PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA
RENDICONTAZIONE SOCIALE
NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
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RENDICONTAZIONE SOCIALE COME PUNTO DI ARRIVO DI UN PERCORSO DI
CAMBIAMENTO NELLA PA
Processo di
orientamento al servizio
Processo di riforma
istituzionale
Processo di sviluppo di
managerialità
RENDICONTAZIONE
SOCIALE
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PECULIARITÀ DEL BILANCIO SOCIALE NELLA PA
Con il Bilancio sociale le organizzazioni pubbliche si dotano di uno strumento per descrivere in maniera chiara
le attività realizzate, consentendo ai portatori d’interesse di comparare le proprie attese con gli esiti dell’azione
amministrativa (il Bilancio di mandato realizza una funzione analoga, in una prospettiva pluriennale
corrispondente alla durata degli organi politici).
Riferimenti:

Direttiva del 2006 sulla rendicontazione sociale nella PA

Manuale “Rendere conto ai cittadini” di CantieriPA
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CATENA DI SENSO DEL BILANCIO SOCIALE
La rendicontazione sociale permette di ricostruire la catena di senso dell’azione nei confronti dei
portatori di interesse (stakeholder).
Missione e
visione
Programmi,
strategie,
obiettivi
Risorse allocate
Interventi
realizzati
Risultati ottenuti
Effetti prodotti
Stakeholder
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BILANCIO SOCIALE NELLE PA: PECULIARITÀ
OPERAZIONE DI TRASPARENZA
Rende chiare e intelleggibili le attività e i risultati attraverso
un confronto con gli impegni assunti verso gli stakeholder
(“casa di vetro” per le PA)
RISPOSTA AL DEFICIT DEI SISTEMI
PUBBLICI DI RENDICONTAZIONE
Fornisce informazioni secondo modalità che non sono
evidenti nei tradizionali documenti contabili e
programmatici
GESTIONE DEL CONSENSO E
LEGITTIMAZIONE DEL PROPRIO RUOLO
SOCIALE
Consente di riaffermare la propria identità e di dare conto
dei risultati ottenuti attraverso la gestione delle risorse
pubbliche
CONTRIBUTO AL PROCESSO DI
CAMBIAMENTO DELLE AMMINISTRAZIONI
PUBBLICHE
Rientra nel c.d. “outcome oriented public management”,
ovvero gestione della cosa pubblica orientata ai risultati
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INTEGRAZIONE DEGLI STRUMENTI DI REPORTING TRADIZIONALI
Il Bilancio sociale è una risposta al deficit dei sistemi di rendicontazione pubblici…






… deficit di trasparenza dell’azione e dei risultati dell’amministrazione
… deficit di esplicitazione della missione, delle politiche e delle strategie
… deficit di misurazione dei risultati
… deficit di comunicazione
… deficit di governance ai diversi livelli istituzionali
… deficit di legittimazione e di fiducia
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2 APPROCCI ALTERNATIVI

Fare un’operazione di mera comunicazione
il Bilancio sociale è un documento aggiuntivo

Renderlo un’occasione per ripensare il proprio modus operandi
il Bilancio sociale è uno strumento per valutare i risultati
dell’organizzazione e tarare la programmazione futura
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ACCOUNTABILITY E RENDICONTAZIONE SOCIALE
Siamo nel campo dell’accountability, ossia in un contesto nel quale le amministrazioni
ritengono di dare volontariamente conto del proprio operato in termini di responsabilità ed
efficacia agli occhi della società.
Con il Bilancio sociale è possibile:
• una rilettura del sistema di relazioni nel quale l’amministrazione pubblica opera;
• una valutazione condivisa e trasparente del ruolo dell’amministrazione e dell’impatto
delle sue azioni sul sistema sociale.
Con Direttiva del 17 febbraio 2006 della Presidenza del Consiglio dei Ministri - Dipartimento
della funzione pubblica sono state emanate le Linee guida sulla rendicontazione sociale nelle
amministrazioni pubbliche. Nella premessa si legge: “Nel quadro degli indirizzi di
modernizzazione delle amministrazioni pubbliche, particolare rilevanza assume ormai da anni
l’adozione di iniziative e strumenti di trasparenza, relazione, comunicazione e informazione
volti a costruire un rapporto aperto e proficuo con cittadini e utenti”.
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REQUISITI DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PA
Il processo di rendicontazione sociale consente di ricostruire la catena di senso che lega gli
impegni e le politiche adottate da un ente con le azioni realizzate e gli effetti prodotti.
Il Bilancio sociale non è una delle tante pubblicazioni di cui un Ente può dotarsi, bensì un
documento risultante di un processo che prevede i seguenti requisiti:
• volontarietà;
• resa del conto di impegni, risultati ed effetti;
• dialogo con i portatori d’interesse.
Fonte: Rendere conto ai cittadini, CantieriPA
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ALLINEAMENTO TRA IDENTITÀ E IMMAGINE PERCEPITA
Il principale vantaggio conseguibile con il Bilancio sociale consiste nella possibilità di allineare
l’identità dell’Ente (ciò che vuole essere e fare) con l’immagine che ne viene percepita
dall’esterno.
Il Bilancio sociale è uno strumento utile per il posizionamento strategico dell’Ente.
Fonte: Rendere conto ai cittadini, CantieriPA
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LA FUNZIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA…
 Cambiare la prospettiva con cui guardare al proprio lavoro
 Acquisire una visione complessiva e una maggiore consapevolezza
delle attività del
proprio ente
 Sentirsi protagonisti del processo
 Partecipare a gruppi di lavoro intersettoriali
 Chiarire il ruolo dell’amministrazione rispetto alla politica
 Partecipare sin dalla fase di programmazione degli interventi
 Partecipare attivamente alle iniziative di comunicazione all’esterno
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…E ALCUNE “BUONE PRASSI” PER LA COMUNICAZIONE ESTERNA
 Privilegiare
gli strumenti di comunicazione più leggeri, flessibili, relazionali
(eventi, relazioni pubbliche)
 Non
ricorrere ad un unico strumento di comunicazione ma attivare un mix di
strumenti e canali (manifesti, annunci stampa, spot televisivi locali , internet,
opuscoli)
 Far
coincidere i tempi della presentazione del Bilancio sociale con quelli del
bilancio d’esercizio
 Ricordarsi
che il documento di rendicontazione sociale ha due facce: è
strumento da comunicare alla collettività ma, al tempo stesso, è strumento di
comunicazione, cioè leva che deve attivare a sua volta ulteriori processi di
comunicazione
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BILANCIO SOCIALE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
 Prevedere una regolare periodicità
 Dare più importanza al processo che non allo strumento
 Collegare il bilancio sociale ad azioni formative e a
interventi di sviluppo
organizzativo e delle competenze
 Raccordare
il Bilancio sociale al processo di programmazione e agli altri
processi gestionali
 Raccordare il bilancio sociale al processo di pianificazione e controllo strategico
 Collegare il bilancio sociale a strumenti di valutazione della qualità dei servizi
 Collegare il bilancio sociale alla valutazione delle politiche pubbliche
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LA DIRETTIVA DEL DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA
La Direttiva del 17 febbraio 2006 del Dipartimento della funzione pubblica contiene le linee guida sulla
rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche.
Occorre sottolineare preliminarmente il contenuto non cogente della direttiva, poiché si tratta di
raccomandazioni e non di una norma. Nella premessa della direttiva ci si riferisce al bilancio sociale come a uno
strumento volontario che ogni amministrazione può adottare nell’ambito della propria autonomia statutaria e
organizzativa. La direttiva viene, dunque, emanata per dettare dei principi generali nei confronti delle pubbliche
amministrazioni per la realizzazione del bilancio sociale.
La direttiva non aggiunge particolari novità ma contribuisce a sistematizzare gli orientamenti emersi negli ultimi
anni riguardo al bilancio sociale, ovvero:
• gli elementi che lo caratterizzano sono la volontarietà, la resa del conto degli impegni, dei risultati e degli
effetti sociali prodotti, la costruzione di un dialogo con i portatori d’interesse;
• rappresenta il principale strumento della rendicontazione sociale;
• elemento fondamentale è il processo che porta alla sua realizzazione.
Le linee guida si articolano in tre parti:
• finalità e caratteristiche del bilancio sociale;
• contenuti del bilancio sociale;
• realizzazione del bilancio sociale.
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LA DIRETTIVA: FINALITÀ E CARATTERISTICHE DEL BILANCIO SOCIALE
ARGOMENTO
PRINCIPALI CONTENUTI
Definizione:
Il Bilancio sociale è l'esito di un processo con il quale l'amministrazione rende conto delle scelte, delle
attività, dei risultati e dell'impiego di risorse in un determinato periodo, in modo da consentire agli
interlocutori di formulare un proprio giudizio su come interpreta la sua missione istituzionale e il suo
mandato.
Periodicità:
Va realizzato con cadenza periodica, preferibilmente annuale, soprattutto per consentire la confrontabilità delle
informazioni tra i vari esercizi e innescare meccanismi di miglioramento.
Oggetto:
Destinatari:
Gli interventi posti in essere dall'amministrazione nell'esercizio delle sue funzioni
Tutti i soggetti (pubblici e privati) che rappresentano degli interlocutori per l'amministrazione o sono comunque
interessati alla sua azione  stakeholder
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LA DIRETTIVA: CONTENUTI DEL BILANCIO SOCIALE
ARGOMENTO
PRINCIPALI CONTENUTI
Valori di
riferimento, visione
e programma:
Il Bilancio sociale deve:
• rendere conto del modo in cui l’amministrazione interpreta la propria missione istituzionale, esplicitandone
i valori di riferimento, la visione e le priorità di intervento in relazione al contesto in cui opera;
• chiarire gli ambiti di competenza dell’amministrazione, descrivendo il suo assetto istituzionale e
organizzativo e tenendo conto non solo dell’articolazione interna ma anche della rete dei soggetti collegati
Politiche e servizi
resi
Le politiche e i servizi resi vanno descritti in modo da:
• evidenziare il collegamento tra obiettivi dichiarati e risultati conseguiti;
• articolare i contenuti per aree di rendicontazione significative dal punto di vista degli stakeholder e coerenti
con i programmi e le attività dell’amministrazione;
• comprendere anche le attività realizzate non direttamente ma attraverso partner esterni.
Risorse disponibili
e utilizzate
Il bilancio sociale deve rendere conto della gestione delle risorse a disposizione dell’amministrazione, fornendo
informazioni chiare riguardo a:
• le grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie più significative;
• la dotazione e le caratteristiche del personale, nonché gli interventi per la sua valorizzazione;
• gli interventi di razionalizzazione e innovazione organizzativa;
• l’utilizzo di strumenti tecnologici per la gestione dei processi e dei servizi;
• le partecipazioni a iniziative di concertazione con altri soggetti pubblici e privati.
Presentazione del
documento e nota
metodologica
Oltre a una presentazione che riporti le finalità e i contenuti del documento, il bilancio sociale deve contenere
una nota metodologica che descrive il processo di rendicontazione seguito.
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LA DIRETTIVA: REALIZZAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE
ARGOMENTO
Definizione del
sistema di
rendicontazione
PRINCIPALI CONTENUTI
• Analisi dei documenti prodotti dall’ente (istituzionali, contabili, programmatici, rapporti di gestione, documenti
interni, etc.)
• Il sistema di rendicontazione deve essere tale da consentire agli stakeholder di formarsi un giudizio sull’operato
dell’amministrazione e da rispecchiare l’articolazione del documento (V. “contenuti del bilancio sociale”)
Rilevazione delle
informazioni
Le informazioni da produrre sono sia di tipo qualitativo che quantitativo e possono derivare da strutture interne
all’amministrazione o essere fornite da soggetti esterni. Devono inoltre consentire la comparabilità dei dati sia a
livello cronologico che nei confronti di altre amministrazioni, qualora opportuno.
Redazione e
approvazione del
documento
La redazione e la realizzazione editoriale devono essere pensate in funzione dei destinatari e rispondere a criteri
di chiarezza, adoperando un linguaggio semplice ed evitando i tecnicismi.
Prima della diffusione, il bilancio sociale deve essere condiviso e approvato dall’organo di governo
dell’amministrazione.
Comunicazione del
documento
Il piano di comunicazione relativo al bilancio sociale deve definire il target degli interlocutori, gli strumenti da
adottare e le modalità di valutazione dei risultati.
Il documento deve essere messo a disposizione attraverso diversi canali (invio diretto, possibilità di scaricarlo dal
sito internet, convegni, eventi, conferenze stampa, etc.) e deve stimolare la valutazione da parte degli
stakeholder sull’efficacia del bilancio sociale e dell’azione dell’amministrazione in esso descritta.
Il fine ultimo è il consolidamento del dialogo permanente con gli stakeholder.
Coinvolgimento
della struttura
interna
La realizzazione del bilancio sociale presuppone la partecipazione della struttura interna e degli organi di
governo. Questo richiede la costituzione di un gruppo di lavoro dedicato, in cui siano coinvolti anche i soggetti
esterni cointeressati a specifiche aree di rendicontazione.
Raccordo con il
sistema di P&C
A regime, il processo di rendicontazione sociale deve integrarsi con quello di programmazione e controllo,
contribuendo al suo miglioramento.
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RECENTI EVOLUZIONI: IL D.LGS. 150/2009 (cd Decreto Brunetta)
I 3 pilastri della riforma:
performance intesa come capacità di ottenere risultati per i propri utenti e portatori
d’interesse mediante l’utilizzo delle risorse a disposizione
merito e premialità intesi come valorizzazione dell’apporto dato dalle persone e dalle
articolazioni organizzative dell’ente al raggiungimento dei suoi risultati e obiettivi
trasparenza intesa come piena accessibilità delle
l’organizzazione da parte degli utenti e degli stakeholder
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informazioni
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riguardanti
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GLI ELEMENTI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE
In base al Decreto (artt. 4-10) l’adozione del Ciclo di gestione della performance richiede alle
amministrazioni pubbliche di:
> dotarsi di sistemi di pianificazione e programmazione, sia strategica che operativa, con cui
definire puntualmente obiettivi, risultati attesi e relativi indicatori;
> utilizzare tali sistemi come premessa per le successive fasi di misurazione e valutazione delle
performance dell’organizzazione nel suo complesso e a livello individuale;
> comunicare e rendicontare i risultati rilevati all’interno e all’esterno.
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LE FASI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE
Pianificazione
strategica
Programmazione
operativa
Misurazione e
valutazione della
performance
Valutazione della
performance
individuale e
gestione delle
risorse umane
Rendicontazione e
trasparenza
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I PRINCIPALI OUTPUT DEL CICLO
> Piano della performance = documento programmatico che illustra gli indirizzi strategici e
operativi dell’ente
> Ha un orizzonte temporale triennale. Da predisporre ogni anno (a scorrimento) entro il 31 gennaio
> Relazione sulla performance = evidenzia a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i
risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e alle risorse
> Da predisporre ogni anno entro il 30 giugno
> Sistema di misurazione e valutazione della performance = descrive le metodologie e i processi
attraverso cui l’ente è in grado di misurare e valutare le performance organizzative e individuali
> Viene definito una tantum e rimane valido fino al momento in cui si rende necessaria una sua modifica
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RIFLESSIONE SUL PERFORMANCE MANAGEMENT
Un fenomeno che non viene misurato non viene gestito.
Una puntuale attività di monitoraggio degli obiettivi, delle attività e dei risultati consente di
individuare tempestivamente eventuali criticità e di predisporre conseguentemente le azioni
correttive.
Al di là degli adempimenti previsti, l’attuazione della riforma può dunque essere un’occasione di
sviluppo e miglioramento delle amministrazioni.
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