Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca
Ufficio Scolastico Regionale per la Campania
Direzione Generale
LA QUALITÀ RELAZIONALE
A cura del
a.s. 2004/2005
PROGETTO QUALITA’
OBIETTIVI
•
•
•
•
Facilitare i rapporti
Contenere le ansie e le conflittualità
Promuovere un ascolto attivo e partecipe
Facilitare l’assunzione di decisioni
a.s. 2004/2005
L’assicurazione di qualità in fase di progetto
1. Definire e controllare il processo di progettazione/realizzazione
per passi successivi.
2. Definire il processo di erogazione del corso in grado di garantire la
qualità progettata.
3. Definire (o mutuare da altre esperienze) il Manuale Operativo del
progetto, le singole pratiche operative standard rilevanti per la
qualità (relative a specifici aspetti), il sistema di controllo, e i
relativi indicatori.
4. Prevedere un audit esterno (in collaborazione con altri istituti o
affidandolo a uno dei partner)
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QUALITÀ
È UN BISOGNO
che motiva
-
NON È
Una parola astratta
Una moda
Una ricetta miracolosa
Un’esperienza imposta
LE PERSONE – I GRUPPI
nel ricercare
PERCORSI PROGETTUALI
E RELAZIONALI
CHI SIAMO
COSA FACCIAMO
COME LO FACCIAMO
DOVE INCIDIAMO
capaci di definire con
RIGORE
PROCESSUALE E SISTEMICO
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AL FINE DI PROMUOVERE
LE BASI ETICO-CULTURALI
DELL’AUTO-ANALISI
RISCHIA DI DIVENTARE
- Una parabola inflazionata
- Un contenitore vuoto
- Uno slogan
NODI CRITICI
• PROBLEMATICHE
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• Incapacità delle
componenti della scuola
di collaborare e interagire
• Clima scolastico
competitivo
• Anomia, indifferenza
• Motivazioni e attese
decrescenti sul piano
sociale
Conflitti e loro risoluzione
1.
Conflitti sulle priorità dei progetti: i punti di vista di quanti
partecipano a un progetto spesso divergono sulla sequenza delle
attività e dei compiti necessari per portarlo a termine. I conflitti
sulle priorità possono verificarsi non solo tra il project team e altri
gruppi di appoggio nati anche nell'ambito dello stesso project team;
2. conflitti sulle procedure gestionali: possono nascere conflitti di tipo
direttivo e amministrativo su come si deve gestire il progetto,
riguardanti cioè la definizione delle responsabilità, i rapporti
d'interfaccia, lo scopo, le necessità operative, il piano esecutivo,
accordi di lavoro da negoziarsi con altri gruppi, le procedure per il
supporto amministrativo;
3. conflitti su opinioni e "compromessi" tecnici: nei progetti
caratterizzati soprattutto dal contenuto tecnologico si possono
verificare disaccordi su questioni tecniche, su specifiche, su
soluzioni di compromesso e sui mezzi per ottenere risultati tecnici
soddisfacenti;
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4.
5.
6.
7.
conflitti sulle risorse umane: possono verificarsi conflitti
su chi includere nel project team come appartenenti ad
altre aree funzionali e di aree di supporto staff;
conflitti sui costi: sono frequenti i conflitti sulle stime
dei costi dello aree di supporto sui pacchetti in cui è stato
diviso il progetto;
conflitti sulla schedulazione: possono verificarsi
disaccordi sulla tempificazione, sulla sequenza di lavori
relativi al progetto;
conflitti di personalità: disaccordi possono sorgere per
divergenze interpersonali o per problemi tecnici. Taluni
conflitti sono spesso centrati sugli individui.
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Fase di ciclo di vita del
progetto
Impostazione del
progetto
Impostazione del
progetto
Impostazione del
progetto
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Fonte del conflitto
Priorità
Procedure
Schedulazione
Raccomandazioni per minimizzare
conseguenze dannose
Piani ben definiti. Assunzione
collegiale delle decisioni e/o
consultazione con parti interessate.
Importanza dei progetti ai fini
dell’organizzazione
Impostare dettagliate procedure
gestionali e operative da rispettare
durante il progetto. Approntare un
“codice di comportamento” (norme
di reciproca comprensione
Sviluppare impegni di tempi e
programmi prima dell’inizio effettivo
del progetto. Prevedere il possibile
impatto del progetto sul reparto
amministrativo e/o non docente
Fase di ciclo di vita del
progetto
Fase di sviluppo
Fonte del conflitto
Priorità
Raccomandazioni per minimizzare
conseguenze dannose
Assicurare un fedd – back efficace
attraverso riunioni per discutere lo
stato di avanzamento del progetto
Programmare pacchetti per facilitare
la divisione del lavoro
Fase di sviluppo
Schedulazione
Piani di emergenza per i problemi
gestionali chiave
Fase di sviluppo
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Procedure
Fase di ciclo di vita del
progetto
Fase principale
Fase principale
Fase principale
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Fonte del conflitto
Schedulazione
Raccomandazioni per minimizzare
conseguenze dannose
Tenere sempre sotto controllo
l’andamento del lavoro. Comunicare
risultati alle parti interessate.
Prevedere i problemi e considerare le
alternative
Aspetti tecnici
Soluzione tempestiva di problemi
tecnici
Segnalazione di vincoli di tempi di
fondi al personale tecnico.
Sottolineare l’importanza di test
tecnici adeguati e tempestivi.
Risorse umane
Prevedere e segnalare
tempestivamente le necessità del
personale.
Definire le necessità di personale con
i gruppi funzionali e di staff.
Fase di ciclo di vita del
progetto
Fase iniziale
Fase iniziale
Fonte del conflitto
Raccomandazioni per minimizzare
conseguenze dannose
Schedulazione
Stretta schedulazione sorvegliata del
ciclo di vita del progetto.
Considerare l’attribuzione del
personale disponibile ad aree critiche
del progetto per le quali si prevedono
ritardi.
Cercare di risolvere sollecitamente
problemi tecnici.
Rapporti umani e
personalità
Approntare piani per la ridistribuzione
del personale una volta che il progetto
sia stato completato.
Conservare rapporti di collaborazione
con il project team.
Evitare situazioni stressanti.
Fonte: Hans J. Thamhain, David L.
Wilemon “Conflict Management in
Project Life Cycles” 1975
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Approccio per programmi/progetti:
1. ripartire le responsabilità ed i compiti nel team di progetto
2. identificare il ciclo di vita del progetto
3. pianificare il progetto nelle sue diverse fasi (Pianificazione,
Realizzazione, Rilevazione e Controllo)
4. impostare il piano di progetto a partire dalle specifiche stabilite
5. verificare lo stato di avanzamento di lavori fino al raggiungimento
dell’obiettivo
Questo approccio ha il vantaggio di consentire un costante
monitoraggio di tempi, costi e risorse.
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La decisione nei gruppi: strumenti vincoli di tipo cognitivo alla decisione.
Una serie di "sintomi" può segnalare la presenza di
procedure decisionali difettose dal punto di vista delle
regole cognitive applicate:
 Vistose omissioni nella rassegna degli obiettivi.
Nel gruppo non si discute mai degli obiettivi della scelta o
si dedicano solo considerazioni affrettate; non sono trattati
i valori messi in gioco dal problema in discussione.
 Vistose omissioni nella rassegna delle alternative.
Il gruppo omette di considerare alcune politiche
alternative praticabili, limitandosi a trattare una sola
opzione.
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Documentazione scadente.
Il gruppo non si procura l’informazione necessaria per
valutare i pro e i contro della linea d’azione scelta e delle
possibili alternative. Non si richiede il parere di esperti.
 Distorsione selettiva nel trattamento dell’informazione
esistente.
Il gruppo mostra di accettare solo le informazioni che
tendono a confermare l’alternativa prescelta, ignorando altri
elementi informativi.
 Mancato riesame delle alternative inizialmente
respinte.
Il gruppo omette di riesaminare alternative già respinte o le
riesamina in modo tendenzioso, dando un peso eccessivo
agli svantaggi.
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 Mancata
analisi dei costi e dei rischi
dell’alternativa prescelta.
Il gruppo non considera le conseguenze negative
dell’alternativa prescelta o le esamina in modo
incompleto. Non prende in considerazione i vari
inconvenienti.
 Mancata elaborazione di piani operativi
dettagliati.
Il gruppo ignora i possibili problemi di attuazione
della linea di condotta prescelta e non mette a
punto piani per la sua realizzazione e supervisione.
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Pratiche di leadership per prevenire
difetti nelle decisioni
A) Evitare di sbagliare per noncuranza
 accentuare la vigilanza se l’importanza della
decisione è valutata in modo diverso dai membri del
gruppo;
 evitare di considerare ovvie alcune soluzioni a
problemi ritenuti seri.
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B) Aiutare il gruppo a non darsi per vinto
se emergono segni di scoraggiamento a causa della
complessità del compito decisionale, contrastarli;

 non permettere che si generino convinzioni circa
l’insormontabilità dei problemi;
 in caso di difficoltà effettive, consultare esperti, favorire
soluzioni temporanee e provvedere a sezionare il
problema in più parti.
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C) Aiutare il gruppo a resistere al
conformismo
 neutralizzare le pressioni sociali al conformismo e al "coprirsi le
spalle";
 astenersi dall’esercitare pressioni e minacce;
 incoraggiare al confronto i sostenitori di tesi opposte; non cercare
consenso in modo manipolatorio;
 assumere imparzialità nella conduzione delle riunioni; scoraggiare
l’acquiescenza;
 incoraggiare le minoranze a dare voce alle proprie opinioni, dare
tempo a tutti di esprimersi;
 tenere una riunione di recupero dopo le decisioni per rivalutare
liberamente la scelta.
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D) Tenere a freno le motivazioni
egoistiche
 parlare apertamente dei
potenziali incentivi che possono far
deviare la decisione verso interessi
personali;
 rinviare le decisioni nel caso vi
siano forti pressioni emotive che la
influenzano.
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E) Ridurre al minimo le forti reazioni emotive
 favorire la tolleranza di situazioni stressanti;
 favorire la riduzione di stati d’ansia generati da
informazioni esterne;
 in caso di allarme ingiustificato sui rischi
dell’organizzazione, far raccogliere nuove informazioni;
 evitare il più possibile gli effetti negativi dell’urgenza
con rinvii o congelamento della situazione.
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F) Scoraggiare un impegno prematuro
dopo la decisione, far riesaminare l’alternativa
adottata e i possibili rischi;

 esaminare i sintomi negativi;
 riflettere su conseguenze possibili.
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Come migliorare la qualità nelle
decisioni umane
Compilare fogli di bilancio: lista di tutti i vantaggi e svantaggi di ogni possibile
alternativa fatta prima di prendere la decisione reale. Favorisce un atteggiamento
analitico e evita l’omissione di considerazioni di valore rilevanti.
Condurre una analisi costi/benefici: si procede secondo questa sequenza di azioni:
1.
Enumerare tutte le conseguenze negative di una particolare azione;
2.
Valutare la probabilità che si verifichi ognuna delle conseguenze;
3.
Valutare i costi per ognuna di esse;
4.
Calcolare le perdite attese per ogni conseguenza moltiplicando la quantità di perdita
per la sua probabilità di verificarsi;
5.
Calcolare le perdite attese per l’azione analizzata, sommando le perdite associate
con le varie conseguenze;
6.
Ripetere questa procedura per i benefici.
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Per produrre VALORE bisogna che vi sia valore:
a) nelle componenti "hard" (tecnologia formativa in senso ampio);
b) nel modo in cui esse e gli altri fattori produttivi disponibili sono messi
insieme e coordinati ai fini formativi (organizzazione);
c) nel modo in cui vengono resi disponibili all’utenza (sistema di
erogazione);
d) nel modo in cui si costruisce e gestisce il momento relazionale
(Vergani, 1994)
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