Supply Chain Management:
criticità e aree d’intervento
PIETRO ROMANO
Bressanone, 17 settembre 2003
DIP.TO DI INGEGNERIA
ELETTRICA GESTIONALE E
MECCANICA (DIEGM)
UNIVERSITA’ DEGLI
STUDI DI UDINE
Programma
Cos’è una “supply chain”
– supply chain e supply network
– modelli di SCM
Perché può essere vantaggiosa
l’integrazione della supply chain
Come realizzare interventi di
supply chain management
Supply network
‘Second-tier’
suppliers
‘First-tier’
suppliers
‘First-tier’
customers
The
operation
Purchasing and
supplier management
Physical distribution
management
Logistics
Materials management
Supply chain management
Fonte: adattato da Slack et al. (2001)
‘Second-tier’
customers
Sviluppo di una supply chain
integrata
Fonte: Krajewski e Ritzman (2001)
Supply network - Esempio 1
Leather
suppliers
(South America)
Other
raw materials
suppliers
Central
raw materials
warehouse
(Europe)
Manufacturing plants
(Europe)
Fully dedicated
sub-contracors
(Europe+South America)
Raw materials
suppliers
Not-dedicated
sub-contracors
Retail network
Central
distribution
center
(Europe)
Independent
footwear stores and
department stores
(Europe+Asia+South America)
Part of the supply network involved in the SCM programme
Part of the supply network owned by company A
Figure 2 – Supply network A: a leading international footwear manufacturer and distributor
Supply network - Esempio 2
Caprolactam
major supplier
(Germany)
Caprolactam
production plant
(Slovak Republic)
Other suppliers
of
raw materials
Yarn finishing
Plant 1
(Italy)
Other
suppliers
Retail network
(The Netherlands)
Synthetic carpets
production plant
(The Netherlands)
Nylon and polypropylene
yarns production plant
(Italy)
Yarn finishing
Plant 2
(Italy)
Independent
retail network
Part of the supply network involved in the SCM programme
Part of the supply network owned by company C1
Part of the supply network owned by company C2
Figure 4 – Supply network C: production and distribution of synthetic yarns and carpets
Complessità
Gli attori del supply network sono in generale
autonomi o semi-autonomi
Gli attori del supply network svolgono attività
differenti ed interagiscono tra loro
I supply network coinvolgono continui flussi fisici
(materiali/prodotti), informativi, finanziari e di
servizi
I supply network si estendono a monte fino alle
materie prime grezze ed a valle fino ai
consumatori finali
Oggetto degli interventi di SCM
LIVELLO 1
Catena interna
LIVELLO 2
Relazione diadica
LIVELLO 3
Catena esterna
LIVELLO 4
Rete
Fonte: adattato da Harland (1996)
Figura 1.4 – Livelli di analisi del Supply Chain Management.
PART FIVE
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
•Chapter Twelve Supply Chain Management
•Chapter Twelve Supplement Purchasing &
Supplier Management
•Chapter Thirteen Inventory Management
•Chapter Fourteen Aggregate Planning
•Chapter Fifteen MRP & ERP
•Chapter Sixteen Just-in-Time Systems
•Chapter Sixteen Supplement Maintenance
•Chapter Seventeen Scheduling
Ordini
Fornitore
Ordini
Produttore
Prodotti
PERIODO
1
P = 100
2
P = 20
3
P = 180
4
P = 60
5
P = 100
6
P = 95
Grossista
Prodotti
FORNITORE
Produzione
Ordini
Scorte
Si = 100
Sf= 100
Si = 100
Sf= 60
Si = 60
Sf= 120
Si = 120
Sf= 90
Si = 90
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
P = 100
P = 60
P = 120
P = 90
P = 95
P = 95
Dettagliante
Prodotti
PRODUTTORE
Produzione
Ordini
Scorte
Si = 100
Sf= 100
Si = 100
Sf= 80
Si = 80
Sf= 100
Si = 100
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
Prodotti
GROSSISTA
Acquisti
A = 100
A = 80
A = 100
A = 95
A = 95
A = 95
Mercato
Scorte
Si = 100
Sf= 100
Si = 100
Sf= 90
Si = 90
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
DETTAGLIANTE
Acquisti
A = 100
A = 90
A = 95
A = 95
A = 95
A = 95
Scorte
Si = 100
Sf= 100
Si = 100
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
Si = 95
Sf= 95
DOMANDA
FINALE
100
95
95
95
95
95
Andamento della domanda
Ordini
Domanda
130
120
110
100
90
80
70
60
50
Fornitore
Produttore
Assemblatore
Distributore
1
2
3
4
Periodi
5
6
Andamento della produzione
Ordini
Produzione
190
180
170
160
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Fornitore
Produttore
Assemblatore
Distributore
1
2
3
4
Periodi
5
6
Andamento delle scorte
Ordini
Scorte finali
130
120
110
100
90
80
70
60
50
Fornitore
Produttore
Assemblatore
Distributore
1
2
3
4
Periodi
5
6
Supply Chain Management
Il SCM riguarda l’integrazione dei
processi aziendali che rendono
disponibili i prodotti, i servizi e le
informazioni che aggiungono valore
per i clienti, a partire dai consumatori
finali risalendo fino ai produttori di
materie prime
(Cooper, Lambert e Pagh, 1997)
Un modello di SCM
FLUSSO DELLE INFORMAZIONI
Fornitori di
2° livello
Fornitori di
1° livello
Acquisti
Gestione dei Produzione Distribuzione Marketing e
materiali
fisica
vendite
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI
GESTIONE SERVIZIO AI CLIENTI
GESTIONE DELLA DOMANDA
EVASIONE DEGLI ORDINI
GESTIONE DEL FLUSSO PRODUTTIVO
APPROVVIGIONAMENTI
SVILUPPO PRODOTTO E COMMERCIALIZZAZIONE
LOGISTICA INVERSA
FLUSSO DEI PRODOTTI
(Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997)
Clienti
Consumatori
finali
SCM: perché?
Clienti sempre più esigenti
Esteso ricorso all’outsourcing
Globalizzazione
Nuove tecnologie
FIRM
SUPPLY CHAIN
vs
vs
FIRM
SUPPLY CHAIN
Il modello di Handfield e Nichols
Business Unit
Consumatori Finali
Flusso di prodotti e materiali
Dettaglianti
Flusso informativo/finanziario
Gestione delle relazioni
Distributori
Assemblatori/Produttori
Fornitori di 1° livello
Fornitori di 2° livello
Fonte: adattato da Handfield e Nichols(1999)
Figura 1.15 – Il modello di Handfield e Nichols.
Fornitori di 1° livello
Fornitori di 2° livello
Fornitori di 2° livello
SCM: dove agire?
FLUSSI
INFORMATIVI
FLUSSI FISICI
RELAZIONI
- Utilizzo delle tecnologie
informatiche come fattore di
attivazione per il SCM
- Progettazione di sistemi
informativi interorganizzativi
- Utlilizzo di tecnologie
informatiche a supporto del
SCM (EDI, Commercio
elettronico, Intranet/Extranet,
WWW, data warehouse, bar
coding/scanning)
- Progettazione di sistemi a
supporto delle decisioni
- Mappatura del supply network
- Analisi e misurazione delle
prestazioni del supply network
- Re-ingegnerizzazione degli
aspetti logistici nel supply
network (ruolo dei fornitori di
servizi logistici,
razionalizzazione del flusso dei
materiali)
- Politiche per la gestione delle
scorte e dei tempi di
attraversamento garantendo
un adeguato livello di servizio
ai clienti
- Analisi dei benefici per il
network della collaborazione
interorganizzativa
- Sviluppo di alleanze,
partnership e relazioni di
lungo periodo
- Scelta delle forme contrattuali
- Ruolo delle competenze dei
diversi attori del supply
network
- Ruolo della fiducia e
dell’impegno per il
mantenimento delle relazioni
- Metodi per la risoluzione delle
controversie contrattuali
Pipeline mapping
Lunghezza = 60 giorni
(20)
(20)
Volume = 175 giorni
(15)
(15)
(10)
(10)
(5)
Filatura (15)
Stock di
fibre (MP)
Magazzino
di filato
FILATURA
(10)
(5)
Tessitura (10)
Magazzino
di filato
Tintura (7)
Magazzino di
tessuto
grezzo
Magazzino
di tessuto
finito
(5)
Taglio (5)
Confezione (18)
Magazzino
di tessuto
finito
TESSITURA
Fonte: adattato da Scott e Westbrook (1991)
Figura 1.19 – Pipeline mapping per un’azienda tessile.
Buffer stock Deposito di
di pezze prodotti finiti
(2)
Centro
distributivo
Negozio
CONFEZIONE
DI
STRI
BU
ZIO
NE
Il modello di Fisher (1997)
PRODOTTI FUNZIONALI
– Soddisfano bisogni fondamentali che non cambiano
molto nel tempo, hanno una domanda stabile e cicli
di vita di lunga durata; la stabilità della domanda
porta alla concorrenza sul prezzo, la quale a sua
volta erode i margini di profitto (es. acqua minerale)
PRODOTTI INNOVATIVI
– Caratterizzati da una domanda instabile e non
prevedibile e da un ciclo di vita di breve durata; in
questo breve lasso di tempo sono però ottenibili
elevati margini di profitto (es. occhiali moda)
Differenze nella domanda
PRODOTTI
FUNZIONALI
Domanda
Ciclo di vita
Margine di contribuzione
Errore medio nelle previsioni
Indice medio di rottura di stock
Sconto medio per liquidazione
Fonte: adattato da Fisher (1997).
Prevedibile
Più di 2 anni
5-20%
10%
1-2%
0%
PRODOTTI
INNOVATIVI
Imprevedibile
Da 3 a 12 mesi
20-60%
40-100%
10-40%
10-25%
Gestione della domanda
PRODOTTI FUNZIONALI
– Supply chain efficiente: minimizzare i costi “fisici” (es.
trasformazione, trasporto, materie prime, scorte)
– Agevole allineamento domanda-offerta (ridotta incertezza)
PRODOTTI INNOVATIVI
– Capire se la varietà immessa sul mercato risponde
effettivamente alle esigenze dei consumatori
– Sapere interpretare i dati sulle “early sales” e reagire
velocemente nel breve volgere del ciclo di vita dei prodotti
– Ricercare il posizionamento ottimale degli stock e della capacità
produttiva all’interno della supply chain per fronteggiare
l’incertezza sulla domanda
– Supply chain reattiva: essere rapidi e flessibili nel rispondere ai
mutamenti della domanda del consumatore finale
Efficienza vs. Flessibilità
Obiettivo
primario
Obiettivo della
produzione
Strategia di
gestione delle
scorte
Obiettivi di lead
time
Selezione dei
fornitori
Strategia di
progettazione
SUPPLY CHAIN EFFICIENTE
SUPPLY CHAIN REATTIVA
Soddisfare la domanda prevedibile in modo
efficiente e al costo più basso possibile (JIT,
continuous replenishment, condivisione info)
Mantenere un elevato indice medio di utilizzo degli
impianti
Generare alte rotazioni e ridurre al minimo le
scorte, soprattutto quelle nel network a valle (più
costose) per ridurre il capitale circolante
Ridurre il lead time senza aumentare i costi
Reagire tempestivamente alla domanda, anche se
imprevedibile, per ridurre al minimo le rotture di
stock, le liquidazioni e l'obsolescenza delle scorte
Predisporre capacità produttiva di riserva (sia
proprietaria che non proprietaria)
Predisporre opportune scorte di sicurezza, di
componenti o di prodotti finiti in modo da
fronteggiare l’incertezza ed essere reattivi
Investire massicciamente per ridurre il lead time
Selezionare i fornitori in base a costo e qualità
Selezionare i fornitori in base a velocità, flessibilità
e qualità
Utilizzare una progettazione modulare per
posporre il più possibile la differenziazione di
prodotto
Massimizzare le performance del prodotto e
minimizzare il costo
Fonte: adattato da Fisher (1997).
Mettere a punto la
strategia di filiera ideale
PRODOTTI FUNZIONALI
PRODOTTI INNOVATIVI
SUPPLY CHAIN EFFICIENTE
MATCH
MISMATCH
SUPPLY CHAIN REATTIVA
MISMATCH
MATCH
Fonte: adattato da Fisher (1997)
Relazioni cliente-fornitore
OBLIGATIONAL
CONTRACT
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Fonte: adattato da Ellram (1991)
Acquisition
Equity ownership
Joint venture
Long-term contract
Short-term contract
MARKET
Transaction
RELATIONAL EXCHANGE
VERTICAL
INTEGRATION
Modelli di collaborazione per il
SCM
F
F
F
F
F
F
F
F
P
P
C
C
C
C
C
C
C
C
DIADICO
INTEGRATORE
DI CANALE
OWN
P
KEIRETSU
Fonte: adattato da Ellram, Cooper e Gardner (1997)
SW
P
OTTIMIZZAZIONE
ANALITICA
Forme di cooperazione
alta
Integrazione
operativa
bassa
Consegna JIT
Partnership
Relazione
tradizionale
Alleanza
tecnologica
bassa
alta
Integrazione tecnologica
Fonte: adattato da De Maio e Maggiore (1992).
Figura 4.3 – Tipologia di rapporti cliente-fornitore.
Flussi informativi per il SCM
Flusso dei materiali
CANALE TRADIZIONALE DELLE INFORMAZIONI
Ogni componente della supply chain riceve informazioni solo dallo stadio a valle
Clienti finali
Rivenditore
Distributore
Magazzino
Produttore
Tutti i partner della supply chain utilizzano le informazioni sulle
vendite ai clienti finali.
CANALE DELLE INFORMAZIONI ARRICCHITO
Flusso delle informazioni
Fonte: adattato da Mason-Jones e Towill (1998)
Alcune linee guida...
Tabella 3 – Obiettivi della gestione integrata dei flussi informativi lungo il supply network.
Obiettivi
Migliorare la produttività
Condizioni
Il flusso delle informazioni deve essere veloce, accessibile da tutti gli utilizzatori ai livelli
appropriati, attendibile e di facile utilizzo, in modo che gli interessati ne facciano un uso
estensivo.
Assicurare accessibilità istantanea Gli utilizzatori locali e remoti devono avere pari opportunità di accesso con degrado
dell’informazione irrilevante.
Consentire un ampio ma
Il sistema di controllo e di sicurezza deve essere in grado di garantire l’accesso solo a
controllato accesso alle fonti di
chi è autorizzato, ma nello stesso tempo non deve essere troppo oneroso per
informazione
l’utilizzatore autorizzato per non disincentivarne l’utilizzo.
Operare con un’estesa definizione È opportuno includere come utilizzatori non solo i dipendenti aziendali, ma anche
del cliente del flusso informativo
fornitori e clienti, diretti e non.
Condivisione efficace delle
La condivisione deve esistere sia a livello intra-organizzativo che inter-organizzativo
informazioni
attraverso la supply chain.
Fornire alla supply chain agilità di I dati di vendita al consumatore finale devono essere trasmessi direttamente dal punto
risposta al mercato
vendita a tutti i componenti della supply chain.