Università degli Studi di Pavia
Facoltà di Economia
L’analisi strategico-organizzativa
di un’impresa del settore
suinicolo: il caso
“Nuova Cascina Bellaria”
di Giacomo Andrea Gualco
La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
• Opera in Lomellina nel comune di Mezzana Bigli in
provincia di Pavia;
• La forma giuridica è quella della società semplice,
iscritta al registro delle imprese di Pavia, ed ha come
scopo l’esercizio delle attività agricole ai sensi
dell’articolo 2135 del codice civile;
• L’oggetto sociale consiste precisamente nell’attività di
allevamento dei suini e nelle attività connesse.
La società agricola “Nuova Cascina Bellaria”
• L’attività di allevamento è stata intrapresa nel 1982, ma a
partire dal 1996 si è modificata la struttura proprietaria;
• Gli edifici e i terreni contigui all’allevamento appartengono
ad un unico proprietario;
• Le attrezzature impiegate nella produzione, gli animali e le
scorte di viveri appartengono al proprietario con una quota
del 55%, mentre i tre soci possiedono ciascuno una quota
pari al 15%.
La società agricola “Nuova Cascina Bellaria”
• Si configura come forma associata di conduzione e la
ripartizione degli utili avviene in base alle rispettive
quote di partecipazione;
• Da statuto risulta che l’amministrazione della società è
affidata a due soci che possiedono ciascuno una quota
di partecipazione pari al 15%, i quali potranno
compiere tutti gli atti di ordinaria amministrazione
rientranti nell’oggetto sociale con firma disgiunta. Per
le operazioni di straordinaria amministrazione tra cui la
prestazione di fideiussioni e garanzie reali, l’emissione
e l’avvallo di cambiali, i recessi da locazione, transazioni
di liti attive e passive, l’amministratore dovrà ottenere
l’autorizzazione preventiva dell’assemblea dei soci con
deliberazione a maggioranza dell’80%.
La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
• Allevamento di medie dimensioni a ciclo
semichiuso (7 verri e 500 scrofe in produzione,
nascono ogni anno 11000 suinetti);
• Oggigiorno un grande allevamento è
nell’ordine delle 700/1000 scrofe a ciclo
chiuso;
• L’allevamento si avvia a divenire di dimensione
medio-grande con il passaggio dal ciclo
semichiuso al ciclo chiuso.
La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
• Attualmente l’allevamento è a ciclo
semichiuso (8000 suinetti sono venduti di 28
kg, gli altri 3000 sono ingrassati fin ai 165 kg);
• Un allevamento è a ciclo chiuso quando tutti i
suini che in esso nascono vengono ingrassati
fino ai 165 kg di peso;
• Se tutti gli animali sono venduti di 28 kg di
peso allora l’allevamento è a ciclo aperto.
La società agricola “Nuova Cascina Bellaria”
• Contratto di soccida dal 2001 con la Mangimi Veronesi di
Verona che fornisce il mangime e acquista gli animali
attraverso la Negroni Salumi che è un marchio di sua
proprietà;
• Il contratto di soccida, se non viene data disdetta almeno
sei mesi prima della scadenza, si rinnova automaticamente
di anno in anno;
• Il prezzo è quello stabilito tutti i lunedì dalla Borsa Valori di
Milano, il cliente oltre al prezzo di mercato concede un
premio al kg di 0,052 euro, ed effettua i pagamenti a 14
giorni dal ricevimento della fattura con bonifico bancario. Vi
sono ulteriori premi, da parte del cliente, se l’allevamento
realizza l’ingrasso dei suini con un buon impiego di
mangime.
La società agricola “Nuova Cascina Bellaria”
• Secondo quanto stabilito dal contratto di
soccida, tutti gli 11000 suini che nascono ogni
anno, appena raggiungono i 28 kg, vengono
acquistati dalla Negroni, e fra questi 3000
vengono lasciati all’allevamento che ha
l’obbligo di crescerli fino ai 165 kg;
• Gli altri 8000 lattoni di 28 kg sono destinati
all’azienda agricola La Pellegrina che ne
proseguirà l’ingrasso per conto della Negroni
fino ai 165 kg.
La società agricola “Nuova Cascina
Bellaria”
Viene analizzata attraverso il ricorso a due
schemi concettuali:
• Lo schema di Schmenner;
• La scomposizione del sistema aziendale in
particolari.
Lo schema di Schmenner
Analizza il sistema produttivo dell’azienda in
questione che può essere definito come:
l’insieme di impianti, attrezzature (fra cui vi è il
parco animali), metodi di lavorazione e
personale, che trasforma gli input (come i
mangimi e l’energia) in output (ovvero gli
8000 lattoni e i 3000 suini ingrassati che ogni
anno vengono allevati fino a raggiungere
rispettivamente il peso di 28 o di 165
chilogrammi).
Lo schema di Schmenner
Identifica i sei elementi di base che
caratterizzano il sistema produttivo aziendale:
a) Il prodotto;
b) Il processo produttivo;
c) I materiali impiegati;
d) Il flusso informativo per la produzione;
e) La manodopera impiegata;
f) Il ruolo e i compiti del management.
a) Il prodotto
• È rappresentato dal suino di razza Goland
ingrassato fino ai 165 kg e dal lattone di 28 kg,
le scrofe in produzione sono di tipo Landrace o
Largewhite, mentre i verri sono di tipo C21;
• L’azienda deve rispettare i disciplinari DOP per
la produzione dei prosciutti di Parma e San
Daniele (che richiedono per esempio di
alimentare i suini con materie prime nobili).
a) Il prodotto
• Tale disciplinare impone una serie di vincoli
qualitativi ben precisi: il peso vivo medio della
partita di suini deve essere di 160 kg (con uno
scarto in più o in meno del 10%), l’età minima dei
soggetti è di 10 mesi in modo da garantire la
maturazione delle carni per un’adeguata
stagionatura, la pezzatura minima della coscia è
di 10 kg per il prosciutto di Parma e di 11 kg per il
San Daniele. Non possono essere venduti soggetti
con dfd, pse e postumi di traumi, fra le razze che
possono essere utilizzate vi sono appunto la
Landrace e la Largewhite.
a) Il prodotto
• Se consideriamo il processo produttivo che va
dall’allevamento all’azienda cliente, quindi dalla
nascita dell’animale fino alla sua macellazione, allora
il suino vivo può essere visto come un “semilavorato”
e cioè un prodotto intermedio di un processo
produttivo più ampio, che ha come risultato finale il
prodotto (salame, prosciutto, ecc.) destinato al
consumatore finale;
• il suino vivo è un prodotto commodity, come la
maggior parte dei prodotti agricoli, per i quali il
mercato considera equivalente, e dunque in
concorrenza, il prodotto che viene offerto dalle varie
aziende del settore, e il prezzo diventa il parametro
principale che guida l’acquisto.
a) Il prodotto
• Il suino è un prodotto generico ed indifferenziato; al
momento della vendita si tiene conto dei kg
dell’animale, dunque viene venduto misurato in
quantità fisiche e non può essere personalizzato in
base alle richieste delle aziende clienti che sono
trasformatrici, che macellano l’animale e ne ricavano
i prodotti per il consumo finale;
• L’impresa non ha i mezzi per attuare politiche che le
permettano di intervenire a proprio vantaggio sul
prezzo, che viene determinato alla borsa di Milano, e
non le resta alcun margine di manovra. Non può
differenziarsi poichè non è in grado di offrire un
prodotto unico, suo, che generi valore per il cliente.
b) Il processo produttivo
• Il processo produttivo zootecnico è caratterizzato da
una sequenza di attività rigida e predeterminata,
nella quale non è possibile saltare alcuna fase;
• I tempi di ogni fase sono noti, fissi e strettamente
dipendenti dalle caratteristiche fisico-biologiche
dell’animale;
• La variabilità di questi eventi fondamentali per la vita
dell’animale è molto ridotta e non modifica più di
tanto la situazione complessiva;
• Il personale interviene nel ciclo biologico dell’animale
nella fecondazione, realizzata in artificiale, e nel
parto, programmato all’incirca 114 giorni dopo la
fecondazione e generalmente avviene di giovedì.
b) Il processo produttivo
• Gli impianti e le attrezzature sono specializzati,
ovvero studiati per essere impiegati in un
allevamento di suini da ingrasso, e dedicati ovvero
non possono servire per altri tipi di produzioni;
• Vi è un grado elevato di automazione, in particolare
per quel che riguarda la fase dell’alimentazione che è
interamente automatizzata e gestita da un computer,
ma vi sono anche alcuni momenti come parto e
fecondazione in cui è indispensabile l’intervento del
personale, che è altamente qualificato e molto
esperto, e che non può in alcun modo essere
sostituito da una macchina.
b) Il processo produttivo
• La capacità produttiva dell’allevamento è misurata in
base alle quantità fisiche di prodotto (vale a dire il
numero di animali che vengono allevati fino al
raggiungimento di un peso prestabilito) ed è
determinata nel momento in cui si progettano gli
impianti nella fase di istituzione dell’impresa;
• Rispetto all’attività attuale, la capacità produttiva (in
termini di spazi e strutture) è pienamente utilizzata,
pertanto la possibilità di accrescere la capacità
produttiva dell’allevamento nel breve periodo,
acquistando altri suini, incontra un limite fisiologico
dovuto alla mancanza di ulteriori spazi nei capannoni
adibiti al ricovero degli animali.
c) I materiali impiegati
• Le
scorte
vive
(animali
presenti
nell’allevamento);
• Le scorte morte (mangimi e siero di latte)
utilizzate per l’alimentazione dei suini;
• Le scorte di medicinali indispensabili per le
cure come le vaccinazioni.
d) Il flusso informativo per la
produzione
Il software aziendale Isaporc 2009 versione gte
contiene i dati riguardanti i seguenti aspetti:
• I costi degli approvvigionamenti di mangimi ed
i loro consumi;
• I costi ed i ricavi totali dell’attività aziendale;
• Le scorte vive, cioè il numero di animali
presenti nell’allevamento, le nascite e le morti.
e) La manodopera impiegata
• L’incidenza del lavoro sui costi totali è del 20%. La
manodopera è costituita da due operai e una
impiegata ed è in eccesso per quel che riguarda gli
operai poiché ne basterebbe uno solo per affiancare i
due soci stipendiati che si occupano del lavoro
manuale oltre che della gestione;
• Tale eccedenza nella manodopera è utile in quanto
permette di continuare l’attività produttiva anche nei
periodi di ferie o di malattia di qualche dipendente;
• Quando in futuro si provvederà ad ampliare il volume
di attività dell’allevamento, facendolo diventare da
medie a medio-grandi dimensioni e portandolo da
ciclo semichiuso a chiuso, allora si avrà la piena
utilizzazione della manodopera disponibile.
e) La manodopera impiegata
• Il grado di professionalità che si richiede alla
manodopera dipendente non è eccessivamente
rilevante in quanto questa è affiancata nel lavoro di
tutti i giorni dal management, il quale tende ad
evitare l’assunzione, se non strettamente necessaria,
di rischi e responsabilità dei dipendenti, attuando
una attenta supervisione sull’operato di questi ultimi;
• Resta cruciale il ruolo degli addetti in attività critiche
come le fecondazioni e i parti; l’adozione di
macchinari sofisticati ha automatizzato del tutto la
fase dell’alimentazione e ha ridotto il numero delle
attività puramente manuali, ma ha anche aumentato
le competenze che devono possedere gli addetti per
l’utilizzo e la manutenzione di tali attrezzature.
f) Il ruolo e i compiti del management
L’attività
del
management
consiste
prevalentemente nella gestione tipica o
caratteristica che è svolta attraverso tutte quelle
operazioni che si propongono di realizzare lo
scopo per cui l’impresa è stata posta in essere
(vale a dire l’allevamento dei suini), in termini di
diritto societario può essere definita come
l’attività che mira a conseguire l’oggetto sociale.
f) Il ruolo e i compiti del management
Si realizza anche la gestione finanziaria che è
svolta mediante le operazioni che hanno il
compito di raccogliere e di impiegare i fondi che
servono all’attività aziendale (che l’impresa si
procura attraverso l’interazione con gli istituti di
credito e che vengono utilizzati per la
realizzazione delle strutture o l’acquisto degli
impianti produttivi) o che sono da essa
realizzati.
f) Il ruolo e i compiti del management
Non si praticano:
• la gestione patrimoniale o accessoria, che concerne
l’amministrazione dei beni che non sono essenziali per
le operazione della gestione caratteristica;
• la gestione straordinaria, che è realizzata al verificarsi
di eventi imprevedibili, in base alle loro conseguenze,
le quali possono modificare la situazione aziendale dal
punto di vista reddituale e patrimoniale. Ciò accade se
si verificano delle sopravvenienze, delle insussistenze,
delle plusvalenze o delle minusvalenze.
f) Il ruolo e i compiti del management
• Il sistema produttivo è orientato a minimizzare i costi di
produzione, rendendo la gestione più economica
possibile in quanto l’azienda non può influire sul prezzo
di vendita;
• La minimizzazione del costo di gestione avviene in due
modi: in primo luogo l’azienda utilizza totalmente la
capacità produttiva a sua disposizione, in modo da
ammortizzare il più possibile i costi fissi per il
mantenimento delle infrastrutture e degli impianti
produttivi e per la cura del bestiame. In secondo luogo si
tenta di ottenere la massima efficienza nell’impiego dei
fattori produttivi (come i mangimi) cercando di ridurne i
fabbisogni, utilizzando innovazioni tecnologiche (come
l’alimentazione computerizzata).
La scomposizione del sistema
aziendale
Il sistema aziendale della “Nuova Cascina
Bellaria” può essere scomposto in tre
“particolari”:
• Il subsistema organizzativo;
• Il subsistema gestionale;
• Il subsistema informativo.
La scomposizione del sistema
aziendale
Il subsistema organizzativo
• valuta le migliori composizioni delle forze
personali e dei mezzi materiali e immateriali
che operano nell’ambito di un sistema
aziendale; coinvolge tutto lo spazio economico
in cui si svolgono gli atti di gestione e di
controllo.
La definizione di organizzazione
• le organizzazioni sono entità sociali, guidate da
obiettivi, progettate come sistemi di attività
deliberatamente strutturati e coordinati e
interagenti con l’ambiente esterno;
• L’elemento chiave di un’organizzazione è dato
dalle persone e dalle loro reciproche relazioni;
• In sostanza un’organizzazione esiste quando al
suo interno le persone interagiscono fra loro
nell’esercitare le funzioni che aiutano a
realizzarne gli obiettivi.
La definizione di organizzazione
In definitiva le organizzazioni:
• mettono insieme le risorse a loro disposizione per
raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati;
• producono beni e servizi in maniera efficiente;
• facilitano l’innovazione*;
• utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based;
• si adattano all’ambiente in trasformazione e cercano di
influenzarlo;
• creano valore per azionisti, clienti e dipendenti;
• conciliano le sfide di motivazione, di etica e di management
della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento
delle risorse umane.
L’equazione aziendale del profitto in
rapporto ai gruppi sociali
• La vita di ogni impresa è caratterizzata da situazioni di
conflitto di interessi che nascono nei confronti di forze
esterne, vale a dire compratori o produttori di beni e
servizi, fornitori di materiali o servizi da impiegare nella
produzione, distributori commerciali, finanziatori esterni,
organi della pubblica amministrazione, oppure verso
gruppi interni, come proprietari, dirigenti o lavoratori.
• La contrapposizione fra gli interessi dei vari gruppi può
essere vista in termini di costi e di ricavi, cioè analizzando
l’equazione del profitto e valutando quelli che sono i
condizionamenti sociali all’ottenimento del massimo
reddito per l’imprenditore.
L’equazione aziendale del profitto in
rapporto ai gruppi sociali
• I ricavi dell’azienda derivano dalla vendita dei suini,
tuttavia in futuro con il biogas sarà possibile ottenere
ulteriori profitti. I gruppi sociali di riferimento in
questo caso sono i clienti industriali come la Negroni
Salumi (marchio di proprietà della Mangimi Veronesi)
e l’azienda riceverà il prezzo determinato alla Borsa
Valori di Milano, per l’energia ci si rivolgerà a società
come Enel o Enipower.
Le principali voci di costo e i gruppi sociali a cui fanno
riferimento, sono rappresentate da:
• i costi del lavoro riguardano oltre ai due soci stipendiati,
due operai e un’impiegata, tutti a tempo indeterminato che
incidono sui costi totali nell’ordine del 20%;
• i costi di approvvigionamento sono collegati ai fornitori di
beni e servizi e riguardano i mangimi forniti dalla Mangimi
Veronesi, sono il 50% delle uscite, energia e gas incidono
nella misura del 5% (ma in futuro potranno essere
eliminati), e i medicinali nell’ordine del 5%;
• i costi di finanziamento, che sono dovuti ai mutui accesi
presso le banche per rinnovare l’azienda, possono essere
quantificati nel 5% del totale;
• gli oneri fiscali, che sono determinati dagli organi della
pubblica amministrazione, e sono rappresentati dall’iva
sugli animali venduti e altre imposte, sono il 10% dei costi;
• non sono presenti costi di distribuzione, costi di
organizzazione e di ricerca e sviluppo; i costi rimanenti (fra
cui l’affitto degli edifici) rappresentano il restante 5%.
Il subsistema gestionale
• è rappresentato dall’insieme coordinato di
operazioni tramite le quali l’azienda può
raggiungere gli scopi che si è prefissata.
L’attività decisionale, osservata nel momento
in cui si effettuano le scelte, definisce la
gestione strategica, mentre nel momento in
cui si attuano le scelte configura la gestione
operativa;
L’analisi SWOT
Permette di valutare:
• Le opportunità;
• Le minacce;
• I punti di forza;
• I punti di debolezza.
Le opportunità
• L’impianto per la produzione di biogas;
• L’espansione dell’allevamento;
• Le misure legislative e i provvedimenti
governativi a sostegno del settore agricolo.
Le minacce
• La concorrenza italiana ed estera;
• I trend dei prezzi degli animali e delle materie
prime;
• Le malattie degli animali (Prrs, Circovirus,
Aujezsky, Vescicolare).
I punti di forza
•
•
•
•
La media dimensione dell’allevamento;
Gli ottimi rapporti personali fra i soci;
L’abilità e la preparazione dei responsabili;
La presenza di un consulente veterinario di
grande esperienza.
I punti di debolezza
• Mancanza di potere contrattuale;
• Il fabbisogno di risorse finanziarie.
La mappa degli stakeholder
Stakeholder primari
•
•
•
•
•
•
•
•
Il proprietario e i tre soci;
Il cliente industriale cioè la Negroni Salumi;
La Mangimi Veronesi di Verona;
La Galbani di Certosa di Pavia;
Gli istituti bancari;
L’Unione Agricoltori di Pavia;
La concorrenza;
L’Asl.
Stakeholder secondari
• I sindacati dei lavoratori;
• Le istituzioni politiche (comune e provincia);
• Le associazioni dei consumatori.
La matrice di Ansoff
• penetrazione del mercato (prodotto esistente, mercato
esistente). La Cascina Bellaria opera in un mercato corrente e
vende prodotti già esistenti, l’unica opportunità di crescita
aziendale è rappresentata dalla penetrazione del mercato in
cui opera (per quanto le è consentito in virtù delle sue ridotte
dimensioni rispetto all’ampiezza dello stesso) e ciò può
avvenire mediante un accrescimento delle dimensioni
aziendali che le consentano di incrementare la produzione.
Rispetto all’attività attuale, la capacità produttiva (in termini di
spazi e strutture) è pienamente utilizzata, mentre la
manodopera è in eccesso, in quanto oltre ai due soci
stipendiati che lavorano attivamente sarebbe sufficiente un
solo operaio. Progettando di trasformare l’allevamento da
ciclo semichiuso a ciclo chiuso, ovvero vendendo tutti gli
11'000 suini allevati al raggiungimento dei 165 kg, e non solo
una parte, l’allevamento dalla media dimensione attuale
diverrebbe medio grande. Per concretizzare tale progetto di
espansione sarebbero necessari altri 3'000 posti suddivisi in
due nuovi capannoni per un costo pro capite di 300 euro a
suino, senza il bisogno di altri dipendenti, con gli attuali
contratti ciò accrescerebbe i ricavi del 30% lordo.
Lo schema tridimensionale di business
di Abell
Abell al fine di unire le caratteristiche del prodotto a
quelle del mercato, fa riferimento a tre dimensioni:
• i clienti da servire (mercato): è possibile individuare
diversi gruppi di clienti, nel nostro caso vi è un solo
cliente industriale cioè la Negroni;
• la funzioni d’uso da soddisfare (mercato): vale a dire le
esigenze che il prodotto deve soddisfare, in pratica i
suini, quando vengono venduti al raggiungimento dei
28 o dei 165 kg, devono essere stati allevati nel rispetto
delle regole dei disciplinari DOP di Parma e San
Daniele;
• la tecnologia (prodotto): può essere rappresentata
dalla materia prima utilizzata, dai processi produttivi
con cui il prodotto è realizzato, dall’aspetto fisico
percepito dal cliente, in questo caso i processi
produttivi sono la fecondazione, lo svezzamento, gli
ingrassi, l’alimentazione computerizzata, eccetera; le
materie prime utilizzate sono soprattutto i mangimi.
• Si supera in tal modo la tradizionale
definizione di settore merceologico per
giungere ad una definizione del business che,
per un verso, ha carattere più ristretto (solo i
gruppi di clienti, le funzioni d’uso e le
tecnologie che interessano l’azienda) e, per
l’altro, ha una connotazione più ampia (in
quanto le tre dimensioni di interesse possono
far riferimento anche a più di un settore
merceologico). Difatti lo schema, oltre al
settore industriale per cui è tradizionalmente
utilizzato, ben si adatta anche al settore
agricolo come nel caso in questione.
La catena del valore di Porter
• Il concetto di catena del valore aiuta a comprendere
quali sono le fonti del vantaggio competitivo,
pervenendo ad una distinzione delle funzioni di
gestione in due gruppi: le attività primarie e le attività
di supporto. Le prime sono rappresentate
sostanzialmente dalle funzioni di produzione e di
vendita, mentre le seconde sono classificate con criteri
di maggiore elasticità. Il modello soffre di alcune
limitazioni, difatti si adatta solitamente a grandi
organizzazioni che producono beni. Quindi non si
adatta bene alle piccole e medie imprese e alle
organizzazioni che trattano prevalentemente servizi.
Ciò nonostante esso costituisce un utile strumento per
analizzare e meglio comprendere i processi
dell’organizzazione in questione.
Le attività primarie della Nuova Cascina Bellaria sono suddivise in:
• logistica in entrata: riguarda l’acquisto dei fattori di produzione e
cioè i mangimi, il siero di latte, medicinali, spese per la genetica e le
varie attrezzature;
• le attività operative: consistono nella trasformazione produttiva che
porta ad accrescere il valore del bestiame mediante l’aumento del
peso di quest’ultimo, ovvero le fasi di fecondazione, svezzamento,
magronaggio, ingrasso e alimentazione;
• logistica in uscita: è costituita dai 3000 suini che vengono venduti
sui 165 kg e dai restanti 8000 lattonzoli venduti al raggiungimento
dei 28 kg alla Negroni Salumi;
• l’attività di vendita avviene esclusivamente verso il cliente
industriale e cioè la Negroni Salumi in virtù del contratto di soccida
che l’allevamento ha con essa stipulato, mentre sono assenti attività
di marketing;
• l’azienda non eroga alcun tipo di servizio post vendita.
In altri termini le attività primarie riguardano il ciclo produzionevendita con terminali a monte nella logistica interna e a valle nei
servizi alla clientela (in questo caso inesistenti).
Le attività di supporto della Nuova Cascina Bellaria, cosi chiamate
perché intese a fornire le basi per la concreta realizzazione delle
attività primarie, sono invece costituite:
• dall’approvvigionamento che è analogo alla logistica in entrata;
• lo sviluppo delle tecnologie che in questo caso è del tutto assente;
• la gestione delle risorse umane che l’azienda ha esternalizzato,
affidandola all’Unione Agricoltori per tutto ciò che riguarda le
pratiche legali;
• le attività infrastrutturali, oltre alle infrastrutture dell’azienda per lo
svolgimento dell’attività produttiva, comprendono una pluralità di
compiti, come quelli di contabilità finanziaria (svolti dal
commercialista che redige il bilancio per ottenere i finanziamenti
dalle banche) e legali, l’amministrazione le cui funzioni sono svolte
dall’ufficio aziendale, l’informatica rappresentata dal software
aziendale per immagazzinare dati sensibili relativi alla vita
dell’impresa, insieme con il sistema direttivo (programmazione
organizzazione e controllo). L’infrastruttura dell’impresa finisce per
essere costituita dalle funzioni che rappresentano la premessa per
l’attuazione delle attività primarie e delle altre attività di supporto.
Le cinque forze competitive di Porter
• L’attrattività di un settore può essere valutata, secondo lo
schema di Porter, analizzando le cinque forze che
interagiscono e determinano le condizioni di maggiore o
minore attrattività in generale. Le cinque forze competitive
che la Nuova Cascina Bellaria si trova ad affrontare sono:
l’entrata di nuovi concorrenti (concorrenza potenziale
diretta), la minaccia di sostituti dei prodotti (concorrenza
potenziale indiretta), il potere contrattuale dei clienti, il
potere contrattuale dei fornitori, la rivalità tra i concorrenti
presenti (concorrenza reale). L'analisi di queste forze
consente all’impresa di definire un quadro completo sulla
sua posizione competitiva, di attuare decisioni strategiche,
di stabilire i comportamenti e gli atteggiamenti da adottare
nei confronti di queste forze.
La concorrenza a livello di settore considera:
• la concentrazione: vi sono molti allevamenti in Lombardia (in
particolare a Brescia e a Mantova), in Veneto e in Emilia
Romagna, rappresentano quasi il 90% del totale italiano;
• la differenziazione del prodotto che è difficile da realizzare, si
punta sulla qualità rispettando i requisiti richiesti dai consorzi
di Parma e San Daniele;
• il fatto che in base alle attuali strutture l’azienda non dispone
di capacità produttiva in eccesso;
• il rapporto fra costi fissi e costi variabili, questi ultimi sono in
netta prevalenza in quanto le spese per mangimi, energia e
medicinali, ovvero tutti quei costi che variano al variare della
quantità prodotta, superano il 60% dei costi complessivi;
• le fluttuazioni cicliche della domanda, specie se al ribasso,
possono causare crolli dei prezzi in alcuni casi tali da mettere
in pericolo la sopravvivenza di molti allevamenti;
• inoltre per chi volesse intraprendere l’attività di suinicoltore
non vi sono particolari barriere all’entrata.
La minaccia di nuove entrate (meno significativa rispetto all’industria) riguarda:
• economie di scala: l’azienda le può ottenere per quel che riguarda i mangimi,
che sono acquistati in quantità notevoli ed in determinati tempi in modo da
poter ottenere sconti significativi;
• l’impresa non è in grado di agire sui costi in modo tale da ottenere vantaggi di
costo assoluti rispetto alla concorrenza;
• il fabbisogno di capitale costringe a fare ricorso ai finanziamenti bancari che
obbligano l’azienda a pagare interessi, inoltre le necessità di capitale sono
spesso superiori ai guadagni preventivabili, specie per chi deve incominciare
l’attività da zero o compiere consistenti ammodernamenti;
• la differenziazione del prodotto avviene aderendo al disciplinare DOP di Parma
e San Daniele, inoltre l’azienda non possiede un proprio marchio commerciale
quindi non ha rapporti con il consumatore finale, non può differenziarsi agli
occhi di quest’ultimo;
• non vi è accesso diretto ai canali della distribuzione, la vendita avviene solo ai
clienti industriali;
• non vi sono particolari barriere governative o legali, ma viene richiesto il
rispetto degli standard ambientali e di sicurezza alimentare, della legge 626
per la sicurezza negli ambienti lavorativi;
• le rappresaglie fra produttori consolidati sono da escludere in quanto fra gli
allevamenti non si verificano le dinamiche concorrenziali tipiche dell’industria.
La minaccia di surrogati:
• è dovuta alla propensione degli acquirenti verso i prodotti
sostitutivi, che spesso giungono da paesi stranieri e hanno prezzo e
qualità inferiori.
Il potere dal lato della domanda:
• l’acquirente, cioè la Negroni Salumi s.p.a., che è un marchio di
proprietà della Mangimi Veronesi di Verona, ha un notevole potere
contrattuale nei confronti dell’allevamento in quanto è legata ad
esso da un contratto di soccida, dall’anno 2001. In pratica, tutti gli
11000 suini che nascono ogni anno, appena raggiungono i 28 kg,
vengono acquistati dalla Negroni, e fra questi 3000 vengono lasciati
all’allevamento che ha l’obbligo di crescerli fino ai 165 kg. Il
contratto di soccida stabilisce che il prezzo pagato sia quello
stabilito tutti i lunedì dalla Borsa Valori di Milano.
Il potere dal lato dell’offerta:
• è anch’esso molto elevato da parte del produttore, in quanto
l’impresa non ha la possibilità di trattare i prezzi di acquisto delle
materie prime come i mangimi e l’energia che invece sono in
crescita.
Il subsistema informativo
• Tale subsistema fornisce un flusso continuo di
informazioni che alimentano i successivi
processi di decisione e di azione.
• La Nuova Cascina Bellaria, come tutte le
imprese, nello svolgimento della propria
attività di allevamento dei suini al fine di
ottenere dei profitti utilizza dati ed
informazioni di varia tipologia e provenienza.
Il sistema delle rilevazioni è formato dalle:
• rilevazioni preventive che si basano sulla formulazione di piani
strategici e piani operativi;
• rilevazioni consuntive che raccolgono i dati contabili di cui il
commercialista si serve per redigere ogni anno il bilancio di
esercizio da presentare alle banche per ottenere dei prestiti e di
cui poi il management si servirà per valutare i risultati della
gestione caratteristica;
• le rilevazioni di tipo analitico che si basano sulla contabilità dei
costi, cioè sulle fatture di acquisto o di vendita, i cui originali
sono consegnati al commercialista, mentre le fotocopie vengono
archiviate nell’ufficio aziendale e ricostruiscono la contabilità
degli anni precedenti.
Oltre a tale sistema di rilevazioni, l’impresa si serve di un software
che è installato sui personal computer dell’ufficio aziendale, e
permette di valutare lo svolgimento di attività come la
produzione di energia con il biogas o l’espansione
dell’allevamento o l’approvvigionamento dei mangimi.
Il sistema di piani dell’impresa
• Il processo di programmazione si deve tradurre in un
vero e proprio sistema di piani, ve ne sono due tipi: il
piano strategico e quello operativo. Il primo è un piano
a
lungo
termine
di
carattere
innovativo
(indicativamente della durata di cinque anni), che si
riferisce alla strategia globale ed è sviluppato in termini
di piano-progetto; il secondo è un piano di mediobreve termine (dai tre anni fino ai dodici mesi), di
adattamento, centrato sulle funzioni aziendali e
costruito
come
un
piano-programma.
Il piano strategico rappresenta l’elemento di
riferimento di tutto il sistema, in quanto sia il piano
operativo sia i singoli piani di esercizio dovranno essere
elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi
di lungo termine.
Il piano strategico della Nuova Cascina Bellaria può essere
idealmente scomposto in:
• piano di diversificazione: consiste nel progetto dell’azienda
di sfruttare i reflui per la produzione di biogas, ciò
genererebbe una nuova fonte di profitti oltre alla
tradizionale
attività
di
allevamento,
e
contemporaneamente renderebbe l’impresa autonoma per
quel che concerne le forniture di energia per l’illuminazione
ed il riscaldamento delle strutture aziendali, oltre a non
dover più temere improvvisi rincari del prezzo dell’energia;
• piano di investimenti: permetterà all’impresa di espandere
le proprie strutture e di trasformarsi da allevamento a ciclo
semichiuso di medie dimensioni in uno a ciclo chiuso di
dimensioni medio-grandi;
• piano di organizzazione: non esiste un vero e proprio piano
di tale tipo in quanto le ridotte dimensioni aziendali fanno
sì che non generino problematiche organizzative di una
certa rilevanza per quanto concerne il lavoro e la
produzione.
Il piano operativo dell’allevamento in questione viene
scomposto in segmenti annuali, che sono i piani
d’esercizio rappresentati da:
• piano di produzione: vengono pianificate le operazioni
che servono a far raggiungere ai suini il peso minimo
richiesto per la vendita alla Negroni Salumi, cioè i 28
chilogrammi per i lattonzoli e i 165 chilogrammi per i
suini ingrassati;
• piano di vendita: si pianifica la vendita ai clienti
industriali del bestiame allevato;
• piano finanziario: consiste nell’interazione con gli
istituti di credito per reperire i fondi necessari
all’espansione aziendale, a tal fine l’azienda incarica
ogni anno il proprio commercialista di redigere il
bilancio d’esercizio;
• piano di ricerca e sviluppo: è inesistente in quanto non
vi sono attività di tale genere.
Il bilancio
• La Nuova Cascina Bellaria ogni anno incarica il proprio
commercialista, anche se non è obbligata per legge in
quanto impresa agricola, di redigere il bilancio
d’esercizio, che ha come periodo di riferimento il
precedente anno solare, entro il mese di febbraio o al
più tardi di marzo. Tale bilancio si compone di due
parti: stato patrimoniale e conto economico.
• Il bilancio d’esercizio ha la finalità di comunicare i dati
ed i risultati di fine anno alle banche in modo da poter
ottenere da queste i prestiti e i fidi necessari per dare
attuazione agli investimenti programmati, e nel
contempo ha lo scopo di consentire al management di
valutare i processi produttivi realizzati nell’azienda e il
valore degli investimenti effettuati oltre alle
potenzialità di sviluppo future, senza dimenticare di
considerare se l’impresa nell’esercizio appena concluso
è riuscita a rispettare le condizioni di equilibrio.
Il sistema informativo
• Nell’ufficio aziendale le informazioni vengono
raccolte, elaborate, utilizzate e infine
archiviate con l’ausilio di sistemi informativi di
tipo contabile, cioè il bilancio d’esercizio e le
fatture di acquisto e di vendita, e di tipo
tecnologico, cioè il software aziendale Isaporc
2009 versione gte che immagazzina i dati
riguardanti i costi degli approvvigionamenti di
mangimi ed i consumi, i dati che descrivono i
costi ed i ricavi totali dell’azienda, e i dati
riguardanti le scorte vive cioè gli animali
presenti nell’allevamento, le nascite e le morti.
Conclusioni
Dall’analisi emergono alcuni elementi che
caratterizzano la vita dell’impresa come:
• La mancanza di potere contrattuale nei
confronti dei fornitori e dei clienti industriali,
pertanto come ogni altra impresa agricola la
Cascina Bellaria è price-taker;
• L’importanza
dell’implementazione
del
sistema informativo aziendale basato sul
software Isaporc 2009 al fine di comprimere la
spesa nei mangimi che rappresenta la voce di
costo principale.