Amministrazioni pubbliche e welfare
locale
4 punti:
 New Public Management
 La società del controllo
 Italia
 Amministrazioni pubbliche e politiche
sociali: gerarchie, aziende, reti?
New Public Management
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NPM: tre assunti: la modernizzazione, il nuovo e
l’efficienza (Hood, 1998). Questo modello, infatti,
propugnando “una modernità manageriale” dei
servizi improntata sul mercato e sulla razionalità
economica, tende a presentarsi e a imporsi come
radicalmente differente dagli approcci precedenti
Power (1997) “si potrebbe molto semplicemente
classificare l’NPM come il desiderio di sostituire la
presunta inefficienza della burocrazia gerarchica
con la presunta efficienza dei mercati” (p. 61).
NPM
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“libertà di scegliere” e “libertà di gestire”
(Hood, 1998).
Orientamento al risultato
Non più seguire il regolamento, ma scegliere e rischiare. Non più
controllare se ciò che viene fatto è conforme alle regole ma
misurare i risultati e, in alcuni casi, la soddisfazione del
consumatore.
Non più il trattamento uniforme e serializzato ma il servizio
diversificato e personalizzato.
Non più il funzionario obbediente ma l’intraprendenza nel
reperire le risorse ed elaborare le strategie.
Non più l’obbligo di applicare una regola ma quello di render
conto di quanto si è fatto e di quanto si è speso per farlo, cioè
l’accountability.
NPM
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“ […] l’NPM afferma di parlare per conto
dei contribuenti e dei consumatori contro
l’inveterata cultura dell’autoreferenzialità
professionale. Contribuenti e cittadini, così
come avviene per gli azionisti, sono i
mitici punti di riferimento che definiscono
la vera finalità del NPM” (Power, 1997, p.
62).
NPM
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USA, presidenza Clinton: Reinventing
Government
UK: riorganizzazioni del servizio sanitario,
Value for money (rapporto congruo fra il prezzo di un servizio o di
un bene e la sua qualità)
Le tre E: economicità (spendere meno), efficienza (spendere
bene) ed efficacia ( saggiamente).
Accountability
Il programma Next Steps (1988), che ha decentrato molti servizi
pubblici affidandoli a un sistema di agenzie dirette da figure di
profilo manageriale.
Il programma Citizens’ Charter (poi ribattezzato Service First)
Il National Audit Office (problemi dell’autonomia delle autorità
locali)
NPM
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Quali risultati?
I principi organizzativi della gerarchia e della
specializzazione hanno perso terreno. E hanno
perso legittimità le idee collegate, per esempio
quelle dell’importanza della competenza
professionale burocratica e del riferimento alla
legge.
Il settore pubblico è diventato effettivamente
anche più leggero o snello. Fra il 1976 e il 1998,
cioè nell’arco dei dodici anni che coincidono con
il periodo più intenso di riorganizzazioni
amministrative, il numero dei funzionari in Gran
Bretagna è passato da 762000 a 481000
(Rhodes 2000a, cit. in Suleiman, 2005 p. 311).
Critiche
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l’introduzione di ricette manageriali ha significato l’aumento
del carico procedurale dell’attività amministrativa. E’
aumentata la parcellizzazione del lavoro.
Problemi riguardo a valori quali l’orientamento
universalistico, l’eguaglianza e la dimensione pubblica
dell’azione amministrativa.
La governamentalità: il NPM è collegato alla tendenza
propria del neoliberismo a ricorrere a strumenti di azione e
di controllo che operano a distanza intervenendo sulle – e
attraverso le - motivazioni degli individui (Rose, Miller,
1992).
Suleiman (2005) parla di uno smantellamento dello Stato e
di una revisione del contratto sociale che definisce gli
obblighi reciproci fra Stato e cittadini. Deprofessionalizzazione della burocrazia, “sottomissione della
burocrazia alla volontà della maggioranza politica del
momento”
The audit society
Power M., trad. it. La società dei controlli, Edizioni di Comunità, Torino 2002.
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I controlli non costituiscono soltanto un insieme di funzioni tecniche, ma anche “una preferenza o
una moda temporaneamente consolidata che sfugge alla progettazione consapevole” (Ivi, p. 172).
La base sociale dell’esplosione dei controlli è il binomio rischio-sicurezza. “I controlli seguono un
particolare tipo di sceneggiatura organizzativa la cui essenza drammatica è la produzione di
sicurezza” (Ibid.). I risultati non sempre rispondono alle attese.
“Quando il processo di controllo viene difensivamente legalizzato, il rischio è che si ponga una
fiducia eccessiva in un’industria che produce vuote certificazioni di sicurezza. La società dei controlli
è una società che si espone a tale rischio nella misura in cui investe oltremisura su rituali di verifica
superficiali a scapito di altre forme di intelligenza organizzativa […] I controlli rischiano di
trasformarsi in una forma di dotta ignoranza” (Ivi, p. 173).
Le dinamiche organizzative dei controlli possono provocare vari tipi di insuccesso:
L’università … “I ricercatori stanno cambiando le loro abitudini di ricerca e un intero ambito di
attività per il quale non sono ancora state ideate misure di performance non ha più valore
ufficialmente. Perdono di importanza la curatela dei libri, l’organizzazione di conferenze e,
paradossalmente, il lavoro di verifica e promozione della pubblicazione di lavori altrui” (Ivi, p. 139).
Contrariamente a quanto presupposto dagli schemi cognitivi ai quali il NPM fa riferimento, incentrati
sul calcolo economico e informati dall’idea dell’oggettività della conoscenza, le misure sono reattive
e “suscitano le reazioni delle persone che intervengono sugli oggetti che esse misurano (Espeland,
Sauder, 2007, p. 2 e sgg.). Si puù perciò essere incoraggiati a evitare le situazioni che, dati i criteri
di verifica, equivalgono a sicuri insuccessi. Vedi servizi per l’impiego: in Olanda (Borghi, van
Berkel, 2005) come in Svizzera (Bonvin, Farvaque, 2005), la tendenza da parte dei controllati a
conformarsi ai criteri di successo e insuccesso incorporati dai protocolli valutativi porta a una
selezione più o meno implicita a sfavore dei soggetti con situazioni di più difficile soluzione.
Italia
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Amministrazione snella: aumento del lavoro precario ed esternalizzaizoni.
Eurispes (2007): il numero dei dipendenti pubblici è diminuito dal 1992 (anno del
blocco) fino al 1999 di oltre centomila unità (- 3,3%). Poi ha ricominciato a crescere,
recuperando i livelli precedenti al 1992, ma principalmente grazie ai contratti a
tempo determinato e a quelli atipici. Dal 1992 la spesa per il personale è
aumentata, passando da poco meno di 100 miliardi a circa 156 miliardi di euro nel
2005. E’ aumentato anche il numero dei dipendenti a tempo determinato che
passano da 120 000 unità all’inizio degli anni Novanta (prevalentemente supplenti
nelle scuole) a oltre 600 000 unità del 2006.
Esternalizzazioni: un’indagine dell’Istat (2007, cit. in Eurispes 2007) relativa a più di
1.000 amministrazioni pubbliche ha messo in luce che nella stragrande maggioranza
dei casi era in corso nel 2003 almeno un’esternalizzazione. Risultati analoghi
emergono da una rilevazione dell’Istituto di Ricerche sulla Pubblica Amministrazione
(IRPA, 2007, cit. in Eurispes 2007)
Si fa sempre più ricorso a contratti con organizzazioni esterne anche nel caso in cui il
fabbisogno è limitato alla dotazione di personale (o mano d’opera), per colmare
carenze di organico e di competenze specifiche e/o perché valutata economicamente
vantaggiosa. La gamma delle prestazioni richieste va da quelle più esecutive a quelle
con elevato profilo tecnico/ professionale delle competenze (per esempio la
progettazione architettonica e urbanistica). Forme di sotto-occupazione mascherata?
l’ Italia, con una percentuale sul totale degli occupati che supera di poco il 16%, non
è fra i primi paesi in Europa per numero di dipendenti pubblici, venendo dopo paesi
come la Svezia, la Danimarca e la Finlandia, ma anche l’Austria e il Regno Unito.
Italia
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Riorganizzazioni e riforme: da Cassese a
Brunetta …
Amministrazioni pubbliche e welfare
locale
 La
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sanità :
La commercializzazione e
l’aziendalizzazione possono
concretizzarsi in aspetti
“burocratici”, come la
verticalizzazione, il controllo
procedurale, un’oscura ripartizione
delle responsabilità, un’autonomia
limitata ….
Amministrazioni pubbliche e welfare
locale
Arene a più voci, negoziali e
partecipazione
 Governance collaborativa e partecipativa:
 Problemi responsabilità, rappresentatività.
‘pubblicità’, ecc.
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Sperimentazioni: il caso delle microaree
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Ruolo del soggetto pubblico
Partnership pubblico privato
Inserimento lavorativo e riabilitazione
Modelli organizzativi: “incoraggiare le persone a prendere la
propria autonomia” (Direttore Generale dell’Azienda sanitaria).
“Lasciare che le cose accadano senza forzarle, impedendo che non
accadano ma non facendo più di tanto perché accadano”
Sistemi di incentivi economici legati alle proposte di miglioramenti
e innovazioni
Attenzione ai meccanismi grazie ai quali le soluzioni rischiano di
riprodurre i problemi trattati. In tema di salute, l’esperienza
insegna che è una certa offerta di servizi a incoraggiare la crescita
esponenziale della domanda di farmaci e di ricoveri, rafforzando
parallelamente situazioni di disagio e sofferenza. Attenzione al
problem setting anziché problem solving
Quali amministrazioni pubbliche?
Burocrazia
 Azienda
 Amministrazione rete, condivisa,
partecipata ecc.
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Città e welfare locale
Punti: 2
 Città come spazio politico
 Politiche della città
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Città come spazio politico (Sebastiani)
Città come attore collettivo, anche verso
l’esterno (attore unitario, che sfrutta
nuove opportunità legate alla
globalizzaizone e all’europeizzazione)
 Città come attore politico (anche come reti
di città)
 Città come spazi pubblici e sfera/e
pubblica/he
 Città come conflitti, mobilitazioni
 Città come pratiche partecipative
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Politiche della città (Sebastiani)
Politiche di cui le città sono soggetti, non
oggetti (anche quelle sociali)
 Competizione e solidarietà
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….
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Città come luoghi della sperimentazione e
dello sviluppo di un nuovo rapporto fra
politica e politiche