MODULO 3: CREAZIONE DI IMPRESA
11. Business Plan e
gestione start-up
Corso di Laurea in Biotecnologie – Sede di Fano
Insegnamento: Elementi di Economia Aziendale
Prof. Del Baldo Mara
[email protected]
Dipartimento di Economia, Società, Politica
Facoltà Economia - Urbino
Cosa è il business plan?
E’
un documento che esprime l’idea
imprenditoriale, chiarendo scopo e struttura della
nuova impresa.
Formalizza l’insieme delle analisi e rappresenta
la sintesi delle scelte che compongono il progetto
di impresa
Descrive il punto di partenza del progetto
imprenditoriale prevedendo un possibile punto di
arrivo
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Quali sono le funzioni del business plan?
Stimola
i promotori dello spin-off a definire
(concettualmente e su carta) tutti gli aspetti tecnici,
economici, finanziari, legali, ecc. legati alla realizzazione di
una nuova iniziativa imprenditoriale (supporto alla
formalizzazione dell’idea): riduce l’incertezza (sguardo
critico al progetto) e consente di gestire la complessità

Permette di valutare la fattibilità dell’idea di business
una guida per l’imprenditore per affrontare, secondo
una sequenza logica ed ordinata, i diversi aspetti legati alla
definizione e valutazione della loro idea imprenditoriale
È
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di comunicare all’Università, a interlocutori
esterni ed ai dipendenti interni le linee guida della nuova
impresa sì da ottenere risorse utili:
 per contattare potenziali investitori o finanziatori
esterni, offrendo loro una dimostrazione della validità
dell'iniziativa
 per comunicare ai collaboratori interni in che modo
l'azienda intende muoversi in futuro e quali risultati
pensa di conseguire
 per ottenere collaborazione di fornitori e clienti
Permette
E’ utile anche per programmare operativamente l’attività
ed effettuare periodici controlli sulla gestione aziendale
(strumento di pianificazione e controllo interno): attività di
pianificazione strategica iniziale

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Quali informazioni contiene il business plan?






la definizione degli obiettivi di medio e lungo periodo
la descrizione del prodotto/servizio (punti di forza)
l'analisi del mercato di riferimento e della concorrenza
la descrizione della strategia di marketing;
la descrizione del processo produttivo e l'organizzazione
delle risorse umane coinvolte;
il piano economico-finanziario (gli investimenti necessari,
i costi, i ricavi da sostenere ed il flusso di cassa)
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ANALISI
DELL’AMBIENTE E
INDIVIDUAZIONE
DELLE
OPPORTUNITA’
PIANIFICAZIONE
OPERATIVA
BUSINESS PLAN
PROIEZIONI
ECONOMICOFINANZIARIE
DEFINIZIONE
DELL’ARCHITETTURA
STRATEGICA
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Quale struttura?
In realtà non esiste una struttura obbligatoria o predefinita,
in ogni caso tutti i contenuti elencati dovrebbero essere
presenti
Si suggerisce che il BP debba contenere almeno tre punti:
-
Analisi di mercato
Definizione dell’organizzazione
Descrizione dell’aspetto economico-finanziario
Alcuni esempi di BP sono disponibili su Internet : www.spinner.it;
www.aifi.it; www.iban.it; www.mettersinproprio.it; www.unioncamere.it
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Il Business Plan
SINTESI DEL PROGETTO
Descrivere sinteticamente l’idea di business, identificando
l’origine dell’idea e lo stato di avanzamento del progetto
 Indicare le motivazioni che spingono ad avviare l’attività
imprenditoriale (domanda inevasa, esperienze personali,
ecc.)
 Specificare gli elementi di novità
 Riportare gli elementi economico-finanziari più importanti

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Il Business Plan
IL SISTEMA DI PRODOTTO
Descrivere

a quali bisogni si intende rispondere
 il tipo di prodotto che si intende offrire per soddisfare tali
bisogni (descrizione fisica, tecnica, di prezzo, immagine,
servizi accessori, ecc.)
 il ciclo di produzione (da approvvigionamenti a servizio postvendita)
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Il Business Plan
IL MERCATO
Descrivere




L’ambiente in cui l’impresa andrà a collocarsi (macro-ambiente
sociale, economico ed istituzionale)
Il settore di riferimento (dinamico o stabile, dove le aziende fanno
profitti alti o bassi, dove è facile o difficile entrare, ecc.)
Il mercato di sbocco (specifico segmento) ed i fattori che
influenzano le decisioni degli acquirenti (analisi della domanda)
I concorrenti attuali e potenziali (analisi dell’offerta)
Le fonti del vantaggio competitivo: vantaggio di costo; vantaggio di differenziazione
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Il Business Plan
GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE
Descrivere



Gli obiettivi di fondo (diventare leader tecnologico del mercato,
entrare per operare in una nicchia del settore, ecc.
Gli obiettivi di vendita (realizzare un certo fatturato, vendere Q di
prodotti, ecc.)
Il piano operativo (o di marketing) che contiene le scelte di
Prodotto, Prezzo, Comunicazione e Distribuzione utili per
conseguire gli obiettivi di vendita
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Il Business Plan
LA STRUTTURA AZIENDALE
Descrivere


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
La struttura produttiva (impianti, brevetti, …) e la struttura amministrativa
(persone e strumenti per cercare clienti, reperire materiali, ecc.)
La sede legale ed operativa (localizzazione)
La struttura organizzativa (distribuzione del potere, delle mansioni, dei
rapporti di influenza e di comunicazione tra persone; numero e profilo
delle persone da coinvolgere e tipo di contratto)
La forma giuridica (ditta individuale, società di persone, società di capitali,
cooperativa, ecc.)
I passi formali per avviare azienda (adempimenti amministrativi, contabili
e fiscali)
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Il Business Plan
IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
Elaborare tre documenti di sintesi:



Stato Patrimoniale
Conto economico
Rendiconto finanziario
Per elaborare questi tre documenti è
necessario prima definire:
-Piano degli investimenti
-Costi di gestione (fissi, variabili)
-Calcolare il Break Even Point
-Analizzare il fabbisogno finanziario
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Il Business Plan
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Il Business Plan
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Il Business Plan
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Il Business Plan
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La gestione dello start-up
Il finanziamento della nuova impresa e i rapporti con i finanziatori
Per soddisfare il fabbisogno finanziario che si origina dagli investimenti in capitale
Fisso e circolante l’impresa può ricorrere:
-al capitale di rischio
-al capitale di credito
-all’autofinanziamento
Deducendo dal fabbisogno finanziario lordo l’autofinanziamento previsto, si ottiene
Il fabbisogno finanziario netto prospettico
Scelte di struttura finanziaria
1) Stima del proprio costo medio ponderato del capitale (CMPC) = costo associato
a ciascuna forma di finanziamento ponderata per il peso della stessa sul totale del
Capitale disponibile
2) Analisi degli stadi di sviluppo e dei fabbisogni finanziari
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Dinamiche economico-finanziarie della nuova impresa
1) Il fatturato derivante dalla vendita inizia a manifestarsi in un tempo anche molto
Successivo al momento di realizzazione dei primi investimenti: periodo proof of concept
= verifiche tecniche e sviluppo del nuovo prodotto/processo
2) Il cash flow generato dalla gestione caratteristica è negativo e crescente (alti
investimenti, bassi margini operativi sulle vendite)
3) Il reddito generato nei singoli esercizi tende a seguire una curva ad U
1)Fase di avvio
2) Fase di sviluppo
3) Fase di crescita
fabbisogni finanziari di tipo early stage financing
fabbisogni finanziari di tipo expansion financing
fabbisogni finanziari di tipo operazioni di private equity
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early stage financing
Dal proof of concetp alla prima introduzione sul mercato
PRIMA MACRO FASE
Pre-seed financing
Esigenze di finanziamento del potenziale imprenditore: predisposizione business plan;
verifiche di fattibilità
Capitali richiesti: contenuti; operazioni compiute in economia dal potenziale imprenditore
Seed-financing
Fasi di sperimentazione; test del prodotto/servizio; prime operazione per costituzione di
impresa
Capitali richiesti: contenuti
Start-up financing
Fabbisogno finanziario derivante dall’avvio dell’attività produttiva (acquisto impianti,
investimenti commerciali)
Capitali richiesti: cospicui
First-stage financing
Fabbisogno finanziario derivante dalla messa a regime dell’attività di impresa
Capitali richiesti: elevati; si dilata il fabbisogno di capitale circolante
SECONDA MACRO FASE
Expansion financing
Fase di sviluppo di mercato; sviluppo econsolidamento impresa
Second/Third Financing
Fabbisogno dovuto a espansione in nuovi segmenti
Bridging financing
Fabbisogno legato al consolidamento assetti di controllo dell’azienda: liquidazione di soci
di minoranza non più interessati,…
Operazioni di buy-out: finalizzate all’acquisizione della maggioranza /totalità azienda da
parte di manager interni (management buy-out); o esterni (management buy-in); della
famiglia del fondatore (family buy-out); o di investitori terzi (investor buy-out)
Operazioni di cluster venture: accorpamento tramite fusioni/acquisizioni di più imprese
(integrazione verticale/orizzontale)
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VENTURE CAPITAL = settore formato da diversi operatori professionali e non, che attua
investimenti a medio/lungo termine in capitale di partecipazione di PMI ad alta redditività potenziale
(operanti in settori ad alta tecnologia, di recente costituzione, ma anche in fasi più avanzate di
sviluppo dell’impresa) con lo scopo di conseguire capital gain tramite la liquidazione della
partecipazione (Sandri, 1988).
CARATTERISTICHE NEGLI INVESTIMENTI DEI VENTURE CAPITALIST:
-rischio elevato
-redditività potenziale interessante
-orientamento al medio/lungo termine
-possibilità di cedere la partecipazione o quotazione in borsa
RISORSE APPORTATE DAL VENTURE
CAPITALIST
COSA CHIEDE IL VENTURE CAPITALIST
Capitali (di rischio)
Competenze (capacità gestionali;
manageriali)
Conoscenze (capacità relazionali)
Un progetto valido con prospettive elevate di
crescita
Un progetto innovativo e sostenibile
Imprenditori capaci
Un rapporto di fiducia
Possibilità di conoscere e orientare le scelte
strategiche
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Tipologie di finanziatori
della nuova impresa
Natura formale/informale
FAMILY & FRIENDS
(TEAM
IMPRENDITORIALE,
FAMIGLIA, AMICI)
Investitori informali nel capitale di rischio
VENTURE CAPITAL
Investitori formali nel capitale di rischio
Classifcazione Venture Economist:
Società indipendenti, sussidiarie di imprese, banche, società
di assicurazione.
PRIVATE EQUITY
Investitori formali che intervengono nelle fasi più avanzate del
ciclo di vita dell’impresa
BUSINESS ANGELS
Investitori informali/formali
Ex titolari di imprese, imprenditori.
Intervengono nelle fasi di seed e start-up
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STRATEGIE ORGANIZZATIVE PER L’ACQUISIZIONE DI RISORSE E
COMPETENZE KNOWLEDGE-BASED
RISORSE BASATE:
-SULLA CONOSCENZA
-SULLE COMPETENZE
-SULLE CAPACITA’ DELLE PERSONE
RISORSE DI TIPO IMMATERIALE
IN SENSO STRETTO: competenze tecniche
IN SENSO LATO: reputazione, fiducia (commitment interno, immagine
Come acquisire questo tipo di risorse?
1) Con lo sviluppo della struttura organizzativa
2) Con l’ampliamento del team imprenditoriale
3) Con la stipulazione di accordi/alleanze con altre imprese (network)
Punti di forza e di vulnerabilità
Negoziazione delle risorse:
Es: le aziende del settore bio-tech che hanno
avviato rapporti di collaborazione con importanti e
noti partner sono arrivate prima e a condizioni
migliori alla quotazione in borsa
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STRATEGIE DI SVILUPPO E DIFESA DELL’INNOVAZIONE
L’innovazione, per la crescente complessità, è sempre più il risultato di molteplici
contributi ed è solo in parte controllabile dalla singola impresa. Il cliente/utilizzatore è
un soggetto con cui collaborare (System and Network Integration – nuovo approccio
di marketing)
Condivise con altri soggetti, le aree di conoscenza vanno distinte, difese e
tutelate per: non esporsi al rischio di free riding da parte di terzi concorrenti;
per on accontentarsi di una posizione di difesa
La difesa Legale dell’innovazione
Brevetti e Marchi
Molte nuove imprese nascono da processi di
innovazione tecnologica ed hanno per
oggetto l’applicazione in campo industriale
dei risultati di un’attività di ricerca e di
sperimentazione
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Testi/Parti del Programma di riferimento
1)
Parente R., Creazione e sviluppo dell’impresa innovativa,
Giappichelli, To, 2004, Cap. Quinto, Sesto.
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