JUST IN TIME (APPENA IN TEMPO)
INVENTORE DEL TERMINE: KIICHIRO TOYODA
SVILUPPATORE DEL SISTEMA: TAIICHI OHNO
“Quando cominciai a lavorare in Toyota, sentii dire che le
parti venivano assemblate “just in time”. Pensai che fosse
un’espressione interessante, ma scoprii presto che non
corrispondeva alla realta’.... Sono solito capovolgere il
processo nella mia testa. Usando questo concetto
cominciai a pensare che la cosa che dovevamo fare era
quella di lasciare che il processo che necessitava di certe
parti andasse a procurarsi cio’ di cui aveva bisogno,
quando ne aveva bisogno e nella quantita’ necessaria.
Cosi’ facendo, ho semplicemente capovolto il sistema di
programmazione”
PRINCIPIO BASE DELLA
PRODUZIONE JIT
PRODURRE (E CONSEGNARE) IL PRODOTTO
NECESSARIO NELLA QUANTITA’
NECESSARIA AL MOMENTO NECESSARIO
DEFINIZIONE DI JUST IN TIME
Nell’approccio di innovazione
organizzativa, il jit viene guardato come
una filosofia aziendale, tendente al
miglioramento dell’efficienza della
produzione attraverso le leve:
 della lotta indiscriminata agli sprechi;
 del miglioramento continuo dei processi
esistenti.
Nell’interpretazione innovativa gestionale il
JIT viene visto come un insieme di tecniche
per la gestione del sistema produttivo
attraverso:



interventi di ingegneria di prodotto e di processo;
interventi di programmazione e controllo della
produzione;
interventi di gestione e valorizzazione della risorsa
lavoro e dei fornitori; quali presupposti per i requisiti
di:
–
–
–
–
produttività;
flessibilità;
qualità;
servizio.
Le tecniche del JIT si riferiscono
a cinque aree:





del prodotto;
del processo;
della gestione;
dell’organizzazione del lavoro;
dei fornitori.
Gli obiettivi del JIT nell’area del prodotto
sono di:
 semplicità del progetto del prodotto;
 minor costo globale del prodotto;
Gli obiettivi del JIT nell’area del processo
sono mirati alla:
 continuità spazio-temporale del processo;
 uniformità temporale del mix di prodotto;
 affidabilità operativa.
Gli obiettivi del JIT nell’area della
gestione
sono i più innovativi e si identificano con
la realizzazione di una produzione a
flusso tirata dagli ordini (ossia a logica
“pull”), con l’intento di portare il più
possibile il mercato dentro la fabbrica
(market in) anziché sul mercato il
prodotto (product out).
I presupposti fondamentali per il
raggiungimento di tali obiettivi si basano sugli
strumenti di:

livellamento della produzione, attraverso la
pianificazione livellata a piccoli lotti e la realizzazione
della condizione nella quale il mix produttivo eguaglia
il mix di vendita entro un arco temporale il più breve
possibile;

controllo “pull” del flusso, attraverso la
tecnica per la quale il materiale in corso di
lavorazione viene tirato dai reparti a valle e procede
lungo la linea solamente dopo richiesta e se è
lavorabile.
Gli obiettivi del JIT nell’area dell’organizzazione
del lavoro sono quelli del completo coinvolgimento
e della massima motivazione dei lavoratori, realizzati
attraverso gli strumenti di:



flessibilità della manodopera e dell’autonomia
decisionale;
adeguamento della manodopera alla
variabilità della domanda;
orientamento delle strutture organizzative al
flusso dei materiali ed alla semplicità di
controllo.
Gli obiettivi del JIT nell’area dei fornitori sono quelli di
coinvolgerli nella pianificazione di medio e breve periodo
dell’impresa e di accrescere il clima di reciproca fiducia per
ottenere alta affidabilità e piena sincronizzazione delle
consegne. Gli strumenti impiegati sono:





riduzione del numero dei fornitori;
riduzione della distanza tra fornitore ed impresa
committente;
acquisizione della quota di partecipazione da parte
del fornitore nell’impresa committente;
certificazione di qualità delle forniture;
rifornimento a logica pull, a piccoli lotti, ad alta
frequenza e ad alto assortimento.
I “CINQUE ZERI” DELLA PRODUZIONE JIT
ZERO DIFETTI;
 ZERO SCORTE;
 ZERO SET-UP;
 ZERO FERMATE (AFFIDABILITA’ DEGLI
IMPIANTI);
 ZERO CARTA (RIDUZIONE DEI DOCUMENTI).

JIT E GESTIONE DELLA PRODUZIONE
TOP MANAGEMENT
GESTIONE RISORSE UMANE
STRATEGIE PRODUTTIVE
MIGLIORAMENTO CONTINUO
SOLUZIONE DEI PROBLEMI
DA PARTE DEI LAVORATORI
QUALITY MANAGEMENT
GESTIONE TECNOLOGIA
GESTIONE PROGRAMM.NE PROGETTA.NE GESTIONE
LIVELLO
PRODUZIONE PROCESSO
FORZA
PRODUZIONE
E PRODOTTO LAVORO
GESTIONE DELLA PRODUZIONE JIT
MIGLIORI RISULTATI PRODUTTIVI
V ANTAGGIO COMPETITIVO
GESTIONE
FORNITORI
I TRE LIVELLI OPERATIVI
NEL GRADO DI SVILUPPO DELLA COMAKERSHIP
III classe: fornitore “normale”;
 II classe: fornitore “integrato” (solo
comakership operativa);
 I classe: fornitore “comaker” (comakership
globale, partnership nel business).

III CLASSE: FORNITORE “NORMALE”
 Trattativa
basata su specifiche qualitative di
minima ed incentrata sul prezzo;
 Forniture basate su singoli ordini a breve
termine;
 Collaudo sistematico delle forniture;
 Necessità di prevedere scorte di sicurezza.
II CLASSE: FORNITORE INTEGRATO
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
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

Rapporto di lungo termine riveduto periodicamente;
Possibilità di oscillazione dei prezzi sulla base di
criteri concordati;
Qualità garantita ed autocertificata sulla base di
criteri concordati;
Responsabilità globali sui prodotti forniti;
Nessun controllo di accettazione;
Riferimenti diretti ai reparti senza scorte polmone;
Forniture frequenti, in piccoli lotti, nell’ambito di ordini
aperti;
Miglioramento sistematico della qualità;
Consulenza e training ai fornitori.
I CLASSE: FORNITORE COMAKER




Cooperazione nella progettazione di nuovi
prodotti/tecnologie;
Coinvolgimento dei fornitori nella
progettazione;
Investimenti comuni in R&S e in realizzazioni
tecnologiche;
Continuo scambio di informazioni sui processi
e sui prodotti.
COME RIDURRE LE SCORTE?
ATTRAVERSO IL LIVELLAMENTO DELLA
PRODUZIONE;
 CON PICCOLI LOTTI DI
APPROVVIGIONAMENTO E PRODUZIONE;
 ATTRAVERSO LA COMAKERSHIP.
