LA GOVERNANCE
DEL SISTEMA UNIVERSITARIO
Enrico Periti
Direttore Amministrativo
Università degli Studi di Ferrara
Si ringrazia per la gentile collaborazione Sabrina Landini
1
Governo Centrale di sistema
MEF
CUN
MiUR
Stakeholders
Min. Funzione
Pubblica e
Innovazione
studenti
imprese
scuole
istituti finanziari
enti locali
p.a.
partners/sostenitori
Governance Universitaria
Atenei
Rettore
DIRIGENZA
S.A .
C.d.A
Facoltà/Preside
Nucleo di
Valutazione
Collegio dei
Revisori
Consiglio di Facoltà
Dipartimento/Direttore
Sezioni/Centri Ricerca
Consulta di Dipartimento
Consiglio della Ricerca
Consiglio PTA
Consiglio degli Studenti
Allocazione
delle risorse
2
Per GOVERNANCE UNIVERSITARIA
intendiamo:
 il governo dell’Ateneo nei confronti dei terzi: governance ALTA
 il governo dei processi decisionali interni: governance BASSA
 …. senza dimenticarsi del ruolo della DIRIGENZA … ovvero del
MANAGEMENT!
3
100 anni fa !
Sistema universitario governato centralmente
dal Ministero
Il Regolamento universitario del 1890
dette sistemazione organica nella direzione degli atenei e
nell’attribuzione del corpo accademico
 prevalenza dell’autorità monocratica rispetto a quelle consiliari
 nomina del rettore fatta dal Re/Ministero su proposta dell’assemblea
generale dei professori
“L’Ufficio del Rettore e di Preside non potrà essere ricusato senza
giusti motivi di cui sarà giudice il Ministro” (art. 86 del Reg.
universitario del 1890)
4
Non manca tuttavia un’esperienza di
autonomia …
1906: Politecnico di Torino
Si recupera quel principio di autonomia respinto
a livello nazionale: il finanziamento del
Politecnico era basato su contributi locali
- il Consiglio di Amministrazione viene separato da quello Didattico
- il Presidente era di nomina governativa
- il Consiglio era composto in maggioranza di membri
designati direttamente dal governo e da enti da esso dipendenti
cfr.:G. Capuano – G. Tognon, La crisi del potere accademico in Italia, ed. Il Mulino,
2008, 125-128
5
Ai sensi dell’art. 33 della Costituzione:
“… Le istituzioni di alta cultura, università ed
accademie, hanno il diritto di darsi ordinamenti
autonomi nei limiti stabiliti dalle leggi dello Stato”.
formula scarna
Limiti della norma:
aperta ad interpretazioni molteplici
“… lo spazio di una possibile autonomia nei limiti stabiliti dalla legge dello Stato
risulta minima e perciò non qualificante l’attività dell’Ente e comunque non tale
da scalzare l’autarchia.”
da: Legge e autonomia nelle Università – Fabio Merusi
6
D.P.R. 11 Luglio 1980 n. 382
Nuovo assetto della docenza universitaria,
istituzione del ruolo dei ricercatori e piano di sviluppo
distinzione tra Didattica e Ricerca
[GOVERNANCE BASSA]
 viene istituito il Dottorato di Ricerca (art. 68)
 vengono istituiti in via sperimentale facoltativa, i Dipartimenti (artt. 83 - 86)
 si interviene su Consiglio di Facoltà (art. 95)
 istituzione dei Consigli dei Corsi di Laurea (art. 94 c. 1)
 sono fissate norme sugli obblighi dei docenti e sul tempo pieno/definito
 è previsto uno schema contabile “tipo”, cui le singole Università non possono derogare
nei punti principali
7
D.M. 3 novembre 1999 n.509
abrogato e sostituito dal decreto MIUR 270/2004
Norma concernente l’autonomia didattica degli
Atenei
Attivati i
Regolamenti Didattici di Ateneo
e i nuovi Corsi di Studio su tre livelli
 Titoli e Corsi di Studio (art. 3)
 Classi dei Corsi di Studio (art. 4)
 Crediti formativi universitari (art. 5)
Dibattito: ruolo e funzioni del Consiglio di Facoltà e del Consiglio dei
Corsi di Laurea
8
Legge 6 maggio 1989 n. 168
In attuazione dell’art. 33 della Costituzione, si avvia il processo di riorganizzazione del
sistema universitario.
Viene riconosciuta personalità giuridica, potestà statutaria e regolamentare
(art. 6 c.1 L.168/1989), in ambito:
 didattico
(art. 6 comma 3)
 scientifico
(art. 6 comma 4)
 organizzativo
(art. 6 comma 5)
 finanziario e contabile (art. 7)
per modificare il modello di governance
L’autonomia si configura come competenza esclusiva e riservata.
“ Nel rispetto dei principi di autonomia, omissis, le università sono disciplinate, oltre che
dai rispettivi statuti e regolamenti, esclusivamente da norme legislative che vi operino
espresso riferimento. E' esclusa l'applicabilità di disposizioni emanate con circolare”.
(art. 6 c.2)
9
D.lgs. 165/2001
Norme generali sull’ordinamento del lavoro alle
dipendenze delle amministrazioni pubbliche
art. 4
Gli Organi di Governo
esercitano le
funzioni di indirizzo
politico amministrativo
•
•
•
definiscono gli obbiettivi ed i
programmi da attuare
verificano la rispondenza dei
risultati dell’attività
amministrativa della gestione agli
indirizzi impartiti
Ai Dirigenti
spetta l’adozione:
•
•
•
degli atti e provvedimenti
amministrativi,
degli atti che impegnano
l’Amministrazione verso l’esterno
della gestione finanziaria, tecnica
e amministrativa
10
PERCHE’ OGGI PARLIAMO DI GOVERNANCE?
…perché la crisi è evidente a tutti!
Gli Atenei non riescono a funzionare e costano sempre di più:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
andamento FFO anni 1994-2007
offerta didattica
n. docenti universitari anni 1999-2007
contratti docenza - rilevazione 2007
personale tecnico amministrativo 2001-2007 - rilevazione 2007
rapporto laureati/iscritti
11
1) L’andamento del FFO dal 1994 al 2007
1994 = 100
200
180
160
140
120
100
80
60
1994
1995
1996
1997
1998
1.999
2000
2001
2002
2.003
2004
2005
2006
2007
Fonte: La valutazione ed il finanziamento delle attività universitarie: prime esperienze e prospettive – Prof. G. Catalano
12
Strumenti di Governance
risorse finanziarie
art. 5 legge 24.12.1993 n. 537
PRIMA
Capitoli gestiti
“direttamente” dal MURST
DOPO
Assegnazione risorse ai singoli Atenei
Istituzione di:
• fondo per il finanziamento ordinario
• fondo per l'edilizia universitaria e
per le grandi attrezzature
scientifiche
• fondo per la programmazione dello
sviluppo del sistema universitario
13
Andamento FFO (futuro)
Effetti della Legge finanziaria 244/2007
dati in milioni di euro
2010
2009
2008
Stanziamento legge finanziaria (tabella C)
6.821,00
6.949,00
6.888,00
550
550
550
6,6
6,6
6,6
40
40
40
7.417,60
7.545,60
7.484,60
330,6
Incremento effettivo stanz tab C con L. finanz. 244/07
128
-61
2008
2009
2010
16
16
16
-16
-16
-16
0
- 467,00
legge 244/07
Risorse Legge Finanziaria
legge n. 244/07, art. 2 c. 428 - 429
risorse aggiuntive assegni di ricerca
legge n. 247/07, art. 1, comma 75
risorse aggiuntive dottorato di ricerca
legge n. 244/07, art. 2, comma 430
Risorse a legislazione vigente 2007
Effetti dei nuovi provvedimenti 2008
Decreto legge n. 31/08, art. 13bis
Decreto legge n. 93/08, art. 5, comma 1
7
0
Riduzione 6,78% tab. C Decreto legge n. 93/08, art. 5, comma
Decreto legge n. 112/08 (art. 66) riduzione turnover
0
-63,5
-190
Decreto legge n. 112/08 (art. 69) scatti triennali
Totale variazioni rispetto alla L finaziaria 244/07
0
5
-40
-103,5
-80
-737
Nota: La Tabella non è comprensiva di quanto disposto nel Decreto-legge 10.11.2008, n. 180 e nella Legge
Finanziaria 2009
14
2) Offerta didattica
Anno Accademico
Totale
2003/2004
2004/2005
2005/2006
4.783
5.913
6.279
valori assoluti
L
LS
LSCU
3.358
1.247
178
3.565
2.168
180
3.689
2.407
183
L = Lauree triennali; LS = Lauree specialistiche triennali; LSCU = Lauree specialistiche di secondo
livello a ciclo unico
Fonte: MIUR - Ufficio Statistica - Pubblicazione "L'Università in cifre"
15
3) Docenti universitari anni 1999-2007
Docenti per qualifica (valori assoluti, composizione e variazione percentuale):
Atenei statali e non
Anni
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Ordinari
valori
assoluti
Associati
Ricercatori
50.501
51.953
54.856
57.533
56.480
57.402
60.251
61.974
61.929
12.913
15.026
16.891
18.131
17.958
18.071
19.275
19.845
19.625
18.032
17.259
17.875
18.502
18.096
18.102
18.966
19.083
18.733
19.556
19.668
20.090
20.900
20.426
21.229
22.010
23.046
23.571
22,6%
52,0%
3,9%
20,5%
Totale
Ordinari
Per 100
docenti
Associati
Ricercatori
Totale
25,6
28,9
30,8
31,5
31,8
31,5
32,0
32,0
31,7
35,7
33,2
32,6
32,2
32,0
31,5
31,5
30,8
30,2
38,7
37,9
36,6
36,3
36,2
37,0
36,5
37,2
38,1
2,6
2,9
5,6
4,9
-1,8
1,6
5,0
2,9
-0,1
variazioni % sull'anno
prec.
Ordinari
Associati
-3,6
16,4
12,4
7,3
-1,0
0,6
6,7
3,0
-1,1
15,4
-4,3
3,6
3,5
-2,2
0,0
4,8
0,6
-1,8
Ricercatori
-3,1
0,6
2,1
4,0
-2,3
3,9
3,7
4,7
2,3
variazione%
1999-2007
I dati si riferiscono al 31 dicembre di ogni anno
Fonte: Per i docenti di ruolo, Banche dati MIUR
16
4) Contratti di docenza - rilevazione 2007
Docenti a contratto titolari di insegnamenti ufficiali in Atenei statali e non
Anni
Totale
2002
22.046
2003
27.501
2004
30.671
2005
33.008
2006
35.231
2007
36.596
variazione%
2002-2007
variazioni %
sull'anno prec.
24,7
11,5
7,6
6,7
3,9
66,0
I Dati si riferiscono all'anno accademico - es. 2007= a.a. 2006/2007
Fonte: MIUR – Ufficio Statistica
17
5)
Personale tecnico amministrativo
periodo 2001/2007 - rilevazione 2007
Anni
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
variazione%
2001-2007
Totale
58.085
56.938
57.487
56.344
57.044
58.495
58.767
variazioni %
sull'anno
prec.
-2,0
1,0
-2,0
1,2
2,5
0,5
1,2
Fonte: MIUR - Ufficio Statistica
18
6) rapporto laureati/iscritti
Anni
Laureati
Iscritti
Laureati/Iscritti
2003
2004
2005
2006
2007
233.449
n.d.
299.789
299.031
299.026
1.803.024
1.800.428
1.796.270
1.781.659
1.799.041
12,9%
n.d.
16,7%
16,8%
16,6%
I dati si riferiscono al 31 gennaio dell'anno successivo
Fonte: MIUR - Ufficio Statistica
19
… perché l’autogoverno mostra i propri
limiti soprattutto su 2 punti:
 tenuta economica
 leadership scientifica rispetto ad altri sistemi universitari
(numero premi nobel, presenze classifiche internazionali, etc)
Dalla Conferenza dei Rettori del 23 ottobre 2008
“La CRUI ribadisce il proprio ruolo di rappresentanza istituzionale unitaria degli Atenei italiani
statali e non statali e conferma il proprio impegno per:
a) Il rapido avvio di interventi legislativi e normativi di forte contenuto innovatore e in linea con
le posizioni espresse nel documento approvato il 25 settembre u.s.(valutazione, governance,
reclutamento, stato giuridico, dottorato di ricerca, formazione degli insegnanti, diritto allo studio,
trasferimento tecnologico);
b) una urgente riconsiderazione delle condizioni finanziarie determinate dai recenti
provvedimenti del governo che porterebbero a situazioni del tutto insostenibili per l’intero
20
sistema a partire dal 2010”
GOVERNANCE ALTA: quale equilibrio e perché?
Alcuni modelli di governance:
21
GOVERNANCE più diffusa
RETTORE
S.A
FACOLTA’
DIPARTIMENTI
CONSIGLIO STUDENTI
RAPPR. RICERCA
PTA
CdA
CONS. DELLA RIC.?
PRESIDI?
CONS. STUD. D.A.?
PTA
 il Rettore presiede sia il Senato Accademico che il Consiglio di Amministrazione
e ha funzione di mediatore fra i due organi.
 tra i due Organi Collegiali sussiste un bicameralismo perfetto (decidono sulle
stesse cose)
22
Riflessioni sulla composizione degli organi
- il Direttore Amministrativo: a volte c’è … a volte è con voto consultivo!
- la numerosità alta blocca la decisione;
- mancanza di competenze;
- decidono su se stessi … e sprecano;
- i terzi finanziatori: (quando ci mettono i soldi voglio decidere … a volte
anche se non li mettono!!!) (“Partecipazione di rappresentanti di Enti
pubblici o privati nel Consiglio di Amministrazione” – art. 115 DPR 382/80)
23
LIMITI DELL’ATTUALE GOVERNANCE
UNIVERSITARIA ALTA
R
C.d.A.
S.A.
 il S.A. e il C.d.A. decidono sulle stesse “cose”.
 spesso succede che le prassi dei singoli Atenei individuano “di fatto” l’organo forte.
Di solito il C.d.A. è l’organo che ratifica il deciso del Senato Accademico
 il Rettore, organo monocratico eletto, tiene equilibrio.
Potenziali conseguenze:
 rafforzamento dell’organo monocratico (leadership) nei confronti dei terzi
 il Rettore viene percepito come unico DECISORE
24
[ IL RUOLO DEL LEADER
ISTITUZIONALE …
“il leader istituzionale non è che decide da solo per tutti, ma chi
costruisce la decisione, grazie alle sue capacità individuali,
legittimandola con un consenso della maggioranza”
cfr. “La crisi del potere in Italia” di G. Capano e G. Tognon Ed. Il Mulino 2008
25
RAFFORZAMENTO DELLA LEADERSHIP
Il sistema di governance alta deve essere imperniata su
una leadership dotata di:
 ampia capacità di proposta e di iniziativa istituzionale;
 elaborazione di strategie e di indirizzi nel quadro dei processi decisionali più fluidi
ed efficaci che valorizzino l’unitarietà dell’Ateneo e le potenzialità delle sue singole
componenti rafforzando:
- il versante della formulazione delle grandi strategie;
- l’autonomia operativa e decisionale dei diversi livelli.
Accanto al rafforzamento della leadership deve corrispondere un parallelo rafforzamento dei:
- sistemi di valutazione;
- sistemi di controllo della qualità e della efficacia delle azioni e delle attività.
]
26
Governance
Università degli Studi di Trento e Scuola Sup. S.Anna di Pisa
DIRETTORE
PRESIDENTE
S.A
C.d.A.
 si affianca la figura del Presidente a quella del Direttore;
 netta separazione funzionale tra:
- S.A.
Programmazione delle attività tipiche di ricerca e formazione
- C.d.A.
Programmazione generale e controllo.
27
Governance
Università degli Studi di Ferrara
RETTORE
C.d.A.
S.A.
(la cui composizione prevede
la presenza di una
rappresentanza del Comitato
dei Sostenitori che è un
organo statutario)
 il Rettore presiede sia il Senato Accademico che il Consiglio di
Amministrazione;
 il C.d.A. è convocato prima del Senato Accademico.
28
GOVERNANCE (futura)
Università degli Studi di Camerino
C.d.A.
Rettore
SER
Il Rettore esercita funzioni di iniziativa, coordinamento e attuazione. Presiede:
- il C.d.A.
- la seduta durante la quale viene eletto il Presidente del S.E.R (Senato delle
Rappresentanze)
Il S.E.R. e il C.d.A. hanno competenze separate.
Il S.E.R. viene presieduto da una persona diversa dal Rettore.
29
GOVERNANCE
Università di Roma La Sapienza
Presidente
C.A. O.T.A
Presidente
Presidente
C.A. O.T.A
C.A. O.T.A
Rettore
Cda SA
Presidente
Presidente
C.A. O.T.A
C.A. O.T.A
Lo Statuto (1999) prevede 9 Atenei federati; sono stati attivati con decreto del Rettore del 31 ottobre 2005 cinque Atenei
federati
 C.A.: Consiglio Accademico
 O.T.A.: Organo Tecnico Amministrativo
30
GOVERNANCE
Università di Roma La Sapienza
 l’Università La Sapienza si articola in Atenei federati ed autonomi sotto il
profilo amministrativo ed organizzativo, dotati di organi propri.
 gli organi centrali di governo sono competenti in materia di
programmazione e di indirizzo, di attribuzione programmata delle risorse, di
relazioni internazionali, di valutazione, di organizzazione dei servizi comuni,
con esclusione di qualsiasi funzione gestionale.
Il Rettore rappresenta l’Università, presiede il S.A. e il C.d.A.
• il S.A. è l’organo di programmazione, di coordinamento, di indirizzo e di controllo delle attività didattiche e di
ricerca.
• il C.d.A. è l’organo di programmazione, di indirizzo e di controllo delle attività relative alla gestione
amministrativa, finanziaria e patrimoniale dell’Università
 agli altri Organi di ciascun ateneo federato spettano le competenze residuali, con
piena autonomia amministrativa ed organizzativa.
 ciascun C.A. (Consiglio Accademico) di ogni Ateneo federato approva i propri
regolamenti e provvede alla ripartizione delle risorse finanziarie, ivi comprese quelle
per il personale.
 l’O.T.A. organo collegiale di governo dell’Ateneo Federato, ha il potere di fissare
obiettivi e programmi in conformità a quelli definiti dal Consiglio Accademico e di
verificare la rispondenza dei risultati della gestione amministrativa agli indirizzi
impartiti
31
GOVERNANCE ALTA: soluzioni! Sono possibili???
Rafforzamento
della Leadership
- vs interno
- vs esterno
Da conflitto su:
• INTER PARES
• SUPER PARTES
Rafforzamento
competenze
RETTORE
Distinzione delle funzioni
ORGANI
politica
economica –
gestionale
Distinzione nei ruoli di chi li presiede
Con composizione conseguente
Interna
rappresentanza
Esterna
expertise “libere”
… possibile semplificazione sugli iter
decisionali: meno punti su cui decidere
32
GOVERNANCE ALTA: soluzioni!
Sono possibili ???
Un sistema di Governance ben differenziato
con Cda e SA che espletano compiti e
responsabilità definite e con un
Management ben delineato nelle funzioni
producono:
- Decisioni rapide e ben coordinate
- Tempestività nelle azioni
- Qualità nei risultati
33
Governance Bassa:
alcune considerazioni
34
GOVERNANCE BASSA:
FACOLTA’
Preside
DIPARTIMENTI
DOCENTI
Consiglio Facoltà
Direttore
Consiglio
Dipartimento
 Le FACOLTA’:
 reclutano
 sono organi mediante i quali viene programmata l’attività didattica
 di solito si caratterizzano per strutture amministrative assai poco articolate e per budget di
funzionamento piuttosto ristretti
 I DIPARTIMENTI
• sono gli organismi preposti alla ricerca, godono di autonomia gestionale e finanziaria, hanno budget
35
consistenti e una dote di personale t.a. piuttosto rilevante.
GOVERNANCE BASSA:
 forti responsabilità sui vertici monocratici delle strutture: Presidi
di Facoltà e Direttori di Dipartimento
 dibattito attuale: superamento di Facoltà e Dipartimenti con la
creazione di un organo unico tipo school. Perché no?
 ridurre la semplificazione della catena di governo della ricerca
36
… infine
Management
37
GOVERNANCE vs MANAGEMENT vs Efficienza
D.lgs 165/2001
Ruolo del Direttore Amministrativo e dei Dirigenti:
Articolo 4 - Indirizzo politico-amministrativo.
Funzioni e responsabilità
Separazione tra funzioni di indirizzo politicoamministrativo esercitate dagli organi di governo e la
gestione finanziaria, tecnica e amministrativa esercitata
dai dirigenti.
Ai dirigenti spetta:
• adozione degli atti e provvedimenti amministrativi, compresi tutti gli atti che
impegnano l'amministrazione verso l'esterno
• organizzazione delle risorse umane, strumentali e di controllo
• responsabilità in via esclusiva dell'attività amministrativa, della gestione e
dei relativi risultati.
38
GOVERNANCE vs MANAGEMENT vs Efficienza
soluzioni possibili ai sensi del d.lgs 165/2001
Funzioni assegnate ai dirigenti dell’Università degli Studi di Ferrara dal 1.1.2008
AREA ECONOMICO-FINANZIARIA
Approva:
• tutti gli atti di gara (appalti);
• l’aggiudicazione provvisoria e stipula i relativi contratti
• l’elenco/albo dei fornitori di beni e prestatori di servizi;
Decide:
• l’acquisto di tutte le spese previste nel Regolamento
Spese in Economia e formalizza gli atti necessari
• il discarico inventariale dei beni mobili
• gli incarichi di missione relativi al personale di
afferenza dell’Area
Sottoscrive:
• contratti di consulenza
AREA PERSONALE
Autorizza:
• gli incarichi aggiuntivi per personale PTA
• gli incarichi di missione relativi al personale di afferenza
dell’Area
Sottoscrive:
• gli incarichi assegni di ricerca
• i contratti prestazioni occasionali – co.co.co – collaborazioni
professionali;
• i contratti di lavoro a tempo determinato ed indeterminato
PTA;
• gli atti di gestione della carriera del personale t.a.
• i contratti di collaborazione ad attività di ricerca
Responsabilità/trasparenza dei soldi affidati;
Semplificazione dell’iter decisionale
minori punti decisionali degli organi
(che non deliberano sulle materie di
competenza dirigenziale)
39
GOVERNANCE vs MANAGEMENT vs Efficienza
Allocazione Risorse
Per avere una organizzazione complessa quale è l’Università è
necessario sviluppare un buon rapporto tra Governance e
Management:
- la Governance deve rimanere stabile e ferma negli obiettivi e
nei sistemi di allocazione delle risorse
- il Management deve essere allineato e coeso per finalizzare
l’operato del proprio ruolo agli obiettivi
I servizi efficienti sono l’esito congiunto di
Governance + Management
40
GOVERNANCE vs MANAGEMENT vs Efficienza
Allocazione Risorse
Case studies:
Università di Melburne
vs
Università di Bologna
Tesi del Dottorato di Ricerca in Economia, XX ciclo (2005-2007)
Autore: Laura Maran - Anno: 2008
Titolo: "La progettazione dei sistemi di programmazione e controllo
nelle Università: un'analisi comparata del ruolo dei fattori
istituzionali e degli strumenti economico-aziendali"
41
Università di Melbourne
Università di Bologna
SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
È conosciuto ed utilizzato a tutti i livelli
amministrativi e accademici
Alcuni accademici non riconoscono la possibilità
di effettivo utilizzo di un sistema di
programmazione e controllo e vedono nella sua
implementazione un esercizio di tecnicismo e la
moltiplicazione della burocrazia
LEGAME ECONOMICO TRA VALUTAZIONE DELLA
RICERCA E DELLA DIDATTICA E DEL BUDGET
Esiste il legame economico
Il legame è predefinito e si scarica
prevalentemente sul numero degli studenti
Non esiste legame economico
BUDGET
È il documento di formalizzazione del
commitment organizzativo e dà conto sia dei
finanziamenti ricevuti dal governo e dagli
stakeholders sia dei criteri di allocazione
degli stessi alle facoltà
E’ un bilancio previsionale con funzione
autorizzatoria ed organizzato in capitolati di
spesa.
Esiste un piano strategico.
42
GOVERNANCE vs MANAGEMENT vs Efficienza
Allocazione Risorse
Università di Melbourne
Università di Bologna
FONTI DI LEGITTIMAZIONE
L’alta reputazione nei campi della didattica e
della ricerca è la maggior fonte di potere, perché
la reputazione attrae un maggior numero di
studenti
La principale fonte di legittimazione è la
possibilità di rappresentanza nei massimi organi
collegiali (attualmente prevalente per le Facoltà)
che determinano indirizzi strategici ed
esprimono la domanda di organico
DEFINIZIONE DEI RAPPORTI RECIPROCI TRA LIVELLI
ORGANIZZATIVI
La chiarezza dei criteri allocativi e degli spazi di
autonomia manageriale ha smussato le possibili
occasioni di conflitto tra facoltà e/o dipartimenti
(nello specifico, i Dipartimenti sono subordinati
alle Facoltà ma conservano una responsabilità
congiunta su didattica e ricerca) riconducendole
al più ad un ambito di competizione basata sui
criteri di valutazione della ricerca e didattica
Si caratterizza per una struttura in cui i
dipartimenti sono trasversali alle facoltà ed
hanno una responsabilità sulla attività di ricerca
e di gestione della struttura mentre le facoltà
sono responsabili della didattica e non hanno
autonomia di spesa, tuttavia godono di una
rappresentanza più ampia negli organi collegiali.
Uno dei problemi maggiori: la gestione dei
rapporti reciproci tra facoltà e dipartimenti
43
GOVERNANCE vs MANAGEMENT vs Efficienza
Allocazione Risorse
Sintesi delle differenze tra Melbourne e Bologna
Premesso che per entrambe c’è valore legale del titolo di studio, il
punto essenziale è il seguente:
• Il criterio di allocazione delle risorse a Melbourne è determinato sul
numero di studenti per facoltà, dietro a cui è presente un forte
concetto di reputazione (su didattica e ricerca) dei docenti (criterio di
legittimazione), che viene valutato ed inserito nella formula di
allocazione. Il criterio è stabile e predefinito.
• A Bologna (si può pensare anche al sistema Italia, in generale?) i
criteri di allocazione vengono definiti, di volta in volta, nelle sedi
collegiali di rappresentanza decisionale. La reputazione (su didattica e
ricerca) viene valutata ma non entra direttamente nella formula di
allocazione.
44
INTERNAZIONALIZZAZIONE
45
La governance all’estero:
il quadro d’insieme
Italia, Germania, Francia, Spagna, ecc.:
-Autonomia avviata ma incompleta;
-Molteplicità di organi di vertice senza chiara gerarchia
-CdA a maggioranza di interni (soprattutto docenti)
-Rettore eletto da interni (soprattutto docenti)
I sistemi universitari
considerati in crisi
Stati Uniti (università pubbliche e private)
-Autonomia completa;
-CdA unico vertice per decisioni finali;
-CdA totalmente di esterni o quasi;
-President nominato dal CdA.
Regno Unito, Canada, Australia, Svezia, Olanda, Danimarca, Svizzera, ecc.:
-Autonomia completa o quasi;
-CdA unico vertice per decisioni finali;
-CdA a maggioranza di esterni;
-Il Rettore è nominato dal CdA.
46
“Case studies”: Stati Uniti d’America
La governance alta è sempre stata di tipo
indipendente rispetto alla rappresentanza interna
La governance interna è strutturata in modo simile in
tutte le Università americane, pubbliche e private.
47
“Case studies”: University of California (UC)
Board of regents
Academic Council
Provost
President
(CEO di Sistema)
Chancellor
(CEO di
ciascun
Campus)
Vicepresidents con deleghe
per settore
College/ school
Deen
Delega ai Dirigenti
Dipartimenti
Head
docenti
48
“Case studies”: University of California (UC)
governance alta
• Il Board of regents (CdA) è analogo ad un CdA aziendale e ad esso
compete tutto il potere decisionale dell’Ateneo e pienamente
responsabile dell’andamento dell’Ateneo nei confronti del mondo
esterno
• Il Board of regents composto da 26 membri votanti di cui 18
nominati dal governatore (membri esterni indipendenti). I membri di
nomina esterna del Board of regents non sono pagati.
• Il President dell’Università rappresenta il vertice esecutivo della
struttura incaricato dal Board di eseguire le sue decisioni nonché di
dirigere l’amministrazione quotidiana; è il principale canale di
comunicazione tra Board ed Ateneo. Nel 61% dei casi è un docente.
• L’Academic Council (S.A) autorizza e supervisiona i corsi di studio.
La responsabilità ultima, verso l’esterno resta sempre del Board.
49
“Case studies”: University of California (UC)
governance bassa
• Vicepresident:
ha deleghe specifiche per
settori della vita
dell’ateneo o per sue divisioni interne, che a loro volta delega a
dirigenti di livello più basso;
• Provost: si occupa dell’organizzazione della Didattica e della
Ricerca;
• Deen: è a capo delle diverse divisioni accademiche, tra cui in
particolare le varie facoltà, college o school; di solito sono docenti
universitari spesso dell’Ateneo stesso, ma occasionalmente sono
invece assunti dall’esterno; riferisce al Provost;
• College o School: sono a loro volta suddivisi in Dipartimenti
ciascuno dei quali è diretto da un Head che riferisce a un Deen;
• Docenti: sono rappresentati dall’Academic Council, organo
collegiale formato per elezione dalle diverse facoltà e discipline
dell’Ateneo.
50
“Case studies”: Inghilterra
Cenni storici:
 fino agli anni 70 la governance è quella classica autoreferenziale;
 dagli anni 70 le “old universities” cambiano progressivamente gli
statuti e adottano governance indipendenti (salvo Oxford e Cambridge);
 le new universities sono riformate da una legge del 1992.
51
“Case studies”: Inghilterra
COURT
(STAKEHOLDERS INTERNI ED ESTERNI)
Council
Academic board
CEO
 l’Academic board (S.A.) decide su questioni strettamente accademiche e consiglia il
Council
 il Council (CdA) è sottoposto alla supervisione della Court, recluta e nomina il CEO;
 il Council cambia con l’Ateneo ma c’è sempre una maggioranza di esterni, oltre a
eletti tra docenti e studenti (salvo Oxford e Cambridge).
52
“Case studies”: Oxford
 la Court è composta da un’assemblea di soci interni con funzione di supervisione
 l’Academic board (S.A.) decide su questioni strettamente accademiche ma le decisioni
sono sottoposte a ratifica del Council (CdA), che le può rimandare indietro
motivatamente;
 negli ultimi anni aumento del numero di esterni nel Council che rimane tuttavia una
piccola minoranza anche se si sta discutendo di una radicale riforma che porterà ad una
maggioranza di esterni;
 la spinta riformatrice è anche dovuta alle aspettative delle autorità politiche e della
società.
53
LINEE GUIDA DEL MINISTRO GELMINI
6 novembre 2008
54
Punti fondamentali
Autonomia
Efficacia gestionale
Governo
dell’Ateneo
Valutazione dei risultati
Responsabilità
chiare
Democrazia e
bilanciamento dei poteri
55
Azioni prioritarie relativamente alla
governance
 Adozione di un codice etico entro 6 mesi
 Messa a punto della normativa per consentire alle
Università di diventare “fondazioni”
 Sviluppare negli Atenei l’Accountability verso l’esterno
 Distinguere le funzioni del S.A. (istanze scientifiche ed
accademiche) e del CdA (pianificazione strategica e
gestione)
56
Azioni prioritarie
 Eliminazione la duplicazione di organi
attuale
ripartizione di compiti tra Facoltà, Dipartimenti etc
è causa di inefficienza e confusione
 Ridefinizione del ruolo del Rettore
piena
responsabilità delle sue decisioni
 Limitare a non più di due mandati la permanenza in
carica di Presidi (max 6 anni) e Rettori (max 8 anni)
57
Azioni prioritarie
 Rafforzare la leadership istituzionale attraverso attività di
formazione dei docenti interessati ad assumere incarichi
direttivi
 Rafforzare la funzione gestionale delle università
 Favorire processi di aggregazione e riorganizzazione
federale degli Atenei su base regionale
58
… ma anche una novità
IL VALORE LEGALE DEL TITOLO DI STUDIO
Non più valore formale ma sostanziale
(accreditamento)
59
… ed anche punti fermi sulla
responsabilità finanziaria







Azioni prioritarie:
Incentivare l’adozione della contabilità economico-patrimoniale
Ridurre gradualmente l’incidenza della spesa per il personale
Rendere più restrittivo il vincolo da indebitamento
Non consentire la messa a bando di nuovi posti agli Atenei che
hanno superato il limite di legge
Aggiornare l’attuale modello di finanziamento
Imporre agli Atenei con bilanci in deficit un piano concreto e rapido
di rientro nella norma
Rivedere il rapporto tra facoltà mediche, atenei e il sistema sanitario
60
Considerazioni conclusive
61
“Se il gioco funziona male è certamente importante
cambiare le regole, ma non bisogna mai dimenticare che
sono i giocatori a fare la differenza”
(cfr.:G. Capuano – G. Tognon, La crisi del potere accademico in Italia, ed. Il Mulino, 2008, 179)
“Come intervenire? Ancora con riforme dall’alto?
La nostra convinzione è per un chiaro si”
(cfr.:G. Capuano – G. Tognon, La crisi del potere accademico in Italia, ed. Il Mulino, 2008, 177)
62
“Da una parte, quindi, dovrebbe essere abolita la figura del
direttore amministrativo: che le università decidano se
avere o no un direttore generale e, comunque, come
organizzare le linee gerarchiche della macchina
amministrativa”
(cfr.:G. Capuano – G. Tognon, La crisi del potere accademico in Italia, ed. Il Mulino, 2008, 187)
“Ogni riforma ha bisogno di una <visione>.
E le visioni sono compito della politica.
(cfr.:G. Capuano – G. Tognon, La crisi del potere accademico in Italia, ed. Il Mulino, 2008, 192-193)
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Bibliografia
 G. Capuano – G. Tognon, La crisi del potere accademico in Italia, ed. Il
Mulino, 2008, 107 ss
 F. Merusi, Legge e autonomia nelle università, www.codau.it
 L. Maran, La progettazione dei sistemi di programmazione e controllo nelle
Università: un'analisi comparata del ruolo dei fattori istituzionali e degli
strumenti economico-aziendali, tesi dottorato di ricerca in Economia XX
ciclo 2005-2007 pubblicata su: http://eprints.unife.it/annali/IUSS/vol1/tesi.htm
 G. Azzone - B. Dente, Dall’autonomia alla «goveranance», ed. Il Mulino n.3
2004, 479 ss
 L. Marucci, Principi di governance degli atenei pubblici, Università-Notizie,
n.2 2005
 G. Rebora - M. Turri, La Governance del sistema universitario in Italia:
1989-2008, Liuc Papers n. 221 – Economia aziendale 32, 2008
 G. Fiegna, Gli studenti nel finanziamento statale degli Atenei, in “I servizi
agli studenti nell’attività gestionale dell’università” a cura di G. Catalano –
E. Periti, Ed Il Mulino, 2006
 C. Finocchietti, L’accreditamento dei corsi universitari Italia, Francia,
Germania, Inghilterra, Spagna, Universitas Quaderni, Cimea 2008
 Linee Guida del Governo per l’Università – 6 novembre 2008
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