Innovazione
Innovation:
Invention + Commercialization
L’imprenditore – J. Schumpeter
“Individuals with vision gambling their own
and investor’s money on new products”
 L’imprenditore pratica la “distruzione
creativa” dei mercati e dei concorrenti
esistenti
 I terreni, i macchinari sono scarsi – Le idee
sono abbondanti e non seguono la legge del
“diminishing return”.

Innovazione in azienda
Sviluppo, Produzione e Commercializzazione di un prodotto
nuovo o migliorato (Innovazione di prodotto) (Walkman)
Sviluppo, Applicazione, commercializzazione di processi
nuovi o migliorati (Innovazione di processo) (CAD, LAN,EDI)
(Business Process Reeingineering, time to market)
Sviluppo, Applicazione e commercializzazione di servizi nuovi
o migliorati (Consulenze per IT - Gestione)
Apertura nuovi mercati e nuove metodologie di
commercializzazione (Amazon)
Nuove fonti e nuovi metodi di approvvigionamento (Inventario)
Nuove strutture organizzative (Regime di Qualità)
Nuovi metodi di management (Stock Options)
Innovazione in azienda
– applicazione pratica
 Innovazione – complessità (player
coinvolti/tutte le funzioni aziendali)
 Innovazione – Novità nel Problem
Solving
 Innovazione - investimento
 Innovazione
Innovazione in azienda
R&S
Fin & Amm Tec/Prod
Mark/Com
INNOVAZIONE
Esterno: Fornitori, clienti
IT
Innovazione - tipologie
 Continua
(~70%) (incrementale,
evoluzione, continuous improvement
process) – discontinua (disruptive,
rivoluzione)
 Technology push (più alto grado di
novità – market pull (più probabilità di
successo)
Innovazione Continua
Improvement Process –
Industria Automobilistica (VW)
 Circoli di lavoratori che propongono
migliorie
 Continuous
 Eliminare
di difetti
 Velocizzare e semplificare i processi
 Eliminare le sovrapposizioni di compiti
 Eliminare gli ostacoli
Obiettivi dell’innovazione

Aumentare la qualità (obiettivo, processo,
risultato)
 Ridurre i costi





Diminuire i costi del personale
Diminuire i costi di materiali (microsistemi, nuovi
materiali)
Diminuire il costo dell’energia
Aumentare l’affidabilità (post-vendita)
Ridurre il Time-to-market


Vantaggio del primo
Minore occupazione delle risorse
Innovazione - Modelli

Innovazione Radicale: il market leader arriva
in ritardo, non vuole distruggere le
competenze interne e la profittabilità legata ai
prodotti esistenti
 Spiegazione semplificata: GE vende TAC,
MRI, ma non inventa



Capacità Tecnologica
Capacità di Marketing
Innovazione




Regolare se preserva CT e CM
Nicchia se preserva CT, ma distrugge CM
Rivoluzionaria se distrugge CT, ma preserva CM
Architettonica se distrugge tutto
Innovazione - Modelli

Innovazione Incrementale: il market leader è in
vantaggio perché ha il know-how
 Spiegazione semplificata: RCA non riesce a
produrre radiolina a Transistor, nonostante
conosca i componenti (Transistor,
amplificatori, altoparlanti)



Conoscenza componenti
Conoscenza architettura (combinazione )
Innovazione




Incrementale se preserva CC e CA
Architettonica se preserva CC, ma distrugge CA
Modulare se distrugge CC, ma preserva CA
Radicale se distrugge tutto
Innovazione – Modelli – Value
Chain
 Innovazione
come effetto sull’esterno –
Concorrenti, fornitori, clienti e società
complementari.
 Auto elettrica: per il costruttore, ma i
fornitori, i clienti, le aziende
complementari (distributori di benzina,..)
Value Chain - Esempi

Tastiera DSK (Dvorak simplified keyboard):
facilmente introducibile,migliore in termini di
performance. – Distrugge le competenze dei
clienti
 Decisione di CRAY di passare dal Silicio al
GaAs (velocità): soluzione naturale –
Mancanza di fornitori, che lavorano in silicio
 Effetto dell’innovazione dipende da tutti i
partecipanti sul mercato.
Innovazione - modelli

New Economy
 Prodotti ad alto investimento in Innovazione,
basso investimento in produzione



Software
Pharma
Network – Formazione dell’utente.



Barriera al cambiamento del prodotto
Formazione di standard per fornitori e
complementari
Ex. WINTEL
Innovazione radicale

RC Cola introduce la prima Diet Cola: I
Market leader sono Coca Cola e Pepsi Cola
 EMI introduce la TAC: il market leader è GE



Facile da copiare: la differenza la fanno gli
asset complementari



Appropriabilità:quanto si può proteggere
l’innovazione? (IP, Competenze, Tecnologie)
Asset complementari: Produzione, Marketing,
distribuzione, servizio post vendita, brand name
EMI non aveva distribuzione negli USA
Coca e Pepsi hanno brand name
Alleanze: bassa appropriabilità e forti asset
complementari. Pixar + DIsney
Innovazione – Visione
dinamica

Fase fluida: non c’è una tecnologia
dominante, non c’è standard, c’è design
personalizzato



Fase di Transizione: emerge il design
dominante


Market experiments
Innovazione di prodotto
Il prodotto è definito
Fase specifica: si elabora il design dominante

Innovazione di processo
Design  Standard

Complessità:





Come viene percepito dall’ambiente?
Quanto si interfaccia con altre innovazioni?
Quanti componenti e come sono collegati?
Quante organizzazioni vengono influenzate?
Bassa complessità: carta, vetro.
 Alta complessità: telefoni, computer
 Più alta è la complessità, maggiore è il peso
degli asset complementari
Cicli tecnologici: la curva S

Potenziale notevole
all’inizio
 Limite in fase di
maturazione
 Diminuisce il rischio
e l’opportunità, lo
sviluppo è più chiaro
Rischio nel Technology
Development
Technology S-Curve
Uso delle tecnologie
Il Prodotto
MARKET VOLUME
0
DEVELOPMENT
PRODUCT
LAUNCH
PRODUCT
GROWTH
MATURE PRODUCT
TIME
PRODUCT
OBSOLESCENCE
AND SUBSTITUTION
New Product Development
immagini dal tedesco: 1,2,3
New Product Development
Utilizzatori - rischio
Technology adoption Life Cycle
Utilizzatori

Innovatori: entusiasti per la tecnologia




Primi utilizzatori: vision




Sicuri che la tecnologia migliora la vita
Amano cimentarsi con le difficoltà
Basso volume, ma gatekeepers – approvano la
novità
Vogliono innovare per ottenere un vantaggio
competitivo.
I primi ad avere possibilità di investimento.
Pubblicità.
Early Market
Utilizzatori

Early Majority: pragmatici




Cercano l’efficienza e credono nell’evoluzione
Agiscono su dati provati.
Attenzione nell’impatto dell’innovazione.
Comprano dal market leader:



Affidabilità
Third parties
Late majority: conservatori




Costretti ad innovare
Bassa propensione alla spesa
Alta richiesta di performance
Semplificazione della tecnologia – comprano i
microprocessori nelle BMW
Utilizzatori
 Laggards:
scettici
 Rinunciano
 Descrivono
alla tecnologia.
in modo fluido l’entrata del
prodotto sul mercato
Utilizzatori: interruzione

Problemi a passare dai
visionari ai pragmatici









Intuitivi vs analitici
Rivol. vs evol.
Contrari vs conformi
Individuo vs gruppo
Solitari vs consulti
Rischio vs gestione
Opportunità vs problemi
Possibile vs probabile
I visionari non sono una
referenza accettabile
Da scan
Utilizzatori: interruzione

Ritorno economico: da early adopters alla
maggioranza
 Vision: scommettono sull’innovazione
 Pragmatici:vogliono vedere il funzionamento



Soluzioni incomplete vs complete (100%)
Il “prodotto intero”: l’insieme minimo di prodotti e
servizi che fanno ottenere al cliente i risultati
attesi.
Problema: identificare un target preciso e non
accogliere segnali contrastanti


Raccolta di desiderata da + clienti
Definizione di set minimo: nessuno soddisfatto
100%
Utilizzatori: interruzione
Risultato:nessun cliente acquista – nessuna
referenza
 Risposta: un cliente – la nicchia
 Il caso: Documentum (gestione di documenti)



1990 – Basse vendite.
1994 – Leader mondiale per la gestione della
documentazione per i trial clinici (Computer Aided
New Drug Approval)
Il caso
 Scelta
 Il
precisa nel 93
cliente ha fondi ed è accessibile?
 Ha una ragione forte per acquistare?
 Abbiamo un prodotto completo per
soddisfare la precisa esigenza?
 C’è una competizione particolarmente
agguerrita?
 Possiamo utilizzare questo segmento
come partenza?
Il caso
 Casa
Farmaceutica: approvazione
 Fondi
+ chiaro dipartimento
 Ragione: Si vende dopo approvazione
 Gestione di 200.000/500.000 pagine:
partnership con Oracle, Sun e un test con
Syntex (early market)
 Nessuno gestisce tutta la documentazione
 Altre industrie regolamentate seguono.
Risultato
 Funziona:
triplica vendite
 Posizionati: è difficile da spodestare
New Product Development

Prodotto completamente nuovo
 Differenziazione dei prodotti



Variazione dei prodotti


(pc: diverse categorie)
Farmaco con frequeza diversa
(aumento di RAM)
Standardizzazione (componenti, progetto)
 Design – Packaging
 Solo il 6% dei prodotti è “nuovo” per il mondo
New Product Development

Time to Market

Nuovo modello da 24 a 18 mesi nei nuovi annunci
Velocità – qualità ?
 Best Practices






Concentrarsi su stadi critici, outsourcing
Commisurare l’ambizione al mercato
Combinare il tempo con le performance
Usare il vantaggi temporale per migliorare
Qualità
New Product Development
 Velocità:
inserire nuove persone –
rallentamento dovuto a formazione
 Non aumentare le ore di lavoro –
distruggere la creatività
 Non
 Timing
giusto
sul mercato: uscire al momento
New Product Development
Da Ettlie
Gli stadi della Ricerca e
Sviluppo di applicazione
industriale
Un esempio di organizzazione del
percorso di creazione del nuovo
prodotto – da “The Valuation of
Technology”
Gli stadi – Project
management
 Tempi
 Rischi
 Risorse
 Fondi
Rischio
Investimento
Gli Stadi- Milestones, Stage
Gates
1.
2.
3.
4.
5.
Idea
Laboratorio
Fattibilità
Sviluppo
Commercializzazione Iniziale
Stadio 1 - Idea

Materia Prima dell’Innovazione




Personale


Scienziati
Screening



Dipendenti: post-it da esigenza di coro
Scoperte esterne: DNA
Clienti
Informale
Intervento di altre funzioni aziendali
Tasso di sopravvivenza: 1/1000 (Molecole)
 Budget: 000 Euros – (o tempo dei ricercatori)
Stadio 2 - Laboratorio

Proposta di progetto industriale







Qual è il mercato target?
Chi commercializzerà?
Qual è il vantaggio competitivo?
Qual è il vantaggio tecnologico?
Protezione della Proprietà intellettuale?
La tecnologia è di interesse per altre linee di
prodotto?
Lavoro in laboratorio
 Analisi stato dell’arte
 Fornitori
 Apparecchiature
Stadio 2 - Laboratorio
 Risultati
esperimenti – Successo e
Risorse
 Ricerca e Sviluppo, Produzione,
Proprietà Intellettuale
 Risorse: anni uomo di scienziati,
laboratori, spese generali
 Costi: fino a 000.000 Euro
Stadio 3 - Fattibilità
Fase di preparazione della produzione
e del marketing
 Produzione di un prototipo
 Test
 Il nuovo prodotto risponde
effettivamente alle esigenze dei clienti?
 Utilizzabilità, formazione, costi.
 Individuazione del Lead-user

Stadio 3 - Fattibilità
Tutti i possibili problemi
 Pianificazione completa della
produzione e commercializzazione
 Definizione degli investimenti: da una
fase di generazione di opportunità ad
una fase di riduzione di rischio
 Costi: 10.000.000 Euro

Stadio 4 - Sviluppo
 Impianto
pilota, produzione in piccola
serie.
 Gestione del processo passa in
produzione
 Valutazione da primi clienti, feedback.
 Modifiche incrementali
Stadio 5 –
Commercializzazione iniziale
 Definizione
del design, processo di
qualità e produzione.
 Commercializzazione in larga scala.
 Early adopters
 Non ci sono economie di scala
 Utilizzo ancora R&S per introdurre o
eliminare funzionalità
Considerazioni

Mantenere bassi gli investimenti in condizioni
di incertezza
 Aumenta la conoscenza – aumentano gli
investimenti
 Procedere per quanto possibile con processi
incrementali e non in modo on/off.
 Disponibilità a pagare le informazioni
 Mantenere un approccio con molteplici vie
d’uscita.