a cura di Daniela Nieri e Vincenzo Tedesco
in preparazione della visita on site
relativa al PEF (Procedura External Feedback)
del 22 dicembre 2011
Sintesi estratta dai documenti del CAF-Formez
CAF EXTERNAL FEEDBACK
 E’ una procedura comune europea implementata nei diversi Stati

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

Membri su base volontaria.
Promuove una valutazione delle modalità con cui viene
realizzato il processo di autovalutazione CAF (Common
Assessmen t Framework – griglia comune di autovalutazione) e
dei suoi effetti sull’organizzazione.
La valutazione è condotta con la tecnica dei pari in logica di peer
evaluation.
Conduce al riconoscimento europeo “Effective CAF User” (ECU)
con validità due anni
Si basa su tre Pilastri
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
1. il processo di autovalutazione
2. il processo di miglioramento
3. il livello di maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
Obiettivo del PEF (Procedura
External Feedback)
 analizzare il processo di autovalutazione e di miglioramento intrapreso
dall’organizzazione sulla base del modello CAF
 valutare la maturità dell’organizzazione nel suo complesso secondo
l ’ applicazione dei principi fondamentali del TQM (Total Quality
Management)
 fornire feedback e suggerimenti sul processo di autovalutazione e di
miglioramento basato sul modello CAF
 contribuire a rinnovare e sostenere l’entusiasmo dell’organizzazione
verso l’autovalutazione ed il miglioramento continuo
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
Chi può partecipare alla procedura ?
 Possono accedere alla procedura le amministrazioni che hanno
concluso un processo di autovalutazione basato sul modello CAF (noi
abbiamo partecipato al laboratorio CAF CRUI).
 L’autovalutazione deve essere stata conclusa non prima di 6 mesi e non
dopo 1 anno (il tempo è calcolato considerando il periodo compreso fra
il mese di conclusione/approvazione del rapporto di autovalutazione e
l’iscrizione alla procedura).
 Condizione è che l’organizzazione sia registrata (o provveda alla
registrazione) come Utente CAF nel database online gestito dal
CENTRO RISORSE EUROPEO CAF
 Le amministrazioni che si candidano a partecipare devono aver
elaborato un Piano di Miglioramento formalmente condiviso con il
management di riferimento. Piano che deve esser stato avviato a
realizzazione. (non avendo uno specifico piano abbiamo utilizzato
alcuni progetti contenuti nel piano delle performance 2011-2013 come
piano di riferimento per la procedura)
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
Quando è utile partecipare?
 Si è acquisita una conoscenza approfondita del modello CAF (cultura
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
dell’autovalutazione ed esperienze di autovalutazione
L’autovalutazione viene realizzata nel rispetto dell’applicazione corretta
del modello e riesce a lasciar traccia dei ragionamenti fatti e delle scelte
effettuate (cultura della documentazione)
Si è completato il percorso dall’autovalutazione all’elaborazione e
implementazione di un piano di miglioramento (gestione del piano di
miglioramento)
Si è acquisita la consapevolezza che gli obiettivi dell’autovalutazione e
del miglioramento vanno perseguiti con costanza e metodicità
La Dirigenza ha acquisito la consapevolezza che la politica del
cambiamento richiede uno sforzo e un atteggiamento positivo e la
piena e dedita collaborazione di tutto il Personale
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I principi fondamentali della
procedura CAF
 PRIMA FASE: INIZIO
 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione
 Step 2 Comunicare il Progetto di Autovalutazione
 SECONDA FASE: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE
 Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione
 Step 4 Organizzare la Formazione
 Step 5 Condurre l’autovalutazione
 Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione
 TERZA FASE: IL PIANO DI MIGLIORAMENTO
 Step 7 Delineare un Piano di Miglioramento
 Step 8 Comunicare il Piano di Miglioramento
 Step 9 Attuare il Piano di Miglioramento
 Step 10 Pianificare la successiva Autovalutazione
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
PRIMA FASE: INIZIO
 Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione
 Fare in modo che la decisione della dirigenza dell’ente sia consapevole e
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basata su una adeguata consultazione dei portatori d’interesse
Definire un ambito preciso in cui effettuare l’autovalutazione e nel
contempo decidere l’approccio da utilizzare
Individuare le risorse necessarie e renderle disponibili, nonché
nominare un Responsabile
Comunicare il Progetto di Autovalutazione
Definire ed avviare un Piano di Comunicazione
Stimolare il coinvolgimento del personale nell’Autovalutazione
Comunicare con i portatori d’interesse durante tutte le fasi della
procedura
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
SECONDA FASE: PROCESSO DI
AUTOVALUTAZIONE
 Costituire il gruppo/i di autovalutazione stabilendone il numero di
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composizione e le caratteristiche dei soggetti che lo/li andranno a
comporre
Realizzare interventi formativi/informativi per la dirigenza e per il
gruppo/i di autovalutazione
Fornire un elenco di tutte le informazioni, di tutti i documenti ritenuti
significativi
Condurre l ’ autovalutazione individuale e di gruppo con
raggiungimento del relativo consenso ed attribuzione del punteggio
Preparare il rapporto finale con i risultati dell’autovalutazione.
I risultati vanno presentati ed approvati dalla dirigenza, e
successivamente anche all’organizzazione nel suo complesso ed ai
principali portatori d’interesse
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TERZA FASE: IL MIGLIORAMENTO
 Identificare le priorità d’azione
 Collocare le azioni da realizzare secondo un piano di sviluppo
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temporale realistico e che abbia obiettivi e fasi di controllo
Integrare il piano nel normale processo di pianificazione strategica
dell’ente
Definire un piano di comunicazione per il progetto di miglioramento
(singole azioni)
Comunicare il piano alle tutte le parti interessate
Definire un approccio coerente di monitoraggio e valutazione delle
azioni di miglioramento basato sul ciclo PDCA
Nominare un responsabile per ciascuna azione prevista
Pianificare le successive attività di valutazione. Valutare l’esito delle
azioni di miglioramento attraverso una nuova autovalutazione
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ALCUNE CONSIDERAZIONI
 Nella nostra prima applicazione del CAF abbiamo incontrato alcune
difficoltà per la mancanza di misurazioni
 Questa mancanza è stata comune a molte amministrazioni che, spesso,
fra le prime azioni di miglioramento conseguenti all’autovalutazione
hanno proprio avviato SISTEMI DI MISURAZIONE
 La procedura di autovalutazione dovrebbe andare oltre la stesura del
rapporto di autovalutazione. Essa dovrebbe condurre direttamente alla
definizione di azioni volte a migliorare la performance
dell’organizzazione e a sviluppare un sistema di valutazione.
 Il piano d ’ azione è uno dei principali scopi dell’autovalutazione
condotta con il CAF e anche il mezzo per apportare informazioni
fondamentali
al
sistema
di
programmazione
strategica
dell’organizzazione
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LOGICA PORTANTE DEL PIANO DI
MIGLIORAMENTO
 Azione di pianificazione sistematica ed integrata che riguarda il
funzionamento complessivo dell’organizzazione
 Fondato sui risultati dell’attività di autovalutazione ed è pertanto
basato su evidenze e dati forniti dall’organizzazione stessa e – cosa
assolutamente fondamentale – sul punto di vista del personale
dell’organizzazione
 Prende spunto dai punti di forza focalizzandosi nel contempo
sull’eliminazione dei punti deboli dell’organizzazione associando a
ciascuno di essi appropriate azioni di miglioramento
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INDIVIDUARE LE PRIORITA’ DA SEGUIRE
NELLE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
 Nel preparare il piano di miglioramento, la
dirigenza potrebbe considerare l ’ uso di un
approccio strutturato che comprenda le seguenti
domande:
 Tenuto conto
della visione e della strategia
dell’organizzazione, dove vogliamo essere fra
due anni? (Logica del piano delle performance)
 Quali azioni devono essere intraprese per
raggiungere
questi
obiettivi?
(strategia/compiti)? (Gli obiettivi ritenuti necessari)
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STRUTTURAZIONE DEL PROCESSO PER
DEFINIRE UN PIANO DI MIGLIORAMENTO
 Raccolta delle idee per il miglioramento contenute nel report di
autovalutazione e aggregazione per temi
 Analisi delle aree di miglioramento e delle idee emerse
dall’autovalutazione per formulare azioni di miglioramento coerenti
con gli obiettivi strategici dell’organizzazione
 Individuazione priorità delle azioni di miglioramento usando criteri
condivisi per calcolare il loro impatto (basso, medio, alto) sulle aree di
miglioramento, come:


Peso strategico dell’azione (una combinazione di impatto sui portatori di interesse,
impatto sui risultati dell’organizzazione, visibilità interna/esterna);
Facilità di implementazione delle azioni (considerando il livello di difficoltà, le risorse
necessarie e la velocità di realizzazione)
 Assegnare la responsabilità di ciascuna azione definendo le scadenze
temporali, i risultati intermedi attesi e le risorse necessarie
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
ESEMPIO DI SCHEDA PER LE AZIONI DI
MIGLIORAMENTO:
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Programma Azione 1 : (es. Leadership)
Azione 1.1 : descrizione dell’azione
Sponsor: la massima autorità responsabile dell’ambito che vuole sostenere una specifica azione; potrebbe essere
considerata come l’utilizzatore finale
Responsabile: la persona o il servizio responsabile dell’azione
Team operativo: le persone identificate per realizzare l’azione: possono essere sia interne che esterne
all’organizzazione
Contatti:
Ambito:
Portatori di interesse:
Punti di forza definiti nell’autovalutazione:
Contesto e aree di miglioramento:
Opzioni alternative da esplorare:
Vincoli:
Risorse umane necessarie (in giorni/uomo):
Budget:
Risultato atteso:
Data inizio:
Data di conclusione prevista
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MONITORARE I PROGRESSI E RIPETERE
L’AUTOVALUTAZIONE
 Una volta formulato il piano di miglioramento e avviati i
cambiamenti, è importante assicurarsi che questi
producano un effetto positivo, e non l’opposto, sulle attività
che in precedenza l ’ organizzazione realizzava con
successo. Alcune organizzazioni hanno regolarmente
inserito l ’ autovalutazione nel proprio processo di
pianificazione organizzativa: le attività di valutazione sono
pianificate temporalmente al fine di orientare la
definizione annuale degli obiettivi e la richiesta di risorse
finanziarie
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Il PUNTO DI VISTA DELLE
AMMINISTRAZIONI
“Effective CAF User”
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Chiara Morandini – Dirigente responsabile Area Risorse Umane, finanziarie e
strumentali, Comunicazione e rete civica, Qualità Totale del Comune di Trento
 Il Comune di Trento ha introdotto principi, strumenti e tecniche della
“Qualità” a partire dal 2001 e questo ha permesso una riduzione dei tempi dei
procedimenti, una semplificazione, la riduzione degli errori, per mezzo di una
forte condivisione a livello politico e con un forte coinvolgimento della
dirigenza
 Successivamente è stato adottato come modello di riferimento il CAF ed è stato
individuato un numeroso gruppo di VALUTATORI fra i collaboratori nelle varie
articolazioni organizzative
 Hanno alternato con successo autovalutazione e valutazione esterna
 La valutazione PEF (Procedura External Feedback) può risultare
particolarmente utile ed efficace per organizzazioni che sono state impegnate
nella prima applicazione del modello (come Unipi), così da poter correggere fin
da subito eventuali carenze nell’impostazione del processo.
 Il sistema di pianificazione dell’ente è strettamente in raccordo con i risultati
dell’autovalutazione e alla conseguente pianificazione del miglioramento.
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Grazia Castelli – Dirigente Scolastico III Circolo Didattico San Giovanni Bosco di
Massafra (TA)
 Hanno iniziato con la certificazione UNI EN ISO 9001 dall’a.s. 2001/2002 e la
prima applicazione CAF nel 2007/2008
 Si è realizzato nella scuola un clima particolare, generato da una cultura della
trasparenza e della condivisione che incide sui comportamenti, sulla
motivazione e sulla comunicazione
 L’autovalutazione è diventata un esame critico e una diagnosi delle attività e dei
risultati dell’organizzazione
 Il punteggio con la griglia di valutazione PDCA permette all’organizzazione
anche la misura, non solo della situazione presente, ma del progresso
conseguito su base periodica
 La diffusione del CAF ha favorito e incentivato azioni di benchlearning e
benchmarking
 La valutazione esterna è “un terzo occhio” che, non facendo parte del corpo
che opera, ha una visione più nitida e meno contaminata ed è capace di
guardare oltre il consueto e già noto
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E LE UNIVERSITA’ ?
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
Stato dell’arte nelle Università italiane
 Al laboratorio CAF-CRUI hanno aderito 38 Università
 Alcune Università hanno creato una pagina web relativa alla sperimentazione
del CAF , dopo aver aderito al laboratorio CAF-CRUI (Università di Catania,
Università degli studi di Bari Aldo Moro, Università del Salento che ha istituito
anche un servizio helpdesk, Università di Modena e Reggio Emilia, all’interno
dell’ufficio organizzazione, Università di Macerata)
 Alla procedura FEF per il 2011, fra le Università, si è candidata solo l’Università
di Pisa
 Per il 2012 si sono candidate l’Università di Firenze e l’Università degli Studi
del Piemonte Orientale
 L’Università di Bari e di Cagliari sono coinvolte perché propri dipendenti sono
diventati valutatori EFAC – External Feedback Actor nellambito della
procedura europea CAF External Feedback (l’università di Bologna ha inviato
propri dipendenti al corso EFAC, ma non sono diventati valutatori)
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
SINTESI DELLE AUTOVALUTAZIONI
EFFETTUATE PER LA
PARTECIPAZIONE ALLA PROCEDURA
EXTERNAL FEEDBACK
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Griglia di valutazione sul
metodo applicato
 La griglia di valutazione ha cinque livelli:
 1 = Le attività sono state svolte in modo molto limitato
 2= Le attività sono state svolte in modo limitato
 3= Le attività sono state svolte in modo accettabile
 4= Le attività sono state svolte in modo soddisfacente
 5= Le attività sono state svolte in modo eccellente
(Sulla tabella seguente è stata effettuata la media
aritmetica delle autovalutazioni e arrotondata
inferiormente)
Incontro autoformazione 20 dicembre 2011
Autovalutazioni NOVEMBRE 2011
Tabella dei punteggi
Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare
l’autovalutazione
1
2
3
X
Step 2 - Comunicare il progetto di autovalutazione
X
Step 3 - Formare uno o più gruppi di autovalutazione
X
Step 4 - Organizzare la formazione
X
Step 5 - Condurre l’autovalutazione
X
Step 6 - Stendere un report descrittivo dei risultati
dell’autovalutazione
X
Step 7 - Elaborare un Piano di Miglioramento, basato
sull’ autovalutazione
X
Step 8 - Comunicare il Piano di miglioramento
X
Step 9 - Implementare il Piano di miglioramento
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X
4
5
Griglia di valutazione relativa ai
concetti fondamentali
 La griglia di valutazione ha quattro livelli:
 0= Il livello iniziale non è stato raggiunto
 I= Livello inizio
 R= Livello di realizzazione
 M= Livello di maturità
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Autovalutazioni
Principi dell’eccellenza dell’EFQM
O
1. Leadership e fermezza dei propositi
O
I
2. Orientamento ai risultati
I
3. Focalizzazione sul cliente
I
4. Gestione per processi e obiettivi
I
5. Coinvolgimento e sviluppo del personale
I
R
6. Miglioramento continuo e innovazione
R
7. Sviluppo delle partnership
R
8. Responsabilità sociale
R
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M
IL NOSTRO PRIMO OBIETTIVO
DURANTE LA VISITA ON SITE E’
QUELLO DI DARE EVIDENZA (attraverso
documenti ed esempi) CHE LE NOSTRE
AUTOVALUTAZIONI SONO SOTTOSTIMATE
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UN OBIETTIVO ANCORA PIU’
AMBIZIOSO E’ QUELLO DI OTTENERE IL
RICONOSCIMENTO EUROPEO DI
“Effective CAF User” (ECU)
con validità 2 anni
(ricordare che la valutazione si basa
sull’esame di un modello di processo e
non di un modello dell'essere bravi…)
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Per
il
futuro
………………..
1) DEFINIZIONE SISTEMA DI VALUTAZIONE
(EX
DLGS
150/2009)
2)AGGIORNAMENTO
PIANO
DELLE
PERFORMANCE
(2012-2014)
3) ANALISI DEI RAPPORTI DI VALUTAZIONE
CAF-CRUI
E
PREMIO
QUALITA’
4)PREMIO QUALITA ’ – MAGGIO 2012?
ETC…..
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