L’ORGANIZZAZIONE NELLE PICCOLE
IMPRESE
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SCHEMA GENERALE DEL CAPITOLO
- Constatazione delle specificità del problema organizzativo
delle PI (influenza variabili soggettive e ambientali)
- Riflessione sulla validità delle prescrizioni deterministiche
che suggeriscono l’evoluzione dalla struttura semplice al
modello classico:
• limiti del modello classico anche nei confronti della GI
• pluralità dei percorsi attuati dalle PI
- Analisi dei contributi dell’approccio contingente allo studio
del problema organizzativo delle PI
• variabili soggettive
• variabili ambientali
- Un modello di sintesi
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SISTEMA STRATEGICO DEL GREPME
Consente di identificare alcuni elementi di peculiarità
che riguardano l’organizzazione delle PI
Modello sistemico e contingente
Identifica i fattori
che interagiscono
nell’influenzare la
natura delle strategie
delle PI
Variabili contingenti =
 Caratteristiche psicosociologiche imprenditore
 Rapporti con l’ambiente
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Profilo psicosociologico
dell’imprendiotore
OBJ
STRATEGIA
imprenditore
CULTURA
AMBIENTE
ORGANIZZA
ZIONE
MESTIERE /
MISSIONE
ATTIVITA’
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PERSONALITA’ E OBIETTIVI DELL’IMPRENDITORE
Punto di partenza
del modello
Ruolo centrale nell’
influenzare la struttura
organizzativa
Giustifica l’esistenza di una pluralità di assetti
organizzativi diversi: l’organizzazione prende forma
coerentemente con gli obiettivi dell’imprenditore
Manca nelle PI un momento formale di
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
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MODELLO ORGANIZZATIVO PREVALENTE
STRUTTURA
SEMPLICE
(Mintzberg)
1° Stadio modelli di crescita
CARATTERISTICHE:
1. Potere accentrato nella figura dell’imprenditore;
2. Coordinamento e controllo effettuati tramite
SUPERVISIONE DIRETTA;
3. Gerarchia limitata (assenza di quadri intermedi o organi
di staff);
4. Divisione del lavoro non rigorosa;
5. Processi di comunicazione informali.
Procura capacità di ADATTAMENTO ORGANICO
PI = SISTEMA APERTO (DEEKS)
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STADI SUCCESSIVI DEL CICLO DI VITA
(aumento dimensionale)
Evoluzione verso un MODELLO CLASSICO
PRINCIPI ORGANIZZATIVI TRADIZIONALI:
1.Decentramento (processi di delega)
2.Formalizzazione (adozione di sistemi manageriali formali)
3.Specializzazione (attribuzione di compiti specifici a
direttori e quadri)
2 QUESITI FONDAMENTALI:
Validita’ del modello classico, di per sé considerato
Applicabilità del modello classico alle PI
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VALIDITA’ DEL MODELLO CLASSICO
OBIETTIVO: Ridurre la variabilità interna
LIMITE:
Non procura la flessibilità strategica
Le recenti teorie organizzative hanno messo in
discussione la validità del modello classico anche con
riguardo alle GI
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FLESSIBILITA’
STRATEGICA
FLESSIBILITA’
INTERNA
Flessibilità
operativa
= soluzioni
produttive
flessibili
= capacità di elaborare
proattivamente una varietà di
risposte strategiche, per
modificare le preesistenti
relazioni impresa-ambiente.
Flessibilità
organizzativa
= soluzioni
organizzative più
simili a quelle delle
PI (decentramento,
network, reti
interne, ecc.)
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APPARENTE
CONTRADDIZIONE
GI e PI presentano
situazioni speculari:
GI: ha flessibilità strategica (capacità di percepire le
variabili ambientali ed elaborare una varietà di
risposte strategiche) ma non ha flessibilità
organizzativa
PI: ha una struttura organizzativa flessibile (struttura
semplice) ma non ha flessibilità strategica, a causa di
limiti insiti nella struttura organizzativa (scarsa
strutturazione, scarsa specializzazione)
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Restano però i quesiti:
 E’ corretto suggerire il modello classico alle PI, visti
i suoi limiti nelle GI?
 Esso si adatta alle PI?
 E’ possibile che esse ne selezionino alcuni aspetti,
senza subirne gli effetti negativi?
 Oppure esse devono adottare modelli alternativi,
come quelli che stanno emergendo per le GI?
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APPLICABILITA’ DEL MODELLO CLASSICO ALLE PI
Necessità di considerare la pluralità di percorsi attuati
dalle PI:
1. PI che crescono per linee interne
2. PI che crescono per linee esterne
3. PI che mantengono la piccola dimensione
1.Possono orientarsi verso il modello classico, per
aumentare la capacità di gestione della complessità
ma senza perdere la flessibilità interna
2.Interventi organizzativi focalizzati sulla gestione dei
rapporti interno/esterno
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3.Validità della struttura semplice
Procura l’adattamento = capacità di interagire con
organico
l’ambiente esterno, adattandosi
in funzione delle sue domande,
per mantenere il rapporto in uno
stato di continua stabilità
Atteggiamento adattivo
e reattivo
Criticità del ruolo
accentratore dell’imprenditore
e della sua contiguità rispetto
ai problemi, che facilita
l’attuazione di processi di
adattamento
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Anche per quest’ultima categoria di PI, però, non si
esclude l’opportunità di adottare alcuni degli attributi
organizzativi del modello classico.
Problema della
consapevolezza del
piccolo imprenditore
Anche se rinuncia alla
crescita, è comunque
necessario attuare degli
interventi di tipo
organizzativo per
rafforzare l’impresa
Differenza tra FLESSIBILITA’ STRATEGICA e
ADATTAMENTO ORGANICO
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APPROCCIO
CONTINGENTE
Si sostiene che la formula
organizzativa dell’impresa
debba essere scelta in
funzione di alcune
VARIABILI CONTINGENTI
Si considerano quelle riguardanti:
• le VARIABILI SOGGETTIVE DELL’IMPRENDITORE
• i FATTORI AMBIENTALI
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VARIABILI SOGGETTIVE DELL’IMPRENDITORE E
ATTRIBUTI ORGANIZZATIVI
PERSONALITA’
DEL CEO
Variabile contingente che
influenza la struttura
organizzativa
Dimostrazioni empiriche:
1.Ricerche che focalizzano il rapporto tra
PERSONALITA’ DELL’IMPRENDITORE e STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
2.Ricerche che indagano sul rapporto tra PERSONALITA’
DELL’IMPRENDITORE, STRATEGIE e STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
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Rapporto personalità dell’imprenditore / struttura
Ricerca di Gervais
TESI: Le teorie organizzative
classiche non si applicano alle PI,
i cui attributi organizzativi sono
influenzati da variabili diverse
rispetto alla GI
RISULTATI: Uno dei
caratteri organizzativi
distintivi delle PI è
l’ACCENTRAMENTO
•APPROCCIO TIPOLOGICO
•Inquadramento negli STUDI
STORICI sull’imprenditorialità
(Esperienze passate
dell’imprenditore/Motivazioni
personali)
Carattere innato delle
PI,derivante dal ruolo centrale
dell’imprenditore-fondatore,
dal suo ruolo polivalente e
dalla forte integrazione tra
fini personali e fini aziendali
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Dibattito sulla valutazione dell’accentramento come fattore
propulsivo dell’innovazione
Rende necessario distinguere tra tipi diversi di
imprenditore e di impresa
1° Ricerca: MILLER Considera 3 tipi diversi di imprese
IMPRESA GESTITA CON
STILE IMPRENDITORIALE
HA UNA STRUTTURA
SEMPLICE
L’ACCENTRAMENTO è correlato positivamente con
COMPORTAMENTI INNOVATIVI
Il leader accentratore è libero di attuare progetti di cambiamento
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2° Ricerca: MILLER - DRÖGE
IPOTESI: Imprenditore con alto
nACH persegue standard di
eccellenza, attua progetti
ambiziosi e ambisce al successo
RISULTATI
Personalità dell’imprenditore
studiata sulla base del
fattore nAch
CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE DELL’IMPRESA:
• ACCENTRAMENTO
• FORMALIZZAZIONE dei sistemi di controllo e
pianificazione
• INTEGRAZIONE
Imprese più piccole: risulta più
elevata l’influenza della personalità
dell’imprenditore rispetto a questi
caratteri organizzativi
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3° Ricerca
Analisi del rapporto tra
OBJ ORGANIZZATIVI
DELL’IMPRENDITORE
(efficienza, stabilità,
leadership nel settore,
benessere dei dipendenti)
ATTRIBUTI
ORGANIZZATIVI
RISULTATI RICERCA EMPIRICA:
• DECENTRAMENTO, FORMALIZZAZIONE: caratteri influenzati
dagli obj organizzativi
• SPECIALIZZAZIONE: influenzata dalle variabili di contesto
Alla specializzazione si è spinti solo da PROBLEMI e MINACCE
provenienti dal contesto (ambiente, tecnologie, dimensione)
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Rapporto personalità dell’imprenditore/strategia/struttura
1° Ricerca: Miller-Toulouse
OBJ: verificare eventuali
uniformità nelle relazioni tra
PERSONALITA’/PROCESSO
DECISIONALE/STRATEGIE/
STRUTTURE/PRESTAZIONI
IPOTESI: le suddette
relazioni sono più intense nelle
PI in cui più forte è
l’influenza del CEO
Identificazione su base deduttiva di 3 tipi di personalità:
1. Imprenditore con personalità flessibile
2. Imprenditore con alto nAch
3. Imprenditore con lato locus of control
RISULTATI:
•
•
Ipotesi quasi tutte verificate nelle PI
Relazioni meno significative nelle GI
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2° Ricerca: MILLER-DRÖGE-TOULOUSE
Riprendono i risultati
della ricerca di MillerDroge
OBJ: capire perché il fattore nAch
è più incidente rispetto ad altre
variabili (tecnologia e ambiente)
nell’influenzare gli attributi
organizzativi
IPOTESI: il fattore nAch non influenza direttamente la struttura
organizzativa, ma influenza la formulazione delle strategie
(razionalità decisionale), la quale determina la formalizzazione e
l’integrazione della struttura
RISULTATI
nAch
•Razionalità decisionale
Struttura
•Accentramento
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FATTORI AMBIENTALI E STRUTTURA ORGANIZZATIVA
PROBLEMA: L’evoluzione della struttura organizzativa delle
PI segue un PERCORSO DETERMINISTICO o è
condizionata dalle VARIABILI AMBIENTALI (PI=SISTEMA
APERTO)?
1° Ricerca: KAZANIJAN SU PI HIGH-TECH
Identifica un PERCORSO EVOLUTIVO …………
STRUTTURA
ORGANICA
STRUTTURA
MECCANICISTICA
… … … determinato non dalla CRESCITA DIMENSIONALE, ma
dalla natura dei PROBLEMI AMBIENTALI tipici di ogni stadio del
ciclo di vita
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2° Ricerca: COVIN-SLEVIN
PROBLEMA: Quale struttura (organica o meccanicistica) è più
adatta alle PI affinchè si ottimizzino le sue performance?
RISULTATI: Entrambe le strutture sono valide. Ma il problema è
di stabilire corrette relazioni tra:
 STILE DI GESTIONE (imprenditivo vs.conservatore)
 STRUTTURA ORGANIZZATIVA (organica vs. meccanicistica)
 CONDIZIONI AMBIENTALI (ostili vs. benigne)
VERIFICA SU CAMPIONE DI GI: Migliori performance delle
imprese che realizzavano la COERENZA tra struttura e stile di
gestione:
STILE IMPRENDITIVO / STRUTTURA ORGANICA
STILE CONSERVATORE / STRUTTURA MECCANICISTICA
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VERIFICA SU CAMPIONE DI PI: Nelle PI con migliori performance,
che realizzavano tale coerenza, la scelta tra le due combinazioni
dipendeva dalle FORZE AMBIENTALI:
 AMBIENTE OSTILE
STILE IMPRENDITIVO/STRUTTURA ORGANICA
 AMBIENTE BENIGNO
STILE CONSERVATORE / STRUTTURA MECCANICISTICA
 CONDIZIONI AMBIENTALI VARIABILI
COMBINAZIONE DEI DUE APPROCCI
STRUTTURA DUALE
Efficienza delle attività operative
Efficacia strategica
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QUESTIONI CRITICHE RIGUARDO ALLE PI:
difficoltà delle PI a definire oggettivamente le condizioni
ambientali;
emergono i limiti dei modelli del ciclo di vita;
necessità delle PICCOLA IMPRESA di adattare “per cicli”
struttura e stile di gestione più facilmente applicabile nelle PI se:
 il comportamento dell’imprenditore si ispira
all’IMPRENDITORIALITA’ MANAGERIALE
 se la PI saprà selezionare alcuni attributi del MODELLO
CLASSICO
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MODELLO ORGANIZZATIVO CLASSICO E PI
Dipende dal n° di variabili che
occorre tenere sotto controllo
COMPLESSITA’
AMBIENTALE
Richiede una struttura
ORGANICA, che procura
l’ADATTAMENTO
ORGANICO
Richiede una struttura
MECCANICISTICA
Struttura non coerente
con un AMBIENTE
OSTILE
Dipende dal grado di
incertezza dell’ambiente
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TRADE-OFF
STRUTTURA ORGANICA
(Flessibilità)
STRUTTURA MECCANICISTICA
(Capacità di controllo di ambienti
complessi)
Ricerca di Ferrero
Migliori performance delle PI MANAGERIALI:
 più TERZIARIZZAZIONE
 più SISTEMI FORMALI DI PIANIFICAZ. E CONTROLLO
 più FORMALIZZAZIONE e PROCESSI DI DELEGA
FLESSIBILITA’ STRATEGICA
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MODELLO DI PRETI
Constatazione dell’ELEVATA ETEROGENEITA’ dei
modelli organizzativi esistenti e dell’inesistenza di
un unico modello ideale
Propone 4 soluzioni organizzative diverse,
identificate sulla base di 3 gruppi di variabili:
relative all’area STRATEGICO-COMPETITIVA
relative all’ORGANISMO PERSONALE
relative all’ASPETTO ISTITUZIONALE
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Criticità profilo professionale
Difficoltosa
Alta
Favorevole
Situazione strategico-competitiva
Bassa
 Rifiuto indicazioni deterministiche dei modelli di crescita
 Previsione di una varietà di percorsi evolutivi
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