SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
6 novembre 2012
 Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012
 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa
2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio)
Nuovo Orario: lunedì 12-14
Sani 9
Sani 9
Martedì 11-14
Mercoledì 9-11 Sani magna
 E-mail: [email protected]
 Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06
49918376- ricevimento mercoledì 11.30-13
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Identikit adhocrazia
 Serve a realizzare innovazioni complesse:
team di esperti di diverse discipline per
realizzare progetti ad hoc
 Ambiente complesso, dinamico, a volte
eterogeneo/ sistema tecnico sofisticato
 Giovane e di moda
Meccanismo
Parte fondamen
cooordinamento tale organizz.
Adattamento
Tipo decentramento
Staff supporto Selettivo/spec
e Nucleo
ializzazione
operativo
orizzontale
mansioni
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Adhocrazia →Parola inventata da
Tofler, Lo shock del futuro 1970
Organizzazione flessibile, poco
formalizzata capace di innovare,
anche rompendo l’unità di
comando, cara ai principi classici
dell’organizzazione
Potere non solo nello staff o nel nucleo
operativo, ma in tutte le parti
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Differenze con la burocrazia
professionale
 Nell’adhocrazia non si può contare
nella standardizzazione delle capacità
 Gli esperti debbono interagire in
gruppi multidisciplinari che guardano
a specifici progetti→ adattamento
reciproco
 Coordinatore è un esperto che lavora con gli
altri e non un supervisore
 Il potere è distribuito in tutte le parti
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2 tipi di adhocrazia
 Operativa
 Amministrativa
Parte fondamentale: staff
+ nucleo operativo
Parte fondamentale: staff
Serve ai clienti offrendo
uno sforzo creativo >
burocrazia
professionale
Es. National Film Board of
Canada (cfr.
organigramma p.384)
Serve a sé stessa: solo la
direzione è
un’adhocrazia, mentre
il nucleo operativo è:
1. un’azienda distinta
2. Soppresso o ceduto
3. Automatizzato
Es. impresa petrolifera
nascente (cfr. organigramma p.386)
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Le condizioni dell’adhocrazia




Ambiente è
complesso→ struttura decentrata
Dinamico → organizzazione organica, ma non
burocratica
eterogeneo → spinta al decentramento selettivo
a costellazioni di lavoro (adhocrazia amministr.)
sistema tecnico sofisticato e talvolta
automatico → potere dello staff di supporto
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Un modello ibrido:
l’adhocrazia divisionale
Multinazionali che, per coordinare le
proprie divisioni (e diminuire i
managers), fanno organizzazioni a
matrice → divisioni regionali e di
prodotto poste allo stesso livello
gerarchico a scapito dell’unità di
comando
Funziona anche per Org. No profit come
l’Unicef → per garantire autonomia culturale
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Struttura a matrice
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Un’organizzazione molto di moda
Sono di moda:
 L’enfasi sulla competenza
 I gruppi di progetto, le task forces
 Il decentramento
 Sistemi tecnici sofisticati
 Ambienti complessi e dinamici
Adatta a una popolazione scolarizzata e che
vuole considerare il mondo come un
sistema integrato → è democratica e poco
burocratica, ma non va bene per tutto
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Alcuni problemi dell’adhocrazia
 Reazioni delle persone all’ambiguità → adatta
ai creativi, crea problemi anche agli entusiasti per la
fluidità, confusione e ambiguità → è una configurazione
darwiniana, crudele con i deboli e contraddittoria perché
persone individualiste sono spinte a lavorare in gruppo
 Problemi di efficienza → inadatta ad attività di
routine, per alti costi di comunicazione e di bilanciamento
carichi di lavoro
 I pericoli di una transizione inappropriata →
verso la burocrazia ad es. in reti televisive
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conclusioni
 Può sembrare la configurazione
migliore, ma, come per tutte,
 dipende dai fattori situazionali e
 dalla coerenza dei parametri di
progettazione con gli scopi
organizzativi
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Le configurazioni come spinte dai 5
vertici del pentagono
 Se prevale una spinta il modello si
avvicina a 1 configurazione
 Se prevalgono 2 spinte è ibrido:
 All’incrocio tra 2 tipologie
 Con 2 tipologie compresenti
Le configurazioni sono tipi ideali, utili
anche per descrivere le transizioni
organizzative
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Oltre le 5 configurazioni
 Il pentagono p411
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Il pentagono: le 5 configurazioni
come un sistema unico
 Ogni configurazione è un idealtipo che
estremizza e/o semplifica la realtà
 Ai 5 vertici ci sono le 5 configurazioni:
ogni realtà organizzativa si colloca al
suo interno
 All’interno del pentagono si possono
cogliere anche le transizioni da una
situazione (organizzazione) a un’altra
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Il pentagono: un sistema per
descrivere le transizioni organizzative
 In ambiente semplice ↓
Lato sinistro→ dalla struttura semplice alla burocrazia
meccanica, alla soluzione divisionale
 In ambiente dinamico o complesso ↓
Lato destro→dall’adhocrazia alla burocrazia
professionale (o meccanica)
NB nessuna delle configurazioni e neppure il loro
sistema coglie pienamente la realtà, ma è utile per
descriverla o modificarla
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