di
controllo e collaborare con il/i controller tanto in sede di predisposizione
dei piani e degli obiettivi quanto in sede di monitoraggio dei risultati
conseguiti. Essi inoltre devono da un lato utilizzare i sistemi informativi di
controllo e dall’alimentarli tempestivamente e correttamente
• Il/i controller infine sono responsabili della progettazione del sistema di
controllo e dei supporti informativi e devono assicurarne il funzionamento
secondo le fasi, i tempi ed i modi più opportuni. Essi devono collaborare
con l’Alta Direzione e con i Dirigenti dei Centri di responsabilità sia in
sede di definizione dei piani e degli obiettivi sia in sede i monitoraggio,
operando come veri e propri business partner.
N.B. Gli attori del controllo di
gestione sono
L’Alta
Direzione
Definisce il profilo del sistema e del processo.
Lo legittima, lo utilizza, lo valorizza.
I dirigenti dei
centri di
responsabilità
Partecipano alla definizione degli obiettivi,
perseguono la realizzazione dei piani ed il
raggiungimento degli obiettivi, utilizzano e
alimentano il circuito informativo.
Producono decisioni e attivano comportamenti
organizzativi di qualità migliore.
Il/i controller
Predispongono i tempi, le fasi, i modi del processo.
Forniscono supporti all’alta Direzione ed ai
manager. Gestiscono i flussi informativi. Assicurano
il monitoraggio.