22 novembre 2001
La gestione dei progetti di miglioramento
Il Gruppo Snaidero
oggi
Area tedesca
Area italiana
Area francese
Dati Gruppo Snaidero
2001
• Fatturato
300 mil. Euro
• Marchi
8
• Modelli
240 modelli
con 1000 varianti
• Stabilimenti di prod.
8
• Sedi comm/assembl.
5
• Dipendenti
2000
• N° punti vendita
2500
Missione di Gruppo
Ottenere la leadership in Europa
attraverso una federazione di aziende
posizionate nella fascia medio-alta
del mercato delle cucine componibili
puntando sull’innovazione e sul design,
attraverso la comprensione
delle esigenze funzionali del consumatore.
Fattori strategici di successo
INTERNAZIONALITA’
PRODOTTO
NUOVE TECNOLOGIE
CUSTOMER CARE
Il Nuovo Gruppo: linee guida
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Crescita equilibrata dei volumi;
Miglioramento dell’EBIT di ciascuna società;
Valorizzazione dei marchi;
Ricerca di sinergie di gruppo per quanto riguarda: produzione - investimenti - acquisti;
Organizzazione e personale;
Omogenizzazione dei costi fissi di struttura.
L’orientamento al cliente e l’organizzazione
per processi
PRESSIONI
Regolamentazione
legislativa
e richieste del
mercato
Capitale
I
N
P
U
T
Risorse Umane
Materiali e
informazioni
M
E
G
A
P
R
O
C
E
S
S
E
S
Competitors
Direttivi
OUTPUT
Supporto
C
L
I
E
N
T
I
Sviluppo del Business
Vendite
Servizio al cliente
Supply chain
Tecnologia
C
O
N
S
U
M
A
T
O
R
I
F
I
N
A
L
I
Personale
Comunità
Stakeholders
Azionisti
Creditori
La misurazione delle performance di processo
ed i KPI Target attraverso uno strumento di
business intelligence
MAJOR PROCESS
FATTORI STRATEGICI
MACRO PIANI DI AZIONE
KPI DI RIFERIMENTO
Mostre e Fiere**
Continuare a puntare sulla
qualità e l’aggiornamento
delle show room presso i
punti vendita
1. Rafforzamento della
struttura organizzativa
interna dell’ufficio Mostre;
2 Attribuzione della
disponibilità finanziaria
necessaria per lo sviluppo
della politica puntando sia
alla qualità degli
allestimenti che
all’ottimizzazione della
spesa
1.Qualità dell’allestimento
2.Età media mostre
3.Rotazione mostre
4.Costo medio per
composizione mostra
** appartenente al Mega Process “Vendite”
La misurazione delle performance di processo
ed i KPI Target
I progetti di miglioramento e la loro gestione
per il raggiungimento del target
•I Process Owner sono in grado di portare avanti i progetti di miglioramento?
•Chi coordina l’insieme dei progetti, decidendone definitivamente la necessità, dando le
priorità, verificando l’avanzamento, decretando, se necessario, la sospensione ed infine
valutando i risultati a consuntivo?
•Come si conciliano i progetti con le attività di funzionamento dell’azienda visto che le
risorse (finanziarie ed umane) non sono illimitate?
•Esistono colli di bottiglia che impediscono ai progetti di progredire in modo fluido, nel
rispetto dei tempi previsti?
•Chi e come verifica la coerenza tra progetti e strategie?
I progetti di miglioramento e la loro gestione
per il raggiungimento del target
• ottimizzare la tempistica degli interventi
• eliminare le interferenze tra i singoli progetti
• far emergere le sinergie tra risorse umane, tecnologiche ed organizzative coinvolte nelle
diverse iniziative
• mantenere l’allineamento con la direzione strategica dell’azienda.
COSA STA ACCADENDO
COSA OCCORRE FARE
Direzione
Direzione
Strategica
Numerosi Progetti e Iniziative
Allineati e Non
Strategica
Focus su Progetti e Iniziative Chiave
Tutti Allineati tra loro
I progetti di miglioramento e la loro gestione per il
raggiungimento del target
ANALISI
recepimento del Business Plan aziendale
valutazione dei macro processi e della struttura organizzativa
IMPLEMENTAZIONE
1) Interventi sullo Stato Attuale
•
mappatura dei progetti in essere e delle iniziative
•
raccolta delle informazioni rilevanti di ognuno
•
verifica dell’allineamento strategico
•
identificazione di una scala di priorità
•
sviluppo di un piano integrato di transizione “multiprogetto”
2) Impostazione di un modello a tendere per la gestione dei progetti
•
metodologia di gestione del progetto
•
identificazione del gestore del portafoglio
•
metodologia di identificazione delle opportunità di
miglioramento
•
metodologia di valutazione delle proposte ricevute
•
implementazione di una Intranet aziendale dedicata
FORMAZIONE
•
formazione ai Project Leader
OUTPUT
• mappa progetti
• scheda progetti
• scheda stato
avanzamento lavori (SAL)
• Matrice allineamento
strategico
• piano priorità progetti
• sito Intranet
Scheda progetti
• Scheda progetto” per la raccolta delle informazioni rilevanti:
• finalità generali del progetto
• obiettivi specifici in termini di costi, tempi e benefici
• correlazione diretta con le strategie aziendali (Fattori critici di successo e KPI)
• responsabilità (Project Leader)
• team di progetto
• programma di lavoro
Nome progetto:
Project manager:
Data:
Ente Proponente:
Criticità rilevata / Opportunità da cogliere:
Nome progetto:
Project manager:
Data:
Ente Proponente:
Programma di lavoro
Finalità:
Attività (fasi del progetto)
Timing
Obiettivi:
- Costi:
- Tempi:
- Benefici:
- Fattori Critici di Successo (N.B. su cui interviene il progetto)
Project manager 2^ livello (se esistente)
back
- KPI
Ente autorizzatore: Stato:
Motivazione in caso di stop o stand-by:
Autorizzato
Non autorizzato
Team di progetto
Matrice allineamento strategico
back
Piano priorità progetti
Allineamento
strategico
Beneficio
finanziario
Tempo di
realizzo
Impatto sul
cliente
Change
readiness
Scoring
totale
Peso attribuito ad ogni
priorità
30%
10%
10%
30%
20%
100%
PROGETTO 1
5
2
4
5
3
4,20
PROGETTO 2
5
3
4
5
2
4,10
PROGETTO X
5
1
3
5
3
4,00
PROGETTO
back
La figura del Project Leader in Snaidero
• Responsabile della conduzione e quindi della riuscita dei progetti di miglioramento
• Responsabilizzazione del Process Owner avvenuta per gradi
• Necessità di portare “due cappelli” : uno per le attività di funzionamento , uno per le
attività di cambiamento
• Formazione ai Project Leader
• Centralità della componente Risorse Umane
Il comitato dei progetti di miglioramento
Obiettivi aziendali
Obiettivi aziendali
Metodologia
Metodologia
Comitato
progetti
Bozza di Scheda Progetto
Si procede?
Nomina project leader
Planning
Piano delle attività
Scheda Progetto definitiva
Processi
concomitanti
Si procede?
Report
Stato del
progetto
Valutaz.ne
Controllo
S.A.L.
aspetti
rilevanti
Raggiungimento obiettivi
Conclusione
Fine del progetto
Valutazione di progetto
richieste di
cambiamenti
L’intranet aziendale dei progetti di miglioramento
L’intranet aziendale dei progetti di miglioramento
L’intranet aziendale dei progetti di miglioramento
Conclusioni
• L’azienda sta affrontando il “cambiamento” dotandosi degli strumenti necessari
• La gestione del portafoglio progetti rientra a pieno titolo tra questi strumenti
• Dalla teoria… alla pratica il passo non è breve, ma è… necessario
• Il risultato è un metodo che ci garantisce il successo delle iniziative