Rendicontazione e controllo
delle risorse immateriali
Laurea Specialistica Direzione Aziendale
Obiettivi del corso
 Acquisire competenze specifiche con riferimento alle
problematiche gestionali attinenti gli “intangibles”,
come ad esempio:




Gestione degli aspetti giuridici attinenti brevetti e
marchi;
Rilevazione contabile ed analisi dei riflessi prodotti
dagli investimenti intangibili sul bilancio d’esercizio
Valutazione economica del marchio
Modelli di reporting per la valutazione ed il controllo
degli investimenti immateriali
Programma
1. Introduzione agli intangibles: definizione e
2.
3.
4.
5.
classificazione;
I profili giuridici ed economici
La rilevazione contabile e gli effetti sul
bilancio
La stima del valore economico degli asset
immateriali
I modelli e le procedure di reporting per gli
intangibles
Il calendario didattico
1
06-ott
Guerrini
Introduzione al corso
2
07-ott
Guerrini
Le risorse nella strategia aziendale
3
13-ott
Guerrini
La mappatura delle risorse con la lettura del bilancio
4
14-ott
Guerrini
Le risorse intangibili: classificazioni
5
20-ott
Guerrini
Il caso Caterpillar
6
21-ott
Dr. Corvino
Spionaggio industriale
7
27-ott
Guerrini
Intangibles e bilancio IAS 38
8
28-ott
Guerrini
Intangibles e bilancio IAS 38
9
03-nov
Guerrini
Esercitazioni Intangibles e bilancio
10
04-nov
Asiago Cheese
Tutela del marchio
11
10-nov
Guerrini
Gli intangible e la valutazione d’azienda
12
11-nov
Guerrini
I metodi per la stima autonoma degli intangible
13
17-nov
Guerrini
I metodi per la stima autonoma degli intangible
14
18-nov
testimonianza
Rilevazione e gestione marchio
15
24-nov
Guerrini
Esercitazione: i metodi per la stima autonoma degli intangible
16
25-nov
Testimonianza
innovazione e università
17
01-dic
Testimonianza
innovazione e università
18
02-dic
Guerrini
Modelli di reporting - BSC
19
09-dic
Guerrini
Modelli di reporting - BSC
Bibliografia di riferimento
 Baruch Lev, Intangibles, Etas, Milano, 2003;
 Diego De Vita, Brevettare Facile, Esselibri, Firenze,
2010
 Maria Serena Chiucchi, Sistemi di misurazione e di
reporting del capitale intellettuale: criticità e
prospettive, Giappichelli, Torino, capp. 2, 3, 4, 5.
 DISPENSE ad uso degli studenti saranno fornite
durante il corso, con particolare riferimento ai punti 3
e 4 del corso
Modalità di esame
 Prova scritta strutturata come segue:

Domande a risposta chiusa e/o aperta sulla
parte introduttiva e sui profili giudirici ed
economici degli intangibles;

Esercizi concernenti la rilevazione contabile, la
stima del valore economico e la costruzione di
indicatori e report per la misurazione delle
performance legate agli intangibles.
Le risorse immateriali nel
sistema d’azienda




La formula imprenditoriale
La ricerca del vantaggio competitivo
La resourced based view
Il caso Bulgari
La formula imprenditoriale
Consenso
comm./contropartite mon.
(beni/servizi
venduti)
“Valore economico”
che si genera o si
consuma nell’attività
produttiva
Consensi e
fattori
produttivi
occorrenti
AZIENDA come
insieme di risorse
organizzate per produrre
CLIENTI
Beni/servizi
destinati ai
INTERLOCUTORI
che apportano
Contropartite
(pecuniarie e
di altro tipo)
destinate agli
Perché il circuito competitivo possa funzionare l'impresa dovrà offrire una serie di PROPOSTE "ALLETTANTI" a tutti
gli interlocutori
Entrate
potenziali
Minaccia di
nuove entrate
Fornitori
Potere
contrattuale
dei fornitori
Concorrenti
del settore
competizione
tra le imprese
esistenti
Prodotti
sostitutivi
Clienti
Potere
contrattuale
degli acquirenti
Minaccia di prodotti
o servizi sostitutivi
Determinanti della minaccia di sostituzione (rapporto di sostituz.)
Ma cosa s’intende per prodotti
sostitutivi?
•Analisi dei bisogni
•Analisi dell’evoluzione tecnologica
•Propensione dell’acquirente alla sostituzione
•Costi di passaggio
•Prestazioni relativamente al prezzo
•ecc.
Sostituti
Minaccia di nuovi entranti (barriere all’entrata)
Nuovi entranti
•Economie di scala e fabbisogno di
capitale
•Accesso agli input necessari
•Accesso alla distribuzione
•Fedeltà al marchio
• Regolamentari
•Differenze esclusive del prodotto e
brevetti
•Possibili rappresaglie da parte di
aziende che operano sul mercato
•ecc. ecc.
Meditare su:
1. “Dimensione” delle barriere;
2. “Ritorsioni” attese a fronte dell’entrata.
Chi sono i miei clienti?
Qual’è il mio target?
Meditare su:
1. Potere negoziale del clienti
2. Leve del valore
Acquirenti
• Concentrazione dei clienti e dimensione degli stessi
• Analisi degli elementi che creano valore (Identità di marchio,
servizi post vendita, performance tecnologiche)
• Grado di sensibilità al prezzo
• Valore della promozione
• Analisi della marginalità per singolo cliente
•.
Determinanti del potere dei fornitori (forza contrattuale)
Fornitori
Considerazioni “speculari”
rispetto a quelle
che riguardano le relazioni
per i clienti
•Concentrazione dei fornitori e dimensione degli stessi
•Scarsa o elevata importanza della fornitura all’azienda
nell’ottica del fornitore
•Minaccia di integrazione a valle
•Difficile sostituibilità del fornitore (prodotti esclusivi o
differenziati, legame complesso)
•ecc.
•ecc.
La ricerca del vantaggio competitivo

Come riesce un’azienda a conseguire un reddito
superiore alla media dei concorrenti che operano
nello stesso settore (c.d. vantaggio competitivo)?
1.
Posizionamento all’interno del settore mediante una
determinata offerta di prodotti/servizi (ASPETTO
ESTERNO)
2.
Sfruttamento delle risorse chiave aziendali
(ASPETTO INTERNO)
Le risorse aziendali
Sono i fattori produttivi a disposizione dell’impresa
che sono trasformate prodotti utilizzando un’ampia
gamma di attività aziendali e meccanismi organizzativi
Risorse tangibili (fisiche e finanziarie)
Risorse intangibili (tecnologia, reputazione, cultura
aziendale)
Risorse umane (Abilità specifiche, conoscenze)
Competenze aziendali –
Risorse di secondo livello
Capacità dell’impresa di combinare e impiegare le
risorse utilizzando dei modelli operativi che consentono
di raggiungere determinati obiettivi
Competenze specialistiche (Saper fare operativo)
Competenze generali (integrazione esterna, flessibilità,
innovazione)
Competenze distintive e core competencies
Competenze specialistiche o generali
Le competenze/capacità organizzative
Le competenze possono essere intese come risorse di ordine superiore che
servono per valorizzare le risorse disponibili
Competenze specialistiche:
 tecnologico-produttive (fanno riferimento alla capacità dell’impresa di integrare
molteplici correnti tecnologiche al fine di ideare, progettare e realizzare prodotti
innovativi in molteplici aree d’affari);

di funzione o di processo ( fanno riferimento al sistema conoscitivo e
relazionale che regola il funzionamento di aree di attività specialistiche-”funzioni”
– o di processi aziendali interfunzionali).
Competenze generali:
 integrazione esterna o interna (capacità di congiungere la percezione dei
bisogni del mercato con i caratteri del sistema di prodotto offerto – collegamento
tra aree di attività/funzioni, processi e competenze specialistiche aziendali);
 flessibilità (sta a fondamento della reattività dell’impresa e della varietà delle
produzioni aziendali);
 innovazione incrementale/radicale (capacità dell’impresa di sperimentare
continuamente nuove soluzioni produttive per migliorare le competenze
specialistiche o per cambiare modello di business).
Le risorse aziendali (1)
Conoscenze Coesione del
personale
Patrimonio
tecnico
industriale
Patrimonio
commerciale
Credibilita’
Padronanza di
Coinvolgimento
Capacità di
tecnologie
innovative
Capacità di
ridurre i costi
Professionalità
degli addetti nei
circoli di qualità
attirare le
competenze
(R&S)
Immagine di
gamma, prodotti
Capacità di
Identificazione
Fiducia della
cogliere i bisogni tra azienda e rete
dei clienti
di vendita
clientela
Notorietà
Fedeltà
Prestigio dei
marchi
Le risorse aziendali (2)
Conoscenze
Coesione del
personale
Credibilità
Patrimonio
manageriale
Qualità dei
Coesione del
sistemi di
management
Professionalità
management su di della proprietà e
un obiettivo
di dedizione
strategico
Patrimonio
finanziario
Capacità di
Capacità di
Solidità della
operare sul
mercato dei
capitali
comprendere le
esigenze aziendali
base azionaria
Stabilità
Riserve
Capacità di
indebitamento
Reputazione
Le risorse aziendali (3)
Conoscenze
Patrimonio
sociale
Coesione
del
personale
dedizione
Credibilita’
Conoscenza,
Convinzione
Fiducia e
linguaggio degli
interlocutori
Comprensione
delle logiche di
funzionamento
mass media
del management
della missione
sociale
d’azienda.
consensi in
ambito sociale
Atteggiamento
sindacalisti +
pubblica
amministrazione.
La resource based view
•Paradigma di fondo della RBV
“L’impresa cerca di fare ciò che è in grado di fare”
•L’impresa è un portafoglio di risorse e competenze;
•Il vantaggio competitivo dipende dalla dotazione di
risorse e competenze e dalla capacità di svilupparle e
gestirle;
•Le risorse che danno il vantaggio competitivo hanno una
imperfetta imitabilità e sostituibilità e solitamente
corrispondono alle risorse immateriali
Esempio: RUD KETTEN Fabrik
 Azienda leader mondiale nelle catene speciali
 Nata nl 1875 come produttore di catene per applicazioni
agricole
 Oggi il settore dell’agricoltura pesa per circa il 5% sul fatturato
 Il resto del fatturato deriva dalla vendita di catene per ascensori,
nastri trasportatori e sistemi di sollevamento, pneumatici, usi
militari e navali.
 La costante attenzione allo sviluppo delle risorse interne è
rappresentata dalla presenza di un centro interno per la ricerca
e sviluppo (Center for Chain Knowledge - CCK)
Lo sviluppo delle risorse
Attiene alla definizione del fabbisogno e alla costruzione
del profilo di risorse e competenze
Il processo di sviluppo:
•Identificazione profilo attuale
•Risorse e competenze distintive rispetto all’attuale
•Posizionamento futuro ricercato e competenze
•Risorse e competenze da mantenere, rafforzare, costruire,
abbandonare
•Valutazione e scelte delle alternative di sviluppo [make, buy
(singola risorsa/azienda), network]
Le quattro pietre angolari alla base del
vantaggio competitivo con la RBV
LIMITI EX POST ALLA
COMPETIZIONE
Inimitabilità, insostituibilità
ETEROGENEITA’
Rendita da monopolio
Rendita ricardiana
Vantaggio
Competitivo
IMPERFETTA
TRASFERIBILITA’
LIMITI EX ANTE ALLA
COMPETIZIONE
Assimetrie informative
Considerazioni di sintesi
 La visione dicotomica dei due approcci
rischia di essere fuorviante;


La ricerca di un vantaggio competitivo
attraverso l’analisi del “dove” posizionarsi,
rischia di portare l’azienda su terreni
sconosciuti
La ricerca di un vantaggio competitivo
attraverso l’analisi delle risorse interne rischia
di rendere l’azienda troppo statica
 Un giusto approccio è quello di combinare le
due linee d’azione (es: SWOT analysis)
Resource based view
il caso Bulgari
Analisi esterna ed interna per la ricerca
del vantaggio competitivo.
Un approccio integrato
Il caso Bulgari
Le principali tappe storia di Bulgari
 Discende da un’antica famiglia di argentieri greci che eseguiva lavori in
argento (cinture, fibbie, bottoni, foderi di spada)
 Intorno alla fine ‘800 apertura di piccoli negozi a Napoli e Roma per la
vendita di oggetti di argento (Via sistina e via condotti)
 Anni ’30: passaggio generazionale e attenzione più forte alla
lavorazione e al commercio di gioielli
 Anni ’60: le premesse per la differenziazione nella gioielleria con il
passaggio dallo stile di lavorazione francese a quello greco e romano.
Nascita dello “stile Bulgari”
 Anni ’70. internazionalizzazione commerciale (New York, Ginevra,
Montecarlo e Parigi) e ampliamento della gamma produttiva agli orologi
(Bulgari&Bulgari)
Le principali tappe storia di Bulgari
 Anni ‘90: Bulgari non soltanto come “gioielliere di alta qualità”, ma
affermazione nel business degli orologi ed ingresso nel settore dei
profumi e della cosmetica
 Anni ’90: La distribuzione avviene attraverso negozi in franchising
 Anno 95: Quotazione alla borsa valori di Milano e le risorse ottenute
sono volte a potenziare il brand nel mercato di Lusso
Risultati economici-finanziari (20002004)
Andamento dei ricavi netti
Andamento dei risultati netti
2000 Euro 676.0 million (+39%)
2000 Euro 95.5 million (+62%)
2001 Euro 766 million (+13%)
2001 Euro 68.2 million (-29%)
2002 Euro 774 million (+1%)
2002 Euro 76 million (+12%)
2003 Euro 759.3 million (-2%)
2003 Euro 92.1 million (+21%)
2004 Euro 827.7 million
(+12.1%)
2004 Euro 108.3 million (+17.5%)
Risultati economici-finanziari (20002004)
Product category sales:
'04
'03
'02
'01
'00
Jewels
41.4%
41%
38%
38%
34%
Watches
31.0%
32%
37.8%
39%
46%
Perfume
18.6%
18%
17.2%
16%
14%
Accessories
7.5%
7%
5.2%
5%
4%
Royalties
1.5%
2%
1.8%
2%
2%
Gli indirizzi strategici di Bulgari
Il rafforzamento della marca sul mercato internazionale
dei beni di lusso è stata realizzata attraverso:
1) l’ampliamento della gamma produttiva;
Gioielli (attraverso la creazione di linee di
prodotti)Orologeria->Profumi ->Accessori (foulard,
cravatte,occhiali)
2) Espansione della rete distributiva
3) La differenziazione nel mercato dei beni di lusso
Il sistema della produzione
 Design
 Sviluppo del prototipo
 Acquisto materie prime
Per i gioielli le prime tre attività
sono gestite internamente
Realizzazione partnership con
produttori svizzeri (orologi)
Partner francese (profumi) poi
con Ferragamo
 Realizzazione
 Controllo qualità
concomitante
Laboratori esterni di eccellenza
per gioielli
Negli altri segmenti di business
attraverso partnership
La strategia distributiva
 L’espansione della rete distributiva è
avvenuta seguendo modalità differenti:
1) Negozi di proprietà e franchising;
2) Per gli orologi e profumi (rete di
concessionari accuratamente selezionati);
3) Scelta dei negozi multiprodotto
La differenziazione dei beni di lusso
Cenni all’analisi di settore
1) caratteristiche della domanda
 Da un mercato specialistico, locale ed elitario negli anni ’70 si è passati
ad un mercato generalistico, globale e democratico anni ’90;
 Crescita strutturale della domanda (rallentamento post crisi 2008)
2) grandi global player (Leader LVMH, Chanel, Gucci,
Hermes, Prada, Ferragamo, Bulgari)
3) Forte concentrazione tra i fornitori (in particolare per i
componenti di orologi)
Una esemplificazione: il VC differenziazione
DETERMINANTI
DELL’UNICITÀ
1. ….
..
10…..
UNICITÀ
Non crea
valore per gli
acquirenti
2
Crea valore
per gli
acquirenti
Non è percepito
dai clienti
È percepito dai
clienti
Controllo dei costi
•Extra-cost di differenziazione non
superiori a premium price od
all’incremento dei ricavi
•Contenimento costi che non incidono
sulla differenziazione
•Premium Price
•Maggiori volumi
Performanc
e superiori.
Vantaggio
competitivo
conseguito
La strategia di differenziazione
•I mutamenti nei comportamenti d’acquisto dei
consumatori (gioiello come oggetto della quotidianità,
creatività, modernità, ecc.)
•I cambiamenti nel valore intrinseco dei materiali impiegati
•Le innovazioni del design
• Il concetto di portabilità del prodotto
• Le innovazione del servizio post-vendita
• Aumento nella notorietà della marca attraverso la
strategia di comunicazione
Le competenze di Bulgari come
fondamento della strategia di successo
 La gestione della marca (notorietà)
 Ricerca e selezione dei fornitori delle materie prime
strategiche
 Le competenze nel design e nella progettazione dei
gioielli
 Le capacità relazionali e i processi di apprendimento
 Qualità ed efficacia del servizio al cliente
Riferimenti
 http://it.bulgari.com/
 Bilancio bulgari
Alla ricerca delle risorse
intangibili all’interno del
bilancio
Indici chiave e criteri di analisi
I valori di bilancio in presenza di
risorse intangibili visibili in bilancio
 Caratteristiche del business

Aziende caratterizzate dalla presenza di
significativo patrimonio tecnico-industriale e
commerciale tutelato giuridicamente (alta
presenza di brevetti e marchi e di know how
tutelato da diritto d’autore);



Alta Moda (caso Bulgari);
Telecomunicazioni (Telecom Italia);
Aziende farmaceutiche
Caratteristiche del bilancio di
un’azienda “intangible intensive”
Attivo Fisso
 Significativo rispetto al totale attivo
Immobilizzazioni
Materiali
 Non essere significative all’interno dell’attivo fisso (generalmente
Immobilizzazioni
finanziarie
 Elevate, qualora il portafoglio delle risorse tangibili e intangibili
Immobilizzazioni
immateriali
 Elevato (brevetti, marchi, licenze e concessioni, software)
riferite ad immobilizzazioni commerciali e generali, mentre sono
ridotte quelle industriali)
sia localizzato all’interno delle diverse subsidiaries del gruppo
Attivo Corrente
Crediti
 Dipendono dal volume di affari e dalla politica commerciale
adottata
Scorte
 Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata
Debiti
Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata
Caratteristiche del bilancio di
un’azienda “intangible intensive”
Ricavi di vendita
 Possibile presenza di royalties e licenze concesse su marchi e
brevetti;
 Ricavi derivante dalla vendita di prodotti
 Incidenza sul fatturato a volte nulla (vedi caso Bulgari)
Costo delle materie
prime, servizi industriali,  Altre volte ridotta (nel caso di un ridotto costo della risorsa, come
le società che commercializzano servizi telefonici)
personale industriale,
ammortamenti industriali
Valore aggiunto
 Elevato (a meno che i costi di pubblicità non siano talmente
elevati da compensare anche la ridotta incidenza del costo per le
materie prime)
Costi Commerciali
 Elevate (Comprendono le spese pubblicitarie per il sostegno del
marchio)
Costi R&S
 Medie (Comprendono i costi di ricerca non capitalizzati nei
brevetti)
Costi Amministrativi
 Nella norma, anche se potrebbero essere elevati a causa dei
numerosi rapporti con terze parti (fornitori, clienti, terzisti)
Risultato operativo
 Deve essere parametrato ai volumi di vendita ed all’ampiezza del
Effetti sugli indici di bilancio
 Particolarmente elevati saranno gli indici come
 Valore aggiunto/Fatturato;
 Costi di struttura/Fatturato;
 Attivo fisso/Totale Attivo;
 Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso;
 Saranno invece ridotti gli indici di efficienza
produttiva:

Costo del venduto/Fatturato
 Costo materie prime/fatturato
 Costo personale industriale/Fatturato
I valori di bilancio in presenza di
risorse intangibili invisibili in bilancio
 Caratteristiche del business
 Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo
patrimonio intangibile non tutelato giuridicamente (alta
presenza di segreti industriali, rapporti commerciali
intrattenuti con pochi clienti ben conosciuti, marchi non
contabilizzati);
 Alcune aziende del settore alimentare
 Es.: Produzione e distribuzione di prodotti da forno;
 Es.: medie e grandi aziende di imbottigliamento
(Ferrarelle)

Aziende di servizi (società di consulenza direzionale –
network di consulenza e piccole realtà)
Caratteristiche del bilancio di
un’azienda “intangible intensive”
Attivo Fisso
 Può essere significativo, ma per il contributo dato dalle risorse
tangibili
Immobilizzazioni
Materiali
 Possono essere significative all’interno dell’attivo fisso (nelle
Immobilizzazioni
finanziarie
 Elevate nel caso si tratti di un gruppo
Immobilizzazioni
immateriali
 Ridotto o nullo
realtà industriali)
Attivo Corrente
Crediti
 Dipendono dal volume di affari e dalla politica commerciale
adottata
Scorte
 Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata
Debiti
Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata
Caratteristiche del bilancio di
un’azienda “intangible intensive”
Ricavi di vendita
Ricavi derivante dalla vendita di prodotti
 Incidenza su fatturato può essere elevata ad eccezione delle
Costo delle materie
prime, servizi industriali, aziende di servizi
personale industriale,
ammortamenti industriali
Valore aggiunto
 Può non essere molto elevato (ad eccezione delle aziende di
servizi)
Costi Commerciali
 Ridotti (non sono presenti campagne promozionali a sostegno del
marchio)
 Elevati (se esiste un marchio forte ma non adeguatamente
valorizzato in bilancio)
Costi R&S
 Ridotti (solitamente la scelta di mantenere segreti industriali è
effettuata da aziende poco abituate ad innovare)
Costi Amministrativi
 Nella norma, anche se potrebbero essere elevati a causa dei
numerosi rapporti con terze parti (fornitori, clienti, terzisti)
Risultato operativo
 Deve essere parametrato ai volumi di vendita ed all’ampiezza del
vantaggio competitivo
Effetti sugli indici di bilancio
 Potranno non essere particolarmente elevati saranno
gli indici come




Valore aggiunto/Fatturato;
Costi di struttura/Fatturato;
Attivo fisso/Totale Attivo;
Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso;
 Potranno non essere ridotti gli indici di efficienza
produttiva nel caso di aziende industriali:

Costo del venduto/Fatturato
 Costo materie prime/fatturato
 Costo personale industriale/Fatturato
Cluster di aziende individuabili
 Aziende non intangible intensive
 Caso Magona
 Aziende intangible intensive “visibili” in
bilancio

Caso Bulgari
 Aziende Intangible intensive “invisibili” in
bilancio

Il caso Kedrion
CONTO ECONOMICO
Ricavi di vendita prodotti
1999
%
23.000
86,27%
Var. magazzino prodotti finiti
2.340
8,78%
Incremento lavori interni
1.200
4,50%
120
0,45%
26.660
100,00%
4.600
17,25%
Consulenze
VALORE DELLA PRODUZIONE
Costo consumo materie prime
(-) Contributi in conto esercizio
Costi acquisto materie prime
Il caso Magona
STATO PATRIMONIALE
0,00%
%
1999
Rimanenze di materie
940
4,09%
Rimanenze di p.f. e semilavorati
540
2,35%
4.500
16,88%
100
0,38%
Crediti commerciali
4.500
19,57%
Costi per servizi industriali
2.790
10,47%
Debiti verso fornitori
1.680
7,30%
Costi per il personale industriale
3.420
12,83%
Caitale Circolante Netto Commerciale
4.300
18,70%
Ammortamenti industriali
2.500
9,38%
Immobilizzazioni immateriali nette
1.470
13.310
49,92%
Svalutazione crediti commerciali
320
1,20%
Immobilizzazioni materiali non industriali nette
Costi per servizi commerciali
834
3,13%
Caitale Investito Netto Operativo
80
0,30%
Immobilizzazioni finanziarie
Costi commerciali
1234
4,63%
Caitale Investito Netto Globale
36.770
Costi per servizi generali
1.120
4,20%
Debiti verso banche a lungo
12.340
Costi per il personale generale
1.320
4,95%
Debiti verso banche a breve (liquidità)
Ammortamenti generali
710
2,66%
Patrimonio netto
Costi per godimento beni di terzi
834
3,13%
3.984
14,94%
18.528
69,50%
8.132
30,50%
Var. materie prime
Costi industriali
Costi per il personale commerciale
Costi generali
COSTI DELLA PRODUZIONE
RISULTATO OPERATIVO
Immobilizzazioni materiali industriali nette
28.000
3.000
36.770
159,87%
-
2.860
21.570
159,87%
Il caso Bulgari
STATO PATRIMONIALE
%
2008
Rimanenze di materie
Rimanenze di p.f. e semilavorati
CONTO ECONOMICO
2008
158
0%
Crediti commerciali
55.747
16%
Crediti tributari
10.629
3%
9.837
3%
Royalties
81844
Ricavi per servizi
4.032
Altre passività correnti
18.000
5%
Altri proventi
9.795
Debiti verso fornitori
37.679
11%
Caitale Circolante Netto Commerciale
20.692
6%
Immobilizzazioni immateriali
37.194
11%
Immobilizzazioni materiali
19.751
6%
Altre attività correnti
Totale
95.877
Costi per il personale
31.553
Costi per servizi
24.866
Benefici dipendenti
4.406
1%
Costi di pubblicità
23.847
Fondi rischi ed oneri
1.881
1%
71.350
21%
Immobilizzazioni finanziarie
275.445
79%
Caitale Investito Netto Globale
346.795
100%
Caitale Investito Netto Operativo
Altri oneri
2.305
Ammortamenti e svalutazioni
11.852
Totale costi della produzione
94.425
Debiti verso banche a lungo
Debiti verso banche a breve
Risultato operativo
1.246
Liquidità
0%
158.931
46%
3.763
1%
Debiti verso banche a breve-liquidità
Patrimonio netto
0%
191.629
55%
Il caso Kedrion
ATTI VO
Immobilizzazioni
immateriali
CONTO ECONOMICO A VALORE
AGGIUNTO
2004
Ricavi di vendita
(Var rimanenze di prodotti in corso di lav, semila, e
pf)
122.427.116
4.549.102
2,6%
Immobilizzazioni materiali
39.798.883
23,0%
Immobilizzazioni finanziarie
19.402.323
11,2%
ATTIVO FISSO
63.750.308
36,8%
Disponibilità non liquide
37.512.031
21,7%
Liquidità differite
70.948.168
41,0%
867.964
0,5%
104,3%
7.321.500
-6,2%
Var lavori in corso su ordinazione
1.319.864
1,1%
ATTIVO CIRCOLANTE
109.328.163
63,2%
Altri ricavi
1.005.891
0,9%
TOTALE ATTIVO
173.078.471
100,0%
117.431.371
100,0%
Consumo di materie prime, sussidiarie e merci
49.054.908
41,8%
Patrimonio netto
MARGINE INDUSTRIALE LORDO
68.376.463
58,2%
Fondi rischi e oneri
Costi per servizi
25.655.654
21,8%
Fondo TFR
(Contributi in conto esercizio)
1.912.257
1,6%
Costi per godimento beni di terzi
8.345.949
TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE
-
%
%
Liquidita
PASSIVO
%
57.701.324
33,3%
751.242
0,4%
4.876.252
2,8%
7,1%
Debiti di finanziamento a
lungo
27.008.001
15,6%
542.376
0,5%
PASSIVO CONSOLIDATO
90.336.819
52,2%
VALORE AGGIUNTO
35.744.741
30,4%
Debiti di finanziamento a
breve
82.532.983
47,7%
Costi per il personale
19.562.037
16,7%
208.649
0,1%
MARGINE OPERATIVO LORDO
16.182.704
13,8%
PASSIVO A BREVE
82.741.632
47,8%
Ammortamenti e svalutazioni
7.709.097
6,6%
TOTALE PASSIVO
173.078.451
100,0%
RISULTATO OPERATIVO
8.473.607
7,2%
Altri costi operativi
Debiti presunti
Considerazioni di sintesi
 Le aziende con elevate risorse intangibili
visibili nello stato patrimoniale presentano
valori economico-finanziari peculiari rispetto
agli altri competitor
 Le aziende con elevate risorse intangibili
invisibili in bilancio possono presentare valori
simili a quelli di aziende non intangible
intensive

La storia aziendale ed un’analisi
maggiormente qualitativa (studio del business,
analisi del profilo strategico e organizzativo)
può aiutare l’analista ad identificare la
presenza di risorse intangibili