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ENCICLOPEDIA
DELLE ECONOMIE TERRITORIALI
GIUGNO 2007
QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO
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ENCICLOPEDIA
DELLE ECONOMIE TERRITORIALI
GIUGNO 2007
QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO
IL DISTRETTO
DEL LEGNO-ARREDO
IN BRIANZA
Prospettive future
tra rischi e opportunità
a cura di Alberto Bramanti
LIBRI SCHEIWILLER
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ENCICLOPEDIA
DELLE ECONOMIE TERRITORIALI
GIUGNO 2007
QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO
Enciclopedia delle Economie Territoriali, vol. 1
supplemento a Quaderni di Fondazione Fiera Milano
n° 11, anno VII, marzo 2007
Proprietario: Fondazione Fiera Milano
Largo Domodossola 1, 20145 Milano
Tel. 02/499771
www.fondazionefieramilano.it
www.fieramilanoedintorni.it
www.svilupposistemafiera.it
Direzione editoriale: Libri Scheiwiller,
24 ORE Motta Cultura srl, Milano
www.motteditore.it
www.librischeiwiller.it
IL DISTRETTO
DEL LEGNO-ARREDO
IN BRIANZA
Prospettive future
tra rischi e opportunità
9 Prefazione
di Luigi Roth
13 Fondazione Fiera Milano
e l’enciclopedia delle economie territoriali
di Enrica Baccini
17 “Fare sistema” per il futuro del distretto
Direttore responsabile: Mariella Governo
Direttore Enciclopedia delle Economie Territoriali: Enrica Baccini
1° volume: Il distretto del legno-arredo in Brianza
Direzione scientifica: Alberto Bramanti e Mario A. Maggioni
Autore: Alberto Bramanti
di Alberto Bramanti
1.
Per molti, ma non per tutti
2.
Tre esemplificazioni, un metodo comune
2.1
Il tema innovazione
2.2
Il tema formazione
2.3
Il tema comunicazione-commercializzazione
3.
Il ruolo alto delle politiche di distretto
Coordinamento scientifico: Antonia Ventura Kleissl
Coordinamento di redazione: Ersinija Galin
39 CAPITOLO 1
Il distretto del legno-arredo:
una storia che viene da lontano
Credits
Fotografie Archivio Storico Fondazione Fiera Milano: pp. 16, 36-37, 110-111, 160-161
Per gentile concessione di Cosmit spa, foto di Alessandro Russotti: p. 8
e foto di Saverio Lombardi Vallauri: p. 12
di Alberto Bramanti e Massimiliano Riggi
1.1
Territorio e specializzazione produttiva
1.2
La dinamica intercensuaria:
un lento ridimensionamento
1.3
La vivacità imprenditoriale
Fotografie Olycom, Milano: pp. 64-65, 130-131, 190-191
Foto di Copertina:
Elaborazione fotografie Archivio Storico Fondazione Fiera Milano / Olycom, Milano
67 CAPITOLO 2
La multiforme varietà del distretto
di fronte alle due grandi sfide competitive
di Alberto Bramanti e Massimiliano Riggi
© Fondazione Fiera Milano, 2007
Pubblicazione registrata presso il Tribunale di Milano,
n.680 del 30 novembre 2001
2.1
Le sfide competitive: manufacturing
e presidio dei mercati
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La ri-organizzazione della filiera produttiva
163 CAPITOLO 5
2.2.1 Make or buy: quale delocalizzazione?
Reggere la competizione globale:
2.2.2 Rapporto coi fornitori:
verso una gerarchizzazione?
il presidio dei mercati
2.2.3 L’innovazione: un must ineludibile
5.1
di Andrea Martignano e Michele Scarpinato
2.2.4 Il capitale umano
2.2.5 Verso una dimensione aziendale adeguata
2.3
Quale presidio dei mercati?
2.3.1 L’internazionalizzazione commerciale
5.1.1 Le strategie di internazionalizzazione
perseguite
5.2
Le imprese leader del distretto:
un’internazionalizzazione robusta
ma non completa
5.3
Dai mercati alle strategie:
le scelte delle PMI indipendenti
5.4
Servizi e clienti: strategie distributive
delle imprese leader
5.5
Dall’outsorcing alla delocalizzazione
2.3.2 Il ruolo dei canali distributivi
2.3.3 Lo strumento fieristico
2.4
Prime conclusioni e il prosieguo
della ricerca
113 CAPITOLO 3
I protagonisti del distretto:
imprese leader e PMI indipendenti
di Andrea Martignano e Michele Scarpinato
3.1
Internazionalizzazione commerciale
delle PMI indipendenti
5.5.1 Prospettive di delocalizzazione
tra le imprese leader
5.6
Dalla vendita alla comunicazione:
la partecipazione alle fiere
Criteri di selezione delle imprese leader
3.1.1 Organizzazione produttiva
e vantaggi competitivi
3.1.2 Dalle imprese leader alle PMI indipendenti
3.2
Le motivazioni della scelta
delle PMI indipendenti
3.3
Alcune caratteristiche del panel di imprese
3.3.1 Il profilo competitivo
delle PMI indipendenti
133 CAPITOLO 4
I grandi assi del cambiamento:
il manufacturing
di Andrea Martignano e Michele Scarpinato
4.1
L’organizzazione della produzione
nelle PMI indipendenti
4.2
Le scelte organizzative
delle imprese leader
4.3
I rapporti PMI indipendenti-fornitori
4.3.1 Stabilità e concorrenza nel parco fornitori
4.4
Imprese leader e subfornitura
4.5
Lo sforzo innovativo nelle PMI indipendenti
4.6
Ricerca e innovazione nelle imprese leader
4.7
Relazioni di distretto e capitale umano
193 CAPITOLO 6
Sfide future, opportunità e minacce
di Aberto Bramanti e Mario A. Maggioni
6.1
Dinamiche e percorsi di sviluppo
tra eccellenza, crisi e imitazione
6.2
Opportunità e minacce: il manufacturing
6.3
Il presidio dei mercati:
consolidare e ampliare
6.4
Crescere dimensionalmente,
aggregarsi territorialmente
209 BIBLIOGRAFIA
215 FONDAZIONE FIERA MILANO
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Prefazione
LUIGI ROTH
Presidente Fondazione Fiera Milano
C
apacità di anticipazione e discontinuità: sono due
ingredienti che fanno la differenza tra il sopravvi-
vere e l’essere riconosciuti come leader sia per un’attività
imprenditoriale, così come per un evento fieristico. L’intuito di riconoscere in anticipo quello che sarà e il coraggio di muoversi in controtendenza rispetto agli altri non
nasce dal talento né dal caso. Nasce dall’ascolto, dallo
studio, dall’osservazione attenta e costante dei fenomeni.
Oggi si parla di “economia dell’attenzione” come fattore
chiave per creare valore: in un mondo tanto ricco di informazione e sollecitazioni di diversa natura e velocità, bisogna saper cogliere e trattenere l’attenzione di chi entra in
contatto con noi, per generare un’interazione proficua e
costante, orientata all’utilità reciproca.
Guardare in profondità a un mondo come quello dei
distretti industriali, conoscerlo, ascoltarlo e infine realizzarne un’Enciclopedia ha per Fondazione Fiera Milano
due significati molto importanti. Il primo è di capire come
e quanto si stia evolvendo un fenomeno che pesa circa
un terzo dell’economia italiana e che ne rappresenta una
peculiarità economica, sociale e territoriale.
Il secondo significato è più strettamente legato al core
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business e alla tradizione fieristica della Fondazione e del
suo Gruppo: nei distretti, come nelle imprese, si fa innovazione – anche se spesso non dichiarata – e i cambiamenti avvengono veloci, per adattarsi alla rapidità del
mercato.
In fiera, le evoluzioni e le trasformazioni dell’economia si
colgono prima che altrove: le imprese che investono nel
media fieristico ci segnalano gli spostamenti di interesse,
le nuove strategie, la fiducia che hanno nei mercati o in
se stessi sin dal momento in cui decidono di esporre – o
non esporre – in una delle nostre fiere. Ecco, la capacità
di anticipazione. Quella di chi sente le piccole variazioni
del proprio mercato e agisce in risposta ad esse e quella
di chi, come noi, raccoglie i segnali di tanti diversi mercati e analizza le tendenze generali, per offrire al mondo
economico informazioni utili e conoscenze concrete.
L’Enciclopedia delle Economie Territoriali, così come altri
studi compiuti dalla Fondazione, vuole essere una bussola. Per raggiungere nuove mete, per orientarsi nel cambiamento o per coglierlo per primi.
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Fondazione
Fiera Milano
e l’enciclopedia
delle economie
territoriali
ENRICA BACCINI
Responsabile Area Studi Sviluppo e Formazione
Fondazione Fiera Milano
I grandi progetti per essere realizzati con successo hanno bisogno di consenso, partecipazione, ma soprattutto
di un grande e diversificato apporto di idee da parte della comunità in cui tali progetti nascono. L’ascolto delle
istanze e delle esigenze del territorio in cui si opera sono
elementi divenuti imprescindibili del modus operandi di
Fondazione Fiera Milano.
Il nuovo quartiere fieristico è stato inaugurato con successo, ma affinché si realizzino le ipotesi di sviluppo è
importante continuare ad ascoltare la base produttiva
nazionale per cui tale progetto è stato realizzato.
Fondazione Fiera Milano, attraverso l’Area Studi Sviluppo
e Formazione, è per tradizione impegnata nella riflessione sul mondo dell’economia regionale, nazionale e mondiale che transita dalle manifestazioni di Fiera Milano.
Mantiene così da sempre un osservatorio privilegiato in
grado di fornire uno sguardo non convenzionale sulle
evoluzioni dei mercati.
Le ricerche socio-economiche che Fondazione Fiera
Milano svolge in collaborazione con i più qualificati
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esperti dei diversi settori che si trova ad approfondire,
permettono di mantenere e monitorare il core business –
le fiere – e di svolgere a pieno la funzione di volano di
sviluppo già messo in evidenza dalla realizzazione del
progetto del nuovo sistema fieristico milanese.
In particolare nel 2005 ha commissionato un’importante
ricerca al CERTeT – Bocconi, coordinata dai professori
Alberto Bramanti dell’Università Bocconi e Mario A. Maggioni dell’Università Cattolica su “Distretti, competitività e
percorsi di internazionalizzazione”. La ricerca è nata dall’esigenza di comprendere a fondo le grandi derive dell’evoluzione distrettuale: l’internazionalizzazione e la
gerarchizzazione, ovvero l’emergere di soggetti di dimensioni rilevanti potenzialmente indipendenti dal distretto.
Un’attenzione particolare è stata rivolta all’innovazione
acquisita dai fornitori di tecnologie, in quanto tali dimensioni sono indubbiamente alcune delle chiavi per il successo delle manifestazioni fieristiche di Fiera Milano. La
ricerca fornisce importanti indicazioni su come si stia
evolvendo il modello di sviluppo socio-economico di questi territori, offrendo spunti di riflessione originali per tutta la comunità economica.
Dalla ricerca nasce il progetto editoriale Enciclopedia
delle Economie Territoriali. Il progetto prevede la pubblicazione di monografie relative ai sistemi produttivi presi
in esame. Questo primo volume dell’Enciclopedia è relativo al distretto del legno-arredo della Brianza.
Crediamo che la diffusione delle conoscenze sia un altro
tassello importante per creare sviluppo per il Paese.
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“Fare sistema”
per il futuro
del distretto
ALBERTO BRAMANTI
Il modello di specializzazione italiano è sotto stress e con esso
quello distrettuale. I volumi produttivi decrescono: si fanno
meno scarpe, meno capi di abbigliamento, meno piastrelle,
meno mobili di quanti venivano prodotti complessivamente in
Italia ai tempi d’oro della produzione manifatturiera leggera.
Un dato su tutti fa riflettere: l’interscambio della UE-15 con Italia e Cina nei prodotti del sistema arredo-casa si è andato
modificando pesantemente nel periodo recente (1996-2003),
come mostrato dalla tabella seguente.
Importazioni della UE-15
provenienti dalla Cina e dall’Italia
Comparti produttivi
1996
2003
Variazione %
Totale dell’import dall’Italia
6.402
7.835
22
Totale dell’import dalla Cina
1.466
6.187
322
1.752
2.025
16
136
1.027
657
1.352
1.827
35
77
809
945
Sistema “arredo-casa”, di cui:
Mobili e cucine
Totale dell’import dall’Italia
Totale dell’import dalla Cina
Divani e sedie
Totale dell’import dall’Italia
Totale dell’import dalla Cina
Ferramenta, cerniere per mobili, porte, finestre
Totale dell’import dall’Italia
473
674
42
Totale dell’import dalla Cina
38
339
790
Valori in milioni di euro correnti
Fonte: Fortis (2005), Tab. 5, p. 133
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
Questa pressione competitiva è fortemente sentita dalle
cativo: posizionarsi sui top-end markets e sfruttare ogni pos-
imprese distrettuali italiane che vedono progressivamente
sibile leva qualitativa sembra la principale strategia persegui-
contrarsi gli spazi di mercato “consolidati” e non espandersi
bile/perseguita dalle imprese italiane in questi mercati, ma i
adeguatamente gli spazi sui nuovi mercati emergenti : non rie-
numeri non sono più quelli di una volta.
1
scono, da un lato, a competere efficacemente sul lato dei costi
e, dall’altro, a sfruttare compiutamente i vantaggi competitivi
legati alla differenziazione dei prodotti.
1. Per molti, ma non per tutti
La filiera del legno-arredo è da sempre una specializzazione
importante della manifattura leggera nazionale – l’Italia è il quar-
Si è aperta una nuova fase distrettuale in cui la competizione
to produttore mondiale e il primo esportatore fino al 2000, anno
diviene più selettiva: il messaggio sintetico potrebbe essere “per
in cui viene superata dalla Cina che diviene così il primo espor-
molti, ma non per tutti!”. Vincere la sfida delle produzioni “top di
tatore mondiale di mobili – e le scelte e le strategie di risposta al
gamma” non è alla portata di tutte le imprese distrettuali.
nuovo contesto competitivo devono pertanto essere anche scel-
La Brianza, come area territoriale economicamente e cultural-
te di sistema e non esclusivamente di singola azienda.
mente ben identificata2, ha però alcuni assets ulteriori da gio-
Jim O’Neill, managing director e capo della ricerca economi-
care in questa partita. Innanzitutto, la sua filiera del legno–mobi-
ca di Goldman Sachs International, illustrando a Davos l’Ou-
le è particolarmente ricca. Un’assenza relativa di specializzazio-
tlook 2006 si è lasciato sfuggire giudizi molto severi sul nostro
ne che, a tratti, è stata letta come motivo di minore visibilità
sistema produttivo: «Le cose che sapeva fare bene il vostro
all’estero e di carente identificazione del made in Brianza, ma
Paese ora le fanno a costi più bassi India e Cina, ormai forti
che è invece motivo di ricchezza nel comporre un’offerta com-
anche nelle produzioni di qualità. Se nelle manifatture di fascia
pleta, come numerosi nuovi mercati richiedono. In secondo
alta l’Italia non riesce nemmeno ad avere costi competitivi con
luogo, a questa articolata differenziazione della produzione del
la ricca Germania, cosa le rimane da offrire? Solo cibo e un
comparto legno-arredo si affianca un’altrettanto ricca articola-
po’ di calcio interessante».
zione del sistema produttivo nel suo complesso.
Evidentemente O’Neill guarda ai dati statistici e non conosce
Il “mobile” è, per così dire, immerso e circondato da un tessu-
le produzioni distrettuali, non considera le significative artico-
to produttivo dove la meccanica, la plastica, il tessile-abbiglia-
lazioni che esistono all’interno delle differenti filiere tra i molte-
mento, la chimica e molte altre produzioni sono presenti con
plici segmenti che fanno del made in Italy di punta un prodot-
un livello comparabile di creatività e innovazione. Uno dei van-
to ancora fortemente competitivo, non distingue tra contenu-
taggi indiscussi della Brianza è infatti quello di essere un siste-
to materiale e immateriale del bene venduto, non apprezza la
ma manifatturiero dove si produce il nuovo.
dimensione di creatività, innovazione, design, ergonomicità
Per innovare in un contesto frammentato non basta l’idea vin-
contenute nelle produzioni di punta. Tocca certamente però –
cente: occorre poter contare su un sistema produttivo orien-
in un linguaggio rozzo e approssimativo – uno snodo signifi-
tato al problem solving, in cui l’impresa possa rivolgersi
all’esterno, chiedere e ottenere un “su misura” nelle forniture
1 Il mercato cinese, ad esempio, rimane ancora poco significativo per le imprese italiane se
il nostro export nazionale nel territorio cinese è appena superiore a quello verso il Portogallo. Per contro: «si è aggravato il passivo bilaterale dell’Italia verso la Cina. Dai 930 milioni di euro del 1996 si è saliti nel 2004 alla cifra record di passivo di 7,4 miliardi di euro,
con un peggioramento per l’Italia di 6,4 miliardi» (Quadrio Curzio, 2005, p. 24).
18
2 E oggi anche amministrativamente, con la costituzione della provincia di Monza e Brianza, sebbene su un territorio più limitato rispetto a quello economico a cui si fa qui implicitamente riferimento che rimane a “scavalco” delle attuali province di Milano e di Como.
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
industriali. Se un particolare va modificato o non esiste devo
sia con le iniziative promosse dall’agenzia Sviluppo Brianza4.
poter trovare sul territorio chi lo fornisce: in tempi brevi, con
Innovazione-formazione-comunicazione sono poi tre aree tra
grande flessibilità, a un costo ragionevole.
loro fortemente collegate e nelle cui intersezioni si ritrovano
Progetti innovativi di filiera e di distretto potrebbero alimentare
molteplici problemi sui quali il territorio e il distretto da tempo
e irrobustire ulteriormente questa “predisposizione” del siste-
sono impegnati, tutti problemi a forte componente sistemica.
ma territoriale: questo è certamente un asset che va coltivato.
Se la piccola e micro impresa distrettuale è quella più a “rischio
Vi è dunque una naturale interazione tra imprese che produce
efficienza nel sistema territoriale, a cui deve accompagnarsi una
cooperazione strategicamente perseguita a livello di sistema, che
tocchi gli snodi rilevanti della produzione di numerosi beni pub-
Fare sistema per il distretto:
blici territoriali. Assets che entrano nella funzione di produzione
tre aree di esemplificazione di un metodo
della singola impresa e la cui assenza, o scarsità, genera diseconomie esterne che si ripercuotono sulle performance aziendali.
Manutenzione
delle risorse umane
2. Tre esemplificazioni,
un metodo comune
Innovazione
Progetti
sulla logistica
Progetti
sulle tecnologie
Formazione
Prima di addentrarsi sulle strategie e sulle risposte dei singoli operatori della filiera legno-arredo, oggetto specifico dell’intero Quaderno, è utile dedicare attenzione ad alcune questioni “trasversali” che stanno a monte e a lato degli andamenti
della specifica filiera, oggetto di approfondimento. Si intende
Progetti
sull’Industrial
Design
Sensibilizzazione
dei giovani
qui toccare tre snodi particolarmente significativi, selezionati
per essere esemplificativi nel metodo:
•
il tema dell’innovazione (§ 2.1);
•
il tema della formazione (§ 2.2);
•
il tema della comunicazione e commercializzazione (§ 2.3).
Questi tre snodi non esauriscono, certo, la complessità e l’artico-
Comunicazione
Commercializzazione
Marchio
made in vs. concept by
© AB – 2006
lazione dei problemi che il territorio della Brianza e il distretto del
legno-arredo vivono, ma evidenziano dove può emergere quel
valore aggiunto di sistema che se entra in sinergia con quello, ben
più consistente, prodotto dalle centinaia di imprese che operano
sul territorio, può fare la differenza nella competizione globale.
Tutti e tre sono peraltro snodi su cui si è interrogato a lungo il
sistema territoriale, sia all’interno della Consulta della Brianza3,
20
3 La Consulta della Brianza è un organismo di tipo volontario attivato dalla Camera Commercio Industria Artigianato Agricoltura di Milano per accompagnare il passaggio alla
creazione della CCIAA di Monza e Brianza. La Segreteria Scientifica della Consulta –
su mandato del Comitato di Presidenza – ha approfondito, nel corso del 2005, numerosi punti di contenuto in interazione coi soggetti presenti nella Consulta. L’esito di tali
approfondimenti è documentato in alcune note di programma, documenti di lavoro
interni della Consulta.
4 Sviluppo Brianza è un’agenzia per la qualità produttiva e sociale del territorio operante dal 1998. Si è fatta promotrice, tra gli altri progetti, del percorso di riflessione che
ha portato alla realizzazione degli Stati Generali della Brianza. I materiali sono raccolti
in un volume (Sviluppo Brianza, 2003).
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
estinzione” occorre dunque aiutare in tutti i modi le micro impre-
delle componenti tecnologiche-innovative, autorevolezza rispet-
se brianzole a mettersi insieme, a generare progetti comuni e con-
to al sistema della rappresentanza in cui va ad operare, capa-
divisi, a collaborare per raggiungere soglie minime che consenta-
cità gestionale per portare a buon fine progetti operativi com-
no anche investimenti non alla portata dei singoli imprenditori.
plessi che coinvolgono le PMI. Tali soggetti non mancano sul
Ciò implica ed esige una crescita culturale importante, l’iden-
territorio lombardo e brianzolo – alcuni di essi sono espressio-
tificazione di alcuni progetti pilota, il supporto ai piccoli perché
ne diretta dell’impegno regionale in materia – e sarà compito
ne colgano le convenienze, percorsi adeguati di tutoraggio, il
della comunità territoriale identificarli e coinvolgersi nella “pro-
fare vetrina delle migliori esperienze. Occorre anche vincere
gettazione fine” degli interventi.
una diffidenza innata tra gli operatori e una resistenza che si
La ricerca di, e il confronto con, best practices in Lombardia
manifesta per iniziative “di parte”.
produce numerosi spunti di riflessione; i tre progetti identificati sono: “U N
PROCESSO INTEGRATO PER LO SVILUPPO DI NUOVI
2.1 IL TEMA INNOVAZIONE
PRODOTTI NELL’AMBITO DELLE PMI LOMBARDE”
per quanto concer-
Questo “fare squadra” si declina certamente su di un tema
ne il sostegno all’innovazione di prodotto; il progetto
ampio e trasversale che è quello dell’innovazione, fortemente
“CARTI&R” per quanto attiene alla ricerca di nuovi materiali; il
strategico e percepito vitale anche dalle imprese di dimensio-
progetto “B ENCHART” per il sostegno ai processi di upgrading
ni minori.
attraverso il confronto con le altre aziende del comparto e le
L’incrocio tra le esigenze del sistema delle imprese brianzole
loro performance.
– con uno sguardo privilegiato al comparto del legno-arredo,
ma non solo – e le esperienze lombarde recenti in materia di
UN
progetti e azioni di supporto al sistema delle piccole imprese,
NELL’AMBITO DELLE
fa emergere tre possibili declinazioni specifiche – tra loro for-
giato l’innovazione di processo anche grazie a buone leggi –
temente complementari – che possono essere sintetizzate
quali la Sabatini – di facile utilizzo e stabilmente rifinanziate dal
nelle seguenti linee guida:
Ministero, ma, quando la riduzione dei costi si è semplicemen-
PMI
LOMBARDE
— La PMI per anni ha privile-
•
stimolare le imprese a produrre idee innovative [Box 1];
te trasformata in un contenimento dei prezzi, si è innescata
•
accompagnare le imprese nel percorso dell’innovazione di
una spirale che alla lunga produce solo erosione dei margini.
prodotto e ricerca di nuovi materiali [Box 2];
Occorre dunque tornare, e rapidamente, a innovare anche nei
sostenere processi di upgrading delle aziende attraverso il
prodotti, a produrre oggetti unici, che mantengano “sulla fron-
confronto con i propri competitors e il relativo posiziona-
tiera” la capacità innovativa della piccola impresa lombarda.
mento [Box 3].
Le azioni proposte per sostenere l’innovazione di prodotto
•
22
PROCESSO INTEGRATO PER LO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI
Dietro questi obiettivi, stanno tre progetti specifici, già attivati
sono le due seguenti:
in forme e modi differenti in Regione Lombardia e dunque, in
•
promuovere l’innovazione all’interno delle aziende attraver-
un certo senso, pronti per essere replicati anche nel distretto
so una consulenza specializzata ad hoc che, partendo dal-
brianzolo del legno-arredo.
l’analisi dei bisogni di ogni singola azienda, elabori strate-
Ovviamente dietro ad ogni progetto c’è un “soggetto attuato-
gie puntuali finalizzate alla creazione di nuovi prodotti che,
re” con adeguate competenze per implementarlo che deve
puntando sulla qualità, consentano di differenziare la pro-
avere capacità di interlocuzione con le imprese, padronanza
duzione. La consulenza specialistica dovrebbe porsi come
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
•
obiettivo quello di studiare l’innovazione di prodotto, stimo-
dell’idea innovativa presentata, ne sono state selezionate 11;
lando la proposizione di idee innovative da parte delle
per queste 11 è stato realizzato un piano di fattibilità tecnico-
aziende stesse, per poi accompagnare ciascuna di esse
economica con il business plan completo.
nell’applicazione;
La fase 2 ha comportato lo sviluppo del progetto, quindi l’attivi-
avviare forme di collaborazione con il mondo/sistema uni-
tà di consulenza su quelle aree specifiche nelle quali
versitario e della ricerca per accedere a competenze tec-
era emersa la necessità per l’impresa di un supporto di natura
niche e scientifiche.
varia: per alcune, sfruttando le competenze presenti
nel Politecnico, si è trattato di consulenze tecniche
sulle parti di meccanica ed elettronica; per altre si è trattato
Box 1 – Un esempio di innovazione di prodotto
di approfondire i temi della proprietà industriale-brevettabilità,
presenza di una prior art sul tema, tutto ciò che concerneva
UN PROCESSO INTEGRATO PER LO SVILUPPO
la difendibilità del progetto innovativo per quanto riguarda
DI NUOVI PRODOTTI NELL’AMBITO DELLE PMI LOMBARDE
la proprietà industriale; altre ancora hanno richiesto un’analisi
Il progetto – finanziato dalla Convenzione Artigianato 2003-
di mercato approfondita, spesso svolta attraverso questionari
2005 – ha come soggetto attuatore il Politecnico di Milano e
inviati a decine o centinaia di clienti e potenziali clienti,
nasce dalla seguente analisi dei bisogni:
quindi con un’analisi della domanda molto puntuale.
• le imprese, in particolare quelle artigiane di piccole dimensio-
Lo spettro è stato molto vario, perché ogni idea innovativa ha
ni, hanno difficoltà a tradurre le proprie esigenze in progetti
incontrato problemi specifici.
ben focalizzati, in cui siano definiti accuratamente obiettivi,
indicatori, fasi e costi: mancano cioè, frequentemente, una
cultura e una capacità progettuale;
• manca inoltre la capacità di generare prodotti nuovi come
esito di processi di ricerca a base tecnologica;
• ne discende, di conseguenza, una scarsa interazione con il
mondo dell’Università e dei centri di ricerca.
riali avanzati che hanno caratteristiche e proprietà specifiche
per svolgere funzioni prestabilite. Lo scenario futuro prevede
anche lo sviluppo di materiali multifunzionali nel senso di
dispositivi, componenti, strutture che consentiranno di rispon-
Il progetto è nato con un bando per imprese artigiane: un bando
dere a una pluralità di stimoli attraverso diverse azioni. Essi
per idee innovative di prodotto. Sono state raccolte 15 idee
possono essere classificati in base alla loro natura, ai loro pro-
innovative, un numero inaspettato e considerato lusinghiero per
cessi di lavorazione e ai loro attributi.
la riuscita del progetto.
Le azioni proposte nel progetto sono le seguenti quattro:
Nello sviluppo del progetto la Regione, apprezzandone la vali-
•
fare una ricerca delle principali classi di materiali per evi-
dità, ha deciso di trasformarlo in una sorta di “sportello aperto”
denziare le loro caratteristiche tecnologiche e i principali
svincolandolo dal bando e lanciando in più riprese delle call for
campi applicativi;
idee innovative. Attraverso le Confederazioni artigiane sono
24
CARTI&R — Ai materiali tradizionali oggi si sostituiscono i mate-
•
creare sinergie con le associazioni di categoria per selezio-
state comunque identificate alcune nuove imprese rispetto alle
nare le imprese adeguate cui destinare gli interventi e divul-
prime 15 adesioni.
gare le iniziative attraverso un piano di comunicazione con-
Delle 15 imprese iniziali, sottoposte a valutazione sulla base
cordato;
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
•
•
offrire una consulenza personalizzata alle singole aziende
è stata ultimata nei primi mesi del 2006.
affinché conoscano e applichino i nuovi materiali all’inter-
Per quanto riguarda l’accompagnamento si tratta di definire la
no delle proprie specifiche produzioni;
modalità dell’approccio. Per tutte le imprese sono a disposizio-
accompagnare le imprese nella selezione e nell’utilizzo dei
ne i risultati di analisi e foresight tecnologico e verrà completa-
nuovi materiali.
to un report dei risultati ottenuti.
Il supporto personalizzato consiste in 10 giornate di consulenza dedicate a ogni progetto avviato. Si riscontra la tendenza
Box 2 – Un esempio di ricerca di nuovi materiali
delle aziende a unirsi e a partecipare nell’ambito di un unico
progetto, per avere a disposizione risorse superiori sotto forma
PROGETTO CARTI&R
di un numero maggiore di giornate di consulenza. La collabo-
L’obiettivo principale di questo progetto, sviluppato da CESTEC-
razione con le Associazioni è fondamentale per il rapporto
Regione Lombardia, è quello di supportare concretamente l’av-
consueto che esse hanno con le imprese.
vio e l’attivazione dei progetti di innovazione presso imprese
artigiane del settore tessile e meccanico nelle quattro province
di Bergamo, Como, Lecco e Brescia.
B ENCHART — Il terzo progetto richiamato ha per obiettivo un
Il progetto prevede 5 macroattività:
percorso di miglioramento aziendale a tutto tondo e parte dalla
• analisi dei bisogni — concentrando i progetti nell’ambito dei
considerazione dell’importanza di conoscere il percorso di
nuovi materiali per dare alle imprese indicazioni su quale sia
altre imprese facendo in modo che i buoni esempi stimolino
la “frontiera dell’innovazione”, indicando casi significativi di
l’emulazione e il miglioramento continuo.
attuazione dei progetti di innovazione inerenti i nuovi mate-
Le azioni proposte nel progetto sono le seguenti quattro:
riali e la modalità/approccio per adottare nuovi materiali;
•
performance e dei punti di forza e di debolezza adeguata
• promozione — l’obiettivo identificato è stato il coinvolgimento
alle PMI;
di circa 160 imprese, 40 per ogni provincia coinvolta;
• attività di scouting — attraverso la somministrazione di un
identificare una griglia di lettura e di analisi comparata delle
•
distribuire il report relativo al posizionamento delle impre-
questionario individuale per indagare la propensione delle
se – una volta ultimato il percorso conoscitivo e di analisi
aziende nell’adozione dei nuovi materiali;
– attraverso le associazioni che rappresentano un veicolo
importante per questo genere di messaggi;
• assistenza e accompagnamento — attraverso una consulenza personalizzata specialistica. Le competenze specifiche
•
dare visibilità ai risultati conseguiti. Si vorrebbero creare
derivano dai centri di ricerca e dalle università e l’accompa-
momenti di trasmissione dei risultati coinvolgendo il mondo
gnamento riguarda anche l’individuazione delle opportunità
imprenditoriale e non solo i beneficiari dell’iniziativa, favo-
di agevolazione e la conoscenza dei canali di finanziamento;
rendo momenti di scambio diretto tra gli imprenditori;
• verifica dei benefici per le imprese partecipanti e analisi delle problematiche per estendere il progetto ad altri ambiti ter-
•
segnalare spazi e azioni di miglioramento in risposta al
posizionamento ottenuto.
ritoriali e ad altre province lombarde.
A fine anno (2005) il progetto Carti&R ha prodotto l’analisi e il
foresight tecnologico, mentre la fase di promozione e scouting
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
Box 3 – Un esempio di benchmarking
2.2 IL TEMA FORMAZIONE
Emerge dal territorio della Brianza l’esigenza di indirizzare
28
PROGETTO BENCHART
maggiormente l’offerta formativa alle esigenze e alle specifici-
Le imprese artigiane e le piccole-medie imprese lombarde che
tà della realtà briantea stessa, costituita da una domanda
vi partecipano possono usufruire di servizi innovativi, gratuiti,
molto frammentata che nasce dalle innumerevoli piccole
volti ad analizzare, valutare e migliorare le proprie prestazioni.
imprese sparse sul territorio.
Applicando la metodologia del benchmarking – adeguata alla
Pensare un’offerta formativa in linea con i reali fabbisogni for-
realtà della piccola-media impresa – il progetto consente di
mativi espressi dal territorio richiede certamente, quale punto
realizzare una preziosa esperienza di confronto e di scambio
di partenza, una ricognizione chiara ed esplicita dell’offerta for-
con altre imprese del settore.
mativa esistente, nella prospettiva di favorire sinergie e la
L’attuazione è stata affidata a ECIPA Lombardia.
messa in rete delle iniziative e dei soggetti che operano in que-
Il percorso si articola in varie attività, tra loro interdipendenti.
sta direzione. Si rileva, infatti, la mancanza di un raccordo tra
Il primo step offre all’impresa la possibilità di effettuare un’auto-
le iniziative finalizzate a erogare formazione e si auspica da
analisi tramite la compilazione di un questionario che indaga i
parte di numerosi interlocutori sul territorio la messa in rete di
principali ambiti della gestione aziendale e, per chi è interessato
tali soggetti.
ai temi, l’impatto ambientale e il livello di innovazione raggiunto.
In un secondo tempo, dopo aver censito l’offerta formativa, si
L’elaborazione dei dati inseriti restituisce all’impresa un report
tratterebbe di incrociarla rispetto alla domanda da parte del
che identifica i punti di forza e di debolezza dell’azienda, il livello
mondo produttivo e a quella dei ragazzi e delle loro famiglie.
delle proprie prestazioni e il posizionamento dell’impresa rispetto
L’azione di monitoraggio dell’offerta formativa locale e la valu-
a quelle dello stesso settore e/o territorio.
tazione della sua rispondenza alle esigenze della domanda
Le informazioni fornite vanno infatti a confluire in una banca
sociale e del tessuto economico-produttivo diviene così il
dati nazionale, consentendo di costruire indici di rendimento e
primo e indispensabile step di una costruzione più vasta e
di efficacia che rappresentino la media del mercato: ciò con-
ambiziosa.
sente non solo alle imprese di confrontarsi con le prestazioni
Per quanto attiene il conseguimento del primo step, ovvero il
di una platea di concorrenti con caratteristiche simili, ma
censimento/mappatura dell’offerta formativa, le proposte degli
anche alle associazioni di affinare i propri servizi e alle istitu-
stakeholders territoriali convergono sull’idea di realizzare un
zioni di elaborare strategie mirate.
Osservatorio che funga da raccordo tra le esperienze e inizia-
Il secondo step prevede la creazione di una comunità virtuale di
tive spontanee che hanno trovato manifestazione più o meno
imprese interessate al confronto, allo scambio di informazioni e
visibile sul territorio e che si costituisca come un punto di con-
all’approfondimento delle migliori pratiche.
fronto e attenzione verso i problemi che sorgono nei CFP e
Il profilo delle imprese che avranno conseguito i migliori risultati o
nelle scuole, svolgendo una funzione di collegamento tra Pro-
realizzato prodotti innovativi sarà pubblicato sul Repertorio delle
vincia-Regione-Stato.
Imprese eccellenti, per garantire visibilità a chi si è maggiormen-
L’idea di fondo è che ogni centro di formazione incluso nella
te impegnato nella ricerca della qualità e del miglioramento. Le
rete porti la propria esperienza, fornendo dati ed elaborando-
imprese più motivate verranno inoltre stimolate a intraprendere
li. A questi contributi l’Osservatorio deve integrarsi offrendo un
percorsi di miglioramento, fino ad accedere a eventuali premi.
servizio reale di accompagnamento.
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
L’Osservatorio deve inoltre garantire servizi di consulenza
•
una banca dati (Banca dati delle attività formative) che rac-
aperti a tutti, perciò deve essere una struttura mista pubblico-
coglie informazioni sull’offerta formativa e le rende dispo-
privata, finalizzata alle seguenti macroattività:
nibili agli operatori del territorio;
•
censimento qualitativo dell’offerta formativa;
•
analisi delle leggi sui finanziamenti;
consultare la banca dati, ma anche richiedere/offrire infor-
•
aiuto/consulenza in relazione a tutto ciò che ruota intorno
mazioni e feedback tra utenti di vario livello (ad es. opera-
alla formazione.
tori della formazione e cittadini);
L’Osservatorio – come sempre in realtà ricche e articolate –
dovrà inoltre mettere a rete ogni spezzone di conoscenza già
•
•
una “vetrina” dell’offerta formativa, tramite la quale poter
un’area redazionale che funga da “orientamento” alle politiche territoriali per la formazione.
esistente sul territorio . Il contesto in cui si inserisce la propo-
L’ultimo sottosistema, in particolare, si prefigge di fornire le
sta progettuale è infatti quello di un’area dove forte è la
informazioni e gli strumenti di ausilio all’utenza per la cono-
domanda e l’offerta in ambito formativo.
scenza del progetto e fungere da strumento di orientamento
Il processo in atto a livello nazionale e locale (regioni e provin-
e/o informazione a riguardo delle tematiche collegate alla filie-
ce) richiede sinergie e sistemi che consentano di soddisfare tra
ra formazione-istruzione.
5
l’altro importanti obblighi informativi derivanti da impegni comunitari e la possibilità di supportare le linee di riforma del siste-
2.3 IL TEMA COMUNICAZIONE–COMMERCIALIZZAZIONE
ma formativo, nei suoi collegamenti col mondo della scuola e
Lasciando ai capitoli successivi lo sviluppo dell’analisi del
del lavoro. Basti ricordare lo sviluppo della Borsa Nazionale del
tema della commercializzazione e delle strategie di penetrazio-
Lavoro, l’anagrafe nazionale degli studenti, il Libretto Formati-
ne dei mercati attuate dalle imprese, ci si concentra qui su una
vo, che richiedono tra l’altro uno sforzo di omogeneizzazione
particolare strategia di comunicazione di sistema.
delle informazioni, pur nel rispetto delle diverse realtà locali.
A intervalli ricorrenti si affaccia un dibattito interno al territorio
Dovrà essere possibile, in un futuro non lontano, reperire infor-
– ma simile nei contenuti a quello che si sviluppa in molti altri
mazioni sui soggetti erogatori di formazione, nonché sui citta-
contesti distrettuali – circa l’interesse e le modalità attuative di
dini che abbiano partecipato e/o chiesto di partecipare ad atti-
un marchio di territorio, il classico made in distrettuale che
vità formative.
pure rimane difficile da realizzare.
Se quindi assistiamo a una forte richiesta di adeguamenti tec-
Su questo dibattito se ne inserisce un secondo che tocca uno
nologici e metodologici dei sistemi di raccolta dati sul lato isti-
snodo altrettanto problematico, ponendo la sottile differenza
tuzionale, da parte dei cittadini e dei soggetti operatori della
tra il più noto made in e il nuovo concept by. Nel primo caso il
filiera è sempre più marcata l’esigenza di strumenti che forni-
processo nel suo complesso è presidiato dal territorio: dal-
scano, da un lato, informazioni in modo efficiente ed efficace
l’ideazione, alla prototipazione, alla realizzazione, alla distribu-
e, dall’altro, la possibilità di mantenere aggiornate queste infor-
zione e commercializzazione, ai servizi post-vendita; nel secon-
mazioni in modo semplice e tempestivo.
do caso ciò che rimane brianzolo è l’ideazione ed eventual-
Il sistema Osservatorio si compone così di tre sottosistemi logici:
mente l’assemblaggio finale, o anche meno. L’aspetto problematico del dibattito è ovviamente incentrato su dove si situi la
5 Ad esempio, il Comune di Monza ha promosso a partire dall’anno 2004 un’iniziativa
costituendo un “Gruppo sull’offerta formativa e territoriale”. Si tratta di un gruppo di
lavoro interassessorile e interistituzionale per la definizione del POF territoriale.
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soglia tra il primo e il secondo. Visioni più conservative discutono di un certo numero, significativo, di fasi produttive svolte
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
sul territorio, versioni più permissive concederebbero il made
in anche in presenza di due sole fasi.
Concorso internazionale per la promozione
del made in Brianza
Ovviamente il partito dei sostenitori delle versioni più restrittive/permissive taglia trasversalmente leader e follower, piccole e grandi aziende, produttori finali e produttori di semilavorati: a seconda delle convenienze e della specifica organizzazio-
Concorso di idee per designer
di fama internazionale
e giovani promesse lombarde
ne della produzione.
Senza entrare nel merito di un dibattito che, in astratto, diviene rapidamente nominalistico, si lancia qui una provocazione
Concorso di idee
per 10 designer di fama
internazionale
Concorso di idee
per giovani designer
lombardi
Selezione dei 10
migliori progetti
Selezione dei 10
migliori progetti
Selezione di 10
PMI (protocollo qualità)
che li producono
Selezione di 10
imprese leader
che li producono
che scioglie, almeno in parte, il nodo gordiano del preservare
l’autenticità del prodotto e delle modalità per farlo.
Si propone qui un duplice concorso, mirante a diffondere e
innalzare l’immagine e il riconoscimento del made in Brianza
nel mondo. Un concorso annuale rivolto ai principali designer
del settore (italiani ed esteri) perché progettino differenti
ambienti (cucina, camera, sala, studio, ecc.) da realizzarsi da
parte di imprese del distretto e, contestualmente, la selezione
di 10 PMI che si vincolino a seguire protocolli qualitativi molto
Esposizione al Salone
del Mobile di Milano
severi (si potrebbe persino puntare sulla certificazione d’azienda, ma il tema deve essere approfondito) e che producano un
numero prefissato, e piccolo, di pezzi firmati (dal designer di
grido). Questi pezzi – esposti in un’apposita mostra al Salone
Vendita sui mercati
internazionali
con il marchio
made in Brianza
Vendita sui mercati
internazionali
con il marchio
concept by Brianza
del Mobile di Milano – vengono successivamente venduti, a
prezzo da estimatore, sul mercato internazionale con il marchio
made in Brianza – magari attraverso canali prestigiosi, come
le case d’asta specializzate – affiancato al nome del designer
Modello: designer
famoso
impresa
sconosciuta
Modello: designer
sconosciuto
impresa
famosa
e a quello dell’impresa.
L’iniziativa, riproposta di anno in anno, dovrebbe sortire due
effetti diretti importanti: quello di offrire una pubblicità istituzionale di altissimo livello al distretto, pubblicità di cui potranno
Rafforzamento del distretto
Alto posizionamento dei marchi
made in & concept by
giovarsi tutti gli operatori del distretto, e quello di far crescere
© AB – 2006
nel tempo PMI a un livello qualitativo superiore. A questi si può
aggiungere anche la rinnovata iniezione di prestigio/centralità
32
al Salone del Mobile che è oggi al vertice delle fiere di setto-
za – che suggella il top della produzione mondiale d’autore e il
re e che deve quindi mantenersi a questo livello.
catalogo con le 50 PMI che hanno partecipato all’iniziativa e che
Dopo cinque anni ho un marchio consolidato – il made in Brian-
hanno pertanto realizzato il top della produzione mondiale.
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“FARE SISTEMA” PER IL FUTURO DEL DISTRETTO
Questa prima iniziativa viene affiancata da una seconda, spe-
Il nuovo ruolo non può che essere quello degli interventi di
culare e fortemente complementare, che, con un analogo con-
sistema (con dei numeri target rapidamente crescenti di
corso ad hoc, seleziona e premia 10 giovani designer lombar-
imprese da coinvolgere nelle differenti iniziative) e quello di
di. I progetti premiati vengono prodotti – anch’essi in serie limi-
player su scala internazionale per giocare su poche iniziative
tata – da 10 aziende leader di settore, ugualmente esposti in
di grande visibilità e prestigio, che puntino alto, che muovano
apposito spazio al Salone del Mobile e quindi venduti sul mer-
alleanze importanti, che si diano sempre orizzonti temporali
cato internazionale.
almeno di medio periodo (non avrebbe senso, ad esempio,
Il significato è di scoprire giovani talenti che potranno continua-
promuovere un concorso internazionale di cui si è parlato
re a lavorare per il distretto, come altrove, offrendo un’iniezione
come evento spot in un unico anno).
di freschezza e di novità e mettendo una risorsa rara (il desi-
Altro ruolo decisivo può essere quello di attivare grandi siner-
gner) a disposizione anche del tessuto delle PMI brianzole che
gie e contatti tra differenti pezzi del “sistema Italia” che pos-
oggi non può permettersi di ingaggiare il designer di grido.
sono trovare al loro interno sinergie sconosciute, o al più
Un concorso internazionale per promuovere il made in e il con-
casuali, conquistabili solo occasionalmente sul piano dei con-
cept by Brianza. Il combinato disposto dei due concorsi dovreb-
tatti personali. Si pensi, a puro titolo esemplificativo:
be offrire, a regime, grande visibilità al distretto e effettive oppor-
•
alla cantieristica navale, segmento grandi navi da crociera,
tunità di mercato ai giovani professionisti, da un lato, e alle PMI
e alle forniture che possono essere attivate nel comparto
interessate a imboccare la strada della qualità elevata, dall’altro.
mobile-arredo;
È inoltre, evidentemente, un’azione di sistema perché il succes-
•
al settore turistico, segmento villaggi e grandi alberghi;
so dell’iniziativa sta nella sua dimensione – concorso internazio-
•
ai contratti che le grandi imprese di servizi pubblici locali
nale più concorso regionale, selezione delle PMI e delle impre-
stanno cominciando a firmare nell’Europa dell’est e in Asia
se leader, selezione dei giovani designer – e nella sua ripetizio-
per forniture complesse “chiavi in mano”;
ne nel tempo con un supporto significativo sul piano della comu-
•
nicazione, della diffusione, dei contatti internazionali coi desi-
Il futuro del distretto come boutique nel mobile di lusso è già
gner e della loro remunerazione e del coinvolgimento del Salo-
realtà, i grandi nomi della Brianza costituiscono uno dei fili invi-
ne del Mobile che avrebbe un ruolo centrale nell’operazione.
sibili che legano la memoria collettiva dell’industria lombarda in
ai grandi ospedali e agli arredi sanitari.
quella parte che unisce gusto, eleganza, “saper vivere” ai valori dell’innovazione di prodotto. Il futuro del distretto come gran-
3. Il ruolo alto delle politiche
di distretto
di numeri, come volumi produttivi e quote di mercato, come
qualità media che cresce, come contenuto di servizio che si
ritaglia un posto significativo e visibile nell’offerta mondiale è,
Alla luce delle considerazioni avanzate emerge un ruolo in
in larga parte, da riconquistare, ed è una sfida di sistema.
parte nuovo delle politiche di distretto che risultano strette,
ormai da tempo, tra una sottodotazione di risorse economiche,
relativamente alla dimensione dei sistemi territoriali su cui insistono, e un cronico scarso coinvolgimento delle imprese nelle
iniziative proposte.
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Capitolo 1
IL DISTRETTO
DEL LEGNO-ARREDO:
UNA STORIA
CHE VIENE DA LONTANO
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Il distretto
del legno-arredo:
una storia che
viene da lontano
La nuova concezione del mobile neoclassico – Chippendale
– che, definendo strutturalmente ogni singolo pezzo, permetteva la costruzione del mobile scomposto in parti, e poi assemblato per la vendita, favoriva la nascita di una varietà di specializzazioni: dagli intagliatori ai tornitori, dai lucidatori ai laccatori, dai decoratori, ai tappezzieri, e via dicendo.
Già verso il 1830 l’artigianato lissonese del mobile era un
comparto produttivo riconoscibile.
Intorno al 1850 un processo simile di nascita e sviluppo del
ALBERTO BRAMANTI e MASSIMILIANO RIGGI
comparto del mobile avvenne anche nell’area del Canturino,
dove mantenne però una dimensione più artigianale.
Il territorio della Brianza costituisce un esempio, tra i più inte-
Il mercato era quello nord italiano e andava lentamente espan-
ressanti, dei percorsi di nascita e consolidamento di un siste-
dendosi, già non mancavano “incursioni” degli artigiani mobi-
ma produttivo locale in forma distrettuale e dell’interazione
lieri brianzoli anche in mercati lontani, e persino esteri.
continua tra le singole unità aziendali e gli attori locali.
A mano a mano che la professione si consolidava, nacquero spe-
La genesi del distretto del mobile in legno risale agli inizi del-
cializzazioni di fase e la filiera produttiva andò articolandosi e arric-
l’Ottocento. L’economia era ancora prevalentemente agricola
chendosi anche grazie al fatto che geograficamente era immersa
e, a causa delle caratteristiche collinari del terreno, soprattut-
nell’area certamente più dinamica del Paese, che procedeva spe-
to nell’area del Comasco (Cantù), risultava poco redditizia ren-
ditamente nel nascente processo di industrializzazione e che
dendo necessario sviluppare altre attività che integrassero i
beneficiava dello spettacolare sviluppo della meccanica.
redditi degli agricoltori.
Quest’ultimo aspetto non va mai dimenticato: una parte impor-
Le caratteristiche paesaggistiche di pregio del territorio, con-
tante del successo del distretto (così come di molti distretti
giuntamente alla vicinanza con Milano, ne fecero un luogo di
italiani) è che sin dall’inizio si è sviluppata una filiera completa
villeggiatura privilegiato da parte della nobiltà e della borghe-
e, in particolare, il distretto ha prodotto al suo interno i mac-
sia milanese, che cominciò a esprimere una domanda di mobi-
chinari per la lavorazione del legno.
li di qualità per arredare le proprie residenze, prima nell’area
La specifica tipologia di prodotto – il mobile “su misura” di
più prossima a Milano (Lissone) e in seguito proseguendo
qualità – ha inoltre fortemente contribuito a coltivare e svilup-
verso il lago di Como (Cantù). Si sviluppò così gradualmente
pare creatività e innovazione. La ricerca del bello, dell’elegan-
una produzione mobiliera di tipo artigianale, inizialmente affian-
za, del pezzo unico, la consuetudine a lavorare con architetti e
cata e sostenuta da quella agricola. Il mercato inizialmente for-
poi designer e stilisti si è sempre accompagnata con la ricer-
nito era quello locale che, richiedendo una produzione “su
ca della soluzione tecnica.
misura”, non giustificava ancora una organizzazione di tipo
Così la voglia di sperimentare ha costruito poco alla volta una
industriale. Successivamente, a partire dalla zona di Lissone,
consuetudine e una predisposizione per l’innovazione. Ne è
nacquero le prime iniziative di carattere industriale che “espor-
emerso un distretto che viene giustamente considerato l’Uni-
tarono” in tutta Italia e contribuirono significativamente a far
versità italiana (e non solo) del mobile.
conoscere il prodotto brianzolo all’esterno del suo territorio.
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
1.1 Territorio e
specializzazione produttiva
appartenenti al settore artigiano (cfr. più oltre tabella 1.3); se
a ciò si aggiunge che la filiera rappresenta circa il 30% degli
addetti del manifatturiero del distretto, si comprende perché
Quello della Brianza è anche il più antico dei distretti del
la realtà distrettuale rivesta un ruolo significativo per l’intera
legno-arredo in Italia; si estende nella zona dell’alto Milanese,
economia dell’area.
comprendendo 36 comuni (cfr. tabella 1.1) di cui 16 in provin-
Dal punto di vista dei settori esaminati, l’identificazione della
cia di Como (Cantù ne è il centro) e 20 in provincia di Milano
6
filiera – che si avvale della classificazione NACE rev. 1 a 5 cifre
(Desio, Seregno e Lissone sono i centri principali), per una
– riguarda due tipologie di settori; sono complessivamente 20
superficie totale di 258 kmq e una popolazione residente di
i settori considerati rilevanti nell’ambito del distretto del legno-
circa mezzo milione di abitanti.
arredo:
•
la fabbricazione in senso stretto di mobili e il loro commercio all’ingrosso – si tratta di 14 settori che contribuiscono
Tabella 1.1 – I 36 comuni del distretto della Brianza
significativamente al valore aggiunto dell’intera filiera di
del legno-arredo
specializzazione7 e che vengono qui considerati settori
core
Provincia di Milano (ora Monza e Brianza, eccetto*)
•
e altri 6 settori relativi alla produzione di macchine per il
Albiate, Arcore, Barlassina, Biassono, Bovisio Masciago, Carate Brianza,
legno, al commercio all’ingrosso di prodotti collegati alla
Cesano Maderno, Desio, Giussano, Lazzate, Lentate sul Seveso*, Lissone,
filiera e al commercio al dettaglio di mobili, che completa-
Macherio, Meda, Misinto, Seregno, Seveso, Sovico, Varedo, Verano Brianza.
no l’insieme di 20 settori che segnano la specializzazione
Provincia di Como
produttiva del distretto della Brianza.
Alzate Brianza, Anzano, Arosio, Brenna, Cabiate, Cantù, Carimate, Carugo,
Tra i settori non core, potrebbero essere considerati anche
Cucciago, Figino Serenza, Inverigo, Mariano Comense, Novedrate,
quelli che contribuiscono più marginalmente alla determinazio-
Rovellasca, Rovello Porro, Turate.
ne della filiera del valore e che spesso discendono dalla diversificazione del distretto rispetto alla specializzazione iniziale.
Nel caso in specie, ciò si è manifestato talvolta con la fabbri-
Nel distretto operano complessivamente 35.000 unità locali
cazione e installazione di macchine per la lavorazione del
con 130.000 addetti (dati Censimento 2001), di cui 4.476
legno e con lo sviluppo di alcuni settori di componentistica e
unità locali nel settore di specializzazione del legno-arredo
minuteria meccanica, che però sfuggono alle statistiche per-
(nei settori core, come identificati nella tabella 1.2); di queste,
ché confusi con altre produzioni despecializzate (e pertanto si
l’80% opera nella produzione di mobili, mentre il restante
è deciso di trascurarli).
20% riguarda, in parti pressoché uguali, la fabbricazione di
È appena il caso di segnalare come, mentre la dimensione ter-
prodotti di carpenteria e la lavorazione del legno e la
ritoriale del fenomeno può ritenersi sufficientemente consolida-
fabbricazione di “altri prodotti” in legno (IPI, 2003). Gli
ta dal punto di vista delle funzionalità economiche e riconosciu-
addetti nella filiera sono circa 21.000, di cui quasi la metà
6 Oggi, in realtà, 19 nella nuova provincia di Monza e Brianza e 1 solamente – Lentate
sul Seveso – in provincia di Milano.
42
7 Altri settori sono stati trascurati (attinenti al chimico, meccanico e tessile), in quanto,
pur essendo interrelati con la specializzazione prevalente (Lojacono, 2000), sono troppo frammentati e non consentono una definizione di core operativa, soprattutto perché
non emergono con sufficiente chiarezza dalle rilevazioni statistiche.
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
Tabella 1.2 – I settori del distretto della Brianza
Tabella 1.3 – Il distretto della Brianza del legno-arredo
del legno-arredo
Codice
Settori core
20.1
Taglio, piallatura e trattamento del legno
20.2
Fabbricazione di fogli da impiallacciatura;
fabbricazione di compensato, pannelli stratificati (ad anima
listellata), pannelli di fibre, di particelle ed altri pannelli
20.30.1
Fabbricazione di porte e finestre in legno (escluse porte blindate)
20.30.2
Fabbricazione di altri elementi di carpenteria in legno e falegnameria
36.11.1
Fabbricazione di sedie e sedili, inclusi quelli per aeromobili,
autoveicoli, navi e treni
36.11.2
Fabbricazione di poltrone e divani
36.12.1
Fabbricazione di mobili metallici
36.12.2
Fabbricazione di mobili non metallici per uffici, negozi, ecc.
36.13
Fabbricazione di mobili per cucina
36.14.1
Fabbricazione di altri mobili in legno
36.14.2
Fabbricazione di mobili in giunco, vimini ed altro materiale simile
51.13
Intermediari del commercio di legname e materiali da costruzione
51.15
Intermediari del commercio di mobili, articoli per la casa
e ferramenta
51.47.1
Commercio all’ingrosso di mobili di qualsiasi materiale
Grandezze
caratteristiche
Addetti
Non
Artigiani artigiani
Unità*
Unità locali
Totale
addetti
Non
Artigiani artigiani
Totale
unità
locali
9.543
11.663
21.206
3.202
Peso sul manifatturiero
del distretto
41,1
23,0
28,7
45,6
43,0
44,8
9,4
2,7
4,0
10,2
5,2
8,0
Peso del distretto
sul settore regionale
27,7
21,7
24,0
26,1
11,7
19,3
Peso del distretto
sul settore nazionale
5,4
4,1
4,6
5,0
2,0
3,5
Peso sul manifatturiero
provinciale
* Solo settori core
1.274 4.476
Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento
ta in sede legislativa rispetto ai comuni interessati, l’identificazione dei settori appartenenti alla filiera è materia più sfuocata.
Le scelte qui presentate sembrano un ragionevole compromesso – ampiamente discusso dal gruppo di lavoro – tra la duplice esigenza di esaustività del fenomeno, da un lato, e di autocontenimento delle connessioni produttive rilevanti, dall’altro.
Codice
Settori non core
29.56.4
Fabbricazione e installazione di macchine per la lavorazione
del legno e materie similari (compresi parti e accessori,
manutenzione e riparazione)
51.53.1
Commercio all’ingrosso di legname, semilavorati in legno
e legno artificiale
51.53.4
Commercio all’ingrosso di vernici e colori
51.53.5
Commercio all’ingrosso despecializzato di legname
e di materiali da costruzione, vetro piano, vernici e colori
51.61
Commercio all’ingrosso di macchine utensili per la lavorazione
dei metalli e del legno
52.44.1
Commercio al dettaglio di mobili
Anche i semplici dati statistici (ISTAT, censimento 2001) testimoniano l’importanza del comparto legno-arredo per il manifatturiero del territorio di riferimento (circa un terzo in termini
di addetti e metà in termini di unità locali). Il distretto della
Brianza conta per circa un quarto del settore di specializzazione in Lombardia (solo settori core), con imprese prevalentemente artigiane e attività economiche conseguentemente
molto frammentate. Se ciò offre da un lato il vantaggio di una
grande flessibilità nell’organizzazione del lavoro pone, dall’altro, due ordini di problemi:
•
la difficoltà/impossibilità di raggiungere una massa critica
adeguata a porsi in modo proattivo nella concorrenza inter-
44
45
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Pagina 46
1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
•
nazionale, in particolare per ciò che riguarda il presidio dei
divani e quelle dei mobili in legno (non da cucina), che contri-
canali commerciali;
buiscono a quote rilevanti del manifatturiero del territorio di
le difficoltà connesse al finanziamento esterno e al reperi-
riferimento; inoltre quasi il 30% degli addetti del manifatturie-
mento del capitale di rischio.
ro appartiene ai settori core della specializzazione (il 45%
Per quanto riguarda il problema finanziario le modificazioni alle
circa delle unità locali). Il resto della filiera si articola in nume-
porte non preannunciano nulla di buono.
rose specializzazioni, molto frammentate. Tutti i settori della
L’introduzione del protocollo di Basilea 2 ha reso infatti più
specializzazione (sia core che non core) contribuiscono a un
complessi i rapporti con le banche, attraverso l’introduzione di
terzo della manifattura in termini di addetti e a più del 70% in
severi parametri di rating che non corrispondono alle modali-
termini di unità locali.
8
tà di gestione delle imprese minori. Le imprese brianzole, infatti, quasi tutte fortemente sottocapitalizzate, anche a causa
della loro tendenza ad autofinanziarsi, appaiono, se valutate
con i nuovi criteri di Basilea 2, come clienti poco affidabili .
9
1.2 La dinamica intercensuaria:
un lento ridimensionamento
La preoccupazione legittima è che, alla naturale riserva delle
imprese distrettuali al ricorso al credito, si sommino le difficol-
Tra i due censimenti, si verificano variazioni significative nei
tà oggettive introdotte dai parametri di Basilea 2. A questi pro-
comparti della filiera, differenziati a seconda che si consideri
blemi si è posto, in parte, rimedio con i consorzi fidi che pro-
la variabile addetti o unità locali (cfr. tabella 1.5).
sperano, non a caso, sul territorio, ma rimane il nodo da scio-
I settori “Taglio, trattamento del legno” e “Fabbricazione di
gliere di un rapporto più maturo e trasparente tra sistema ban-
sedie e sedili” sono i due che hanno mostrato le contrazioni
cario territoriale e sistema delle PMI distrettuali.
più significative. I settori “Fabbricazione di pannelli”, “Fabbri-
La scomposizione dei dati del distretto per i microsettori che
cazione di altri elementi di carpenteria”, “Fabbricazione di
lo compongono, nonché la distinzione tra addetti e unità loca-
mobili non metallici”, “Fabbricazione di mobili per cucina”,
li, da un lato, e artigiani e non, dall’altro, evidenzia alcune delle
“Intermediari del commercio di legname” e “Commercio all’in-
peculiarità proprie della filiera brianzola del legno-arredo (cfr.
grosso di mobili” hanno invece subito una contrazione degli
tabella 1.4).
addetti, mentre sul fronte delle unità locali registrano persino
Le specializzazioni più rilevanti, sia in termini di addetti che di
sensibili aumenti, segnalando un trend di ulteriore frammenta-
unità locali, risultano quelle della fabbricazione di poltrone e
zione del comparto.
Tendenze analoghe di riduzione, sebbene più attenuate, si regi-
8 In estrema sintesi, Basilea 2 è il nuovo accordo internazionale sui requisiti patrimoniali
delle banche. In base ad esso le banche dei paesi aderenti dovranno accantonare quote
di capitale proporzionali al rischio derivante dai vari rapporti di credito assunti (maggior
rischio = maggiori accantonamenti, quindi, per la banca, maggiori costi). Le banche
dovranno classificare i propri clienti in base alla loro rischiosità, attraverso procedure di
rating più standardizzate rispetto al passato. Il timore, fondato, è che l’applicazione dell’accordo possa tradursi in minor credito alle imprese più rischiose (valutate anche in
base al capitale sociale) e a tassi più elevati. Appare quindi evidente la necessità che le
imprese, e in particolare le PMI, pongano in essere tutte quelle politiche, gestionali e di
bilancio (prime fra tutte la ricapitalizzazione), atte a rafforzare la propria struttura e la propria immagine per affrontare efficacemente l’esame dei rating bancari.
9 I criteri imposti da Basilea 2 portano a ritenere meno affidabili le imprese poco capitalizzate, creando, così, un ulteriore elemento di difficoltà nell’accesso al credito da parte
delle imprese brianzole, che si va ad aggiungere alla loro storica propensione ad autofinanziarsi.
46
strano nel manifatturiero provinciale. In netta controtendenza è
invece l’economia delle due province, ma il dato è verosimilmente distorto per via del peso della provincia di Milano. L’economia
del distretto, invece, registra un dato negativo solo sul fronte
degli addetti artigiani, mentre gli altri indicatori, in particolare le
unità produttive, evidenziano una dinamica positiva.
Questi dati sono anch’essi dei sintomi della rimodulazione in
atto nella filiera di specializzazione e, in particolar modo, della
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
Tabella 1.4 – Addetti e unità locali per settore nel distretto
della Brianza del legno-arredo
Valori % su totale manifatturiero e su totale distretto, settori core e non core (2001)
Settori produttivi
Addetti
Unità locali
Non
Non
Totale unità
locali
Artigiani
artigiani
Artigiani
artigiani
Taglio, trattamento del legno
0,8
0,2
0,4
0,7
0,7
0,7
Fabbricazione di pannelli
0,2
1,1
0,8
0,2
1,0
0,4
Fabbricazione di porte e finestre in legno
1,7
0,6
0,9
3,1
0,6
2,4
Fabbricazione di altri elementi di carpenteria
2,2
0,2
0,8
2,4
0,5
1,8
Fabbricazione di sedie e sedili
1,0
0,8
0,9
0,9
0,8
0,9
11,3
4,0
6,3
11,7
5,4
9,8
0,8
1,3
1,2
0,6
1,0
0,7
Fabbricazione di poltrone e divani
Fabbricazione di mobili metallici
Totale addetti
Fabbricazione di mobili non metallici
1,7
1,7
1,7
1,6
1,7
1,7
Fabbricazione di mobili per cucina
1,0
0,6
0,7
1,0
0,6
0,9
20,2
10,1
13,3
23,3
9,5
19,2
0,2
0,4
0,3
0,1
0,3
0,2
Intermediari del commercio di legname
—
0,2
0,1
—
2,6
0,8
Intermediari del commercio di mobili
—
0,9
0,6
—
12,2
3,6
Commercio all’ingrosso di mobili
—
0,9
0,6
—
6,0
1,8
Totale settori core
9.543
11.663
21.206
3.202
1.274
4.476
Totale manifatturiero
23.193
50.697
73.890
7.023
2.962
9.985
0,36
0,30
0,32
0,20
0,08
0,12
Commercio all’ingrosso di legname e legno artificiale
—
0,46
0,34
—
0,47
0,29
Commercio all’ingrosso di vernici e colori
—
0,09
0,06
—
0,10
0,06
Commercio all’ingrosso despecializzato
di legname, vetro piano e vernici
—
0,02
0,02
—
0,04
0,02
Commercio all’ingrosso di macchine per metalli e legno
—
0,22
0,16
—
0,24
0,15
Fabbricazione di altri mobili in legno
Fabbricazione di mobili in giunco
Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari
Commercio al dettaglio di mobili
0,51
1,21
1,03
0,57
1,71
1,28
Totale settori core e non core
9.911
14.345
24.256
3.329
2.003
5.332
42.024
116.585
158.609
16.533
27.753
44.286
Totale economia
Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento
48
fuoriuscita da quei sottosettori legati più strettamente all’ap-
tosettori, complementari nella filiera. Il primo, a monte, com-
provvigionamento di materie prime, probabilmente a minor valo-
prende imprese nell’industria del legno e dei prodotti del
re aggiunto e che pertanto tendono a essere delocalizzati.
legno, che operano la prima trasformazione alle materie grez-
Il nucleo del distretto è infatti composto da due principali sot-
ze. Il secondo, più a valle, comprende le imprese nel settore
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
Tabella 1.5 – Addetti e unità locali per settore nel distretto
della Brianza del legno-arredo
Variazioni % periodo 1991-2001
Settori di produzione
Addetti
Unità locali
Non
Non
Totale unità
locali
Artigiani
artigiani
Artigiani
artigiani
Taglio, trattamento del legno
–51,5
–62,5
–128,1
–69,3
–22,2
–62,6
Fabbricazione di pannelli
–20,3
–42,1
–68,5
20,0
–3,2
2,4
Fabbricazione di porte e finestre in legno
–20,7
–6,1
–17,4
22,3
–47,1
11,3
Fabbricazione di altri elementi di carpenteria
Totale addetti
72,2
7,9
35,1
80,6
–11,1
65,8
Fabbricazione di sedie e sedili
–69,8
–81,4
–361,5
–53,0
–76,8
–63,1
Fabbricazione di poltrone e divani
–23,7
9,4
–13,8
–23,5
–10,2
–21,6
Fabbricazione di mobili metallici
29,3
27,5
21,8
34,5
3,3
18,6
Fabbricazione di mobili non metallici
92,0
–14,6
3,0
208,1
59,4
139,1
—
–16,9
–11,5
47,8
—
34,4
Fabbricazione di altri mobili in legno
–26,6
–10,9
–23,7
–21,2
–28,6
–22,4
Fabbricazione di mobili in giunco
–20,6
615,4
62,3
–52,6
400,0
–9,5
Fabbricazione di mobili per cucina
Intermediari del commercio di legname
—
—
—
—
20,0
20,0
Intermediari del commercio di mobili
—
24,5
19,7
—
39,9
39,9
–100,0
3,2
–9,4
–100,0
97,8
63,3
Totale settori core
–23,9
–18,2
–26,4
–17,5
0,1
–13,2
Totale manifatturiero provinciale
–16,1
–20,3
–19,5
–3,3
–3,2
–3,3
–8,4
–45,6
–61,3
—
–38,2
–19,4
–100,0
0,6
–12,2
–100,0
8,3
–7,8
Commercio all’ingrosso di vernici e colori
—
27,8
21,8
—
3,8
3,8
Commercio all’ingrosso despecializzato
di legname, vetro e vernici
—
–20,0
–25,0
—
150,0
150,0
–100,0
–0,8
–4,3
–100,0
50,0
40,4
Commercio all’ingrosso di mobili
Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari
Commercio all’ingrosso di legname e legno artificiale
Commercio all’ingrosso di macchine per metalli e legno
Commercio al dettaglio di mobili
–35,9
–4,9
–11,9
–26,6
12,0
3,1
Totale settori core e non core
–24,4
–17,0
–25,4
–46,9
–28,0
–41,1
–0,5
4,5
3,1
15,7
39,0
29,1
1,8
15,3
13,4
21,1
48,6
40,9
Totale economia del distretto
Totale economia della provincia
Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento
50
del mobile-arredo, che contribuisce alla formazione della
tore sui corrispettivi dati per l’Italia (cfr. tabella 1.6). La filiera
quota più rilevante del valore aggiunto del distretto. La rilevan-
pesa attorno al 5% sia in termini di addetti che di unità locali,
za nazionale del distretto è testimoniata dall’incidenza del set-
ma esaminando più nel dettaglio la composizione industriale,
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
Tabella 1.6 – Addetti e unità locali per settore nel distretto
della Brianza del legno-arredo
Peso % sul totale nazionale 2001
Settori di produzione
Addetti
Unità locali
Non
Non
Totale unità
locali
Artigiani
artigiani
Artigiani
artigiani
Taglio, trattamento del legno
2,1
1,2
1,6
3,2
2,6
3,0
Fabbricazione di pannelli
3,7
5,1
4,9
5,4
9,6
7,8
Fabbricazione di porte e finestre in legno
1,1
2,3
1,4
1,3
1,0
1,3
Fabbricazione di altri elementi di carpenteria
1,3
1,3
1,3
1,2
1,3
1,2
Fabbricazione di sedie e sedili
4,8
3,5
3,8
7,1
4,9
6,3
11,8
9,5
10,7
9,8
11,3
10,0
Fabbricazione di mobili metallici
5,5
5,2
5,3
6,4
4,6
5,4
Fabbricazione di mobili non metallici
6,2
5,7
5,8
7,7
5,2
6,7
Fabbricazione di mobili per cucina
9,4
2,6
3,8
11,3
4,0
8,1
10,7
11,6
11,1
10,8
9,0
10,5
5,2
9,9
8,3
3,4
10,9
5,4
Intermediari del commercio di legname
—
1,1
1,1
—
1,2
1,2
Intermediari del commercio di mobili
—
2,3
2,3
—
2,3
2,3
Commercio all’ingrosso di mobili
—
3,8
3,8
—
4,5
4,5
Totale settori core
5,7
5,8
5,7
5,3
3,4
4,6
Totale manifatturiero
1,6
1,5
1,5
1,7
1,6
1,7
Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari
9,5
4,7
5,5
9,8
6,9
8,4
Commercio all’ingrosso di legname e legno artificiale
—
5,3
5,3
—
4,5
4,5
Commercio all’ingrosso di vernici e colori
—
2,0
2,0
—
2,0
2,0
Commercio all’ingrosso despecializzato
di legname, vetro piano e vernici
—
1,1
1,1
—
1,1
1,1
Commercio all’ingrosso di macchine per metalli e legno
—
2,7
2,7
—
2,8
2,8
Commercio al dettaglio di mobili
2,7
2,8
2,8
2,7
2,5
2,5
Totale settori core e non core
5,6
5,0
5,2
5,2
3,1
4,2
Totale economia
1,3
0,9
1,0
1,4
0,8
1,0
Fabbricazione di poltrone e divani
Fabbricazione di altri mobili in legno
Fabbricazione di mobili in giunco
Totale addetti
Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento
52
si scopre che esistono specializzazioni (in particolare “Fabbri-
La preponderanza delle piccole e piccolissime imprese emer-
cazione di poltrone e divani” e “Fabbricazione di altri mobili in
ge con evidenza dall’analisi della composizione delle imprese
legno”) che contano più del 10% degli addetti e delle unità
per classe di addetti (cfr. tabella 1.7). Il 43% delle imprese
locali nazionali.
core ha al massimo 9 dipendenti, fino al caso estremo del set-
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
Tabella 1.7 – Addetti per settore e classe dimensionale
nel distretto della Brianza del legno-arredo
Valori % sul totale del settore 2001
Settori di produzione
Classe di addetti
1-9
10-49
250 e oltre
50-249
Totale
Taglio, trattamento del legno
66,3
33,7
—
—
288
Fabbricazione di pannelli
15,8
52,2
32,0
—
588
Fabbricazione di porte e finestre in legno
55,9
19,7
24,4
—
700
Fabbricazione di altri elementi di carpenteria
70,8
29,2
—
—
624
Fabbricazione di sedie e sedili
25,9
43,5
30,6
—
637
Fabbricazione di poltrone e divani
49,2
36,0
14,8
—
4.642
Fabbricazione di mobili metallici
24,6
37,4
38,1
—
875
Fabbricazione di mobili non metallici
30,8
52,6
16,6
—
1.244
Fabbricazione di mobili per cucina
45,7
22,0
32,2
—
549
Fabbricazione di altri mobili in legno
43,9
31,1
22,3
2,7
9.829
Fabbricazione di mobili in giunco
15,7
84,3
—
—
236
100,0
—
—
—
98
Intermediari del commercio di legname
Intermediari del commercio di mobili
97,5
2,5
—
—
447
Commercio all’ingrosso di mobili
72,4
27,6
—
—
449
Totale settori core
9.625
7.164
4.148
269
21.206
Totale manifatturiero
22.607
27.600
17.511
6.172
73.890
Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari
24,4
52,2
23,4
—
504
Commercio all’ingrosso di legname e legno artificiale
56,5
43,5
—
—
533
Commercio all’ingrosso di vernici e colori
81,2
18,8
—
—
101
Commercio all’ingrosso despecializzato di legname, vetro piano e vernici
100,0
—
—
—
28
Commercio all’ingrosso di macchine per metalli e legno
56,4
43,6
—
—
257
Commercio al dettaglio di mobili
83,0
17,0
—
—
1.627
Totale settori core e non core
8.766
7.029
4.148
269
20.212
80.297
45.903
25.272
7.137
158.609
Totale economia
Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento
54
tore “Intermediari del commercio di mobili” in cui tutte le
La dimensione media delle unità locali del comparto legno-
imprese hanno da 1 a 9 addetti. I microsettori con la maggio-
arredo è di 3,6 addetti (totale settori di filiera): l’area è infatti
re quota occupazionale sono anche quelli con imprese di
caratterizzata non solo da un significativo numero di imprese
dimensioni medie e quindi strutturalmente più articolate; appe-
artigiane ma anche da una elevata frammentazione del ciclo
na l’1% delle imprese ha più di 250 dipendenti, mentre circa
produttivo, peraltro tipica dei distretti.
il 20% ne ha tra i 50 e 249.
Importanti considerazioni possono essere desunte dal con-
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
Tabella 1.8 – Addetti per settore e classe dimensionale
nel distretto della Brianza del legno-arredo
Variazioni % periodo 1991-2001
Settori di produzione
Classe di addetti
1-9
10-49
–54,2
–59,6
—
—
–56,2
43,1
–26,7
–62,9
—
–40,7
–20,5
–41,0
78,1
—
–14,8
57,3
46,8
—
—
54,1
Fabbricazione di sedie e sedili
–66,5
–84,4
–71,0
—
–78,3
Fabbricazione di poltrone e divani
–22,9
–5,2
23,0
—
–12,1
26,5
4,5
65,7
—
27,9
130,7
56,8
–41,9
–100,0
3,1
Taglio, trattamento del legno
Fabbricazione di pannelli
Fabbricazione di porte e finestre in legno
Fabbricazione di altri elementi di carpenteria
Fabbricazione di mobili metallici
Fabbricazione di mobili non metallici
Fabbricazione di mobili per cucina
50-249
250 e oltre
Totale
40,2
–60,2
37,2
—
–10,3
Fabbricazione di altri mobili in legno
–29,2
–15,4
–10,6
—
–19,1
Fabbricazione di mobili in giunco
–44,8
804,5
—
—
165,2
0,0
—
—
—
0,0
26,7
–26,7
—
—
24,5
7,3
–34,0
—
—
–8,6
–20,7
–24,0
–16,5
–0,4
–20,9
Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari
–17,4
–36,0
–53,4
—
–38,0
Commercio all’ingrosso di legname e legno artificiale
–27,1
25,4
—
—
–10,9
20,6
72,7
—
—
27,8
366,7
–100,0
—
—
–20,0
Commercio all’ingrosso di macchine per metalli e legno
29,5
–28,2
—
—
–4,1
Commercio al dettaglio di mobili
–6,6
–26,2
—
—
–10,7
Totale settori core e non core
–18,7
–23,8
–18,3
—
–20,2
Totale manifatturiero del distretto
–12,1
–11,7
–5,1
–49,5
–15,7
Intermediari del commercio di legname
Intermediari del commercio di mobili
Commercio all’ingrosso di mobili
Totale settori core
Commercio all’ingrosso di vernici e colori
Commercio all’ingrosso despecializzato di legname, vetro piano e vernici
Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento
fronto tra i dati dei censimenti del 1991 e 2001. Analizzando
sione: “Fabbricazione di altri elementi di carpenteria”, “Fabbri-
la dinamica dei tassi di crescita per classi dimensionali di
cazione di mobili metallici”, “Fabbricazione di mobili non metal-
addetti (cfr. tabella 1.8), si osserva una contrazione generale
che ha investito molti dei microsettori core (con una minore
intensità per le classi dimensionali da 50 a 249 addetti ), ad
10
eccezione dei seguenti che hanno invece registrato un’espan-
56
10 Alla perdita di tutte le unità oltre 250 dipendenti (–100%) nel microsettore “Fabbricazione di mobili non metallici” si contrappone un maggiore aumento nel settore della
“Fabbricazione di altri mobili in legno”, che non viene registrata perché nel censimento del 1991 non erano rilevate unità. Ne consegue un leggero aumento dello 0,4%
per quella classe dimensionale di tutti i settori nel core.
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
lici”, “Fabbricazione di mobili in giunco e simile”, “Intermediari
1.3 La vivacità imprenditoriale
del commercio di mobili”. Eppure all’interno di ciascun microsettore il cambiamento è differenziato per classe dimensiona-
Alla stregua dei dati censuari, i dati Movimprese sulla natalità-
le: il settore “Fabbricazione di pannelli” ha sperimentato un
mortalità mettono in luce una persistente tendenza all’emorra-
aumento di unità di minuscole dimensioni, assieme ai settori
gia di imprese almeno dal 2000 in avanti (cfr. tabella 1.9), così
“Intermediari del commercio di mobili” e “Commercio all’in-
come avviene per l’intero settore manifatturiero nelle province
grosso di mobili”. I settori “Fabbricazione di porte e finestre in
di Milano e Como.
legno”, “Fabbricazione di poltrone e divani” e “Fabbricazione
Passando all’esame dei tassi di natalità lorda delle imprese
di mobili per cucina” (che peraltro ha guadagnato unità di pic-
(rispetto allo stock di imprese attive per ciascuno dei periodi
cole dimensioni) invece, nonostante una dinamica complessi-
esaminati), si cerca di indagare più a fondo il fenomeno (cfr.
va negativa, hanno sperimentato un riposizionamento verso le
tabelle 1.10 e 1.11).
unità con 50-249 addetti. Non solo le piccole imprese sono
Entrambe le province presentano quasi sistematicamente una
qui diminuite, ma le medie sono le uniche che sono aumenta-
dinamica dei settori di specializzazione negativa, anche se
te, con un conseguente aumento del loro peso relativo.
confrontata con l’andamento del comparto manifatturiero, con
I settori “Fabbricazione di altri elementi di carpenteria”, “Fab-
la sola eccezione della provincia di Como per i settori “Indu-
bricazione di mobili metallici” e “Fabbricazione di mobili in
stria del legno”, esclusi mobili; “Fabbricati in paglia” e “Fabbri-
giunco e simile” (quest’ultimo solo un accenno) mostrano
cazione di mobili; “Altre industrie manifatturiere”, in cui i tassi
segnali positivi (aumentano in valori assoluti) per le imprese
annui di contrazione si assestano su livelli inferiori rispetto
medie e quelle artigiane (cfr. tabella 1.5). I settori legati al com-
all’andamento del manifatturiero provinciale.
mercio evidenziano al tempo stesso lacune (peso limitato nella
Leggermente diverso appare il fenomeno se si considerano le
filiera) e potenzialità (dinamica intercensuaria positiva).
sole imprese artigiane. I tassi di natalità sono sempre e di
Le tendenze generali riscontrate nella struttura e dinamica del
molto inferiori rispetto alla stessa variabile per il manifatturiero
distretto sono dunque riconducibili a:
provinciale, mentre i tassi di mortalità si assestano su livelli
•
•
•
un ridimensionamento del distretto nei valori assoluti: la
inferiori.
dinamica delle esportazioni porta a escludere l’idea del
Questa situazione sembra molto preoccupante, ma l’analisi
progressivo inaridimento del distretto, e fa piuttosto pen-
più attenta sulle imprese del distretto e sui dati del censimen-
sare a qualche fenomeno di delocalizzazione in atto, spe-
to ha rivelato un fenomeno più complesso e in particolare un
cialmente sul fronte dell’approvvigionamento delle materie
rimescolamento delle imprese rispetto alla loro classe dimen-
prime;
sionale. Per analizzare criticamente quella che recentemente
una rimodulazione del peso relativo dei sottosettori all’in-
sembra una crisi di competitività del distretto (Franzosi et al.,
terno della filiera;
2003), bisogna distinguere le imprese per classe dimensiona-
una stabilizzazione verso le imprese di media dimensione,
le e microsettori di appartenenza.
probabilmente come risposta al trade-off tra dimensione
Per quanto riguarda il primo punto (dimensioni aziende), va
ottima per il raggiungimento di economie di scala e mante-
osservato che l’evoluzione dei canali distributivi, la crescente
nimento di importanti livelli di flessibilità.
competizione estera e la valuta forte aprono alcuni interrogativi sulla competitività di medio-lungo periodo dei modelli
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
Tabella 1.9 – Variazione dello stock di imprese
delle province di Milano e Como (2000 – 2003)
Settori di produzione
Variazione annua
Totale periodo
2001/2000
Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia, tot. CO
–32
di cui: artigiane
Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia, tot. MI
di cui: artigiane
Fabbric. mobili; altre ind. manifatturiere, tot. CO
di cui: artigiane
2002/2001
2003/2002
–12
–6
2003/1999
–50
–28
–15
–2
–45
–62
–116
–73
–251
–56
–107
–72
–235
–24
–51
–22
–97
–43
–54
–28
–125
–26
–100
–105
–231
di cui: artigiane
–56
–117
–71
–244
Manifatturiero provinciale CO
–59
–102
–107
–268
Manifatturiero provinciale MI
58
–615
–586
–1.143
Fabbric. mobili; altre ind. manifatturiere, tot. MI
Fonte: ns. elaborazioni su dati Movimprese
Tabella 1.10 – Natalità e mortalità del totale delle imprese
delle province di Milano e Como
Valori % su stock delle imprese attive
Settori di produzione
Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia (MI)
Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia (CO)
Fabbric. mobili; altre industrie manifatturiere (MI)
Fabbric. mobili; altre industrie manifatturiere (CO)
Attività manifatturiere (MI)
Attività manifatturiere (CO)
Variazione annua
2000
2001
2002
2003
Nuove iscritte
2,6
3,8
2,2
2,5
Cessate
5,4
6,6
7,3
6,0
Nuove iscritte
2,0
1,4
2,3
1,9
Cessate
5,3
5,4
4,1
3,3
Nuove iscritte
3,4
3,8
4,0
3,4
Cessate
4,9
5,0
6,5
5,9
Nuove iscritte
2,6
2,5
2,0
2,3
Cessate
5,4
4,9
4,9
3,8
Nuove iscritte
3,8
4,0
3,5
3,4
Cessate
5,0
5,2
6,2
5,2
Nuove iscritte
4,1
3,8
3,5
3,5
Cessate
5,8
5,3
5,9
5,4
Fonte: ns. elaborazioni su dati Movimprese
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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO
Tabella 1.11 – Natalità e mortalità delle imprese artigiane
delle province di Milano e Como
Valori % su stock delle imprese attive
Settori di produzione (solo artigiani)
Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia (MI)
Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia (CO)
Fabbric. mobili; altre industrie manifatturiere (MI)
Fabbric. mobili; altre industrie manifatturiere (CO)
Attività manifatturiere (MI)
Attività manifatturiere (CO)
Variazione annua
2000
2001
2002
2003
Nuove iscritte
3,9
4,8
2,8
3,2
Cessate
5,8
7,1
7,6
6,6
Nuove iscritte
2,5
2,1
2,5
2,1
Cessate
4,9
6,2
4,9
2,5
Nuove iscritte
5,6
5,0
5,2
5,4
Cessate
5,7
5,8
7,4
6,8
Nuove iscritte
3,7
3,2
2,9
2,8
Cessate
6,1
6,2
5,7
4,3
Nuove iscritte
6,2
6,7
5,6
6,1
Cessate
6,6
6,6
7,6
6,7
Nuove iscritte
6,3
5,5
4,9
4,7
Cessate
6,5
6,8
6,4
5,9
Fonte: ns. elaborazioni su dati Movimprese
incentrati sulla microimprenditorialità; queste aziende devono
per lo meno essere affiancate da imprese leader di maggiore
dimensione, capaci di canalizzare il percorso di sviluppo del
distretto. Per quanto riguarda il secondo punto (settori di
appartenenza), si deve distinguere tra le imprese a monte della
filiera, che operano sulle fasi iniziali di trasformazione del
legno, la cui dinamica è sostanzialmente negativa, e le imprese a valle della filiera, coinvolte nella produzione del mobile
arredo, tra le quali si registrano sintomi di vivacità imprenditoriale (tenuto conto della differenziazione dimensionale appena
accennata).
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Capitolo 2
LA MULTIFORME
VARIETÀ
DEL DISTRETTO
DI FRONTE ALLE DUE
GRANDI SFIDE
COMPETITIVE
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La multiforme
varietà del distretto
di fronte alle due
grandi sfide
competitive
Figura 2.1 – Posizionamento sul mercato,
dimensione e categoria merceologica
POSIZIONAMENTO SUL MERCATO
Alto
ALBERTO BRAMANTI e MASSIMILIANO RIGGI
Medio
Come in tutti i sistemi complessi e articolati le differenziazioni
Micro impresa
artigiana,
bassa gamma
tra i numerosi attori che popolano il distretto sono rilevanti.
Incrociando le informazioni concernenti le tipologie organizza-
Basso
tive (artigianale, mista, industriale) e la taglia dimensionale
Artigianale
(micro aziende, PMI, grandi imprese) con l’osservazione relati-
Mista
va al differente posizionamento del prodotto sul mercato
Grande impresa
industriale,
top di gamma
Mic
DIMENSIONE
PMI
Grandi
Industriale
(bassa, media e alta gamma)11, si può leggere il distretto del
legno-arredo della Brianza schematicamente articolato nelle
MODALITÀ PRODUTTIVA
tre seguenti tipologie di imprese (cfr. figura 2.1):
•
© AB – 2006
le micro imprese (2-3 addetti), di carattere artigiano12, che
svolgono la propria attività o come sub-fornitrici delle imprese di medie-grandi dimensioni operanti nella fascia alta del
•
mercato o come produttrici dirette per il cliente finale , spe-
le piccole-medie imprese (dai 15 ai 45 addetti circa), suddivise, a loro volta, in:
13
cializzate nella produzione “su disegno” in un mercato forte-
a) imprese che lavorano per terzi (rappresentati, in questo
mente locale e organizzate, a volte, in piccole reti (o filiere) per
caso, o da medie imprese che operano in una fascia di
riuscire a rispondere alle differenti esigenze del mercato;
mercato intermedia o dai “grandi nomi” del distretto);
b) imprese che producono con un proprio marchio, o diretta-
11 Non si prende in considerazione, in questa schematizzazione, la tipologia merceologica dal momento che la classificazione proposta ha come riferimento la filiera del
legno-arredo nel suo complesso e, quindi, può essere applicata, pur con alcuni
caveat, a tutte le categorie di prodotto (imbottito, soggiorni, sale da pranzo, camere
da letto, ecc.).
12 Occorre tenere presente, come criterio generale, che le imprese artigianali non
dispongono, in molti casi, di capacità commerciali e progettuali ma hanno comunque
capacità tecniche e creative elevate che consentono loro di operare per studi professionali di prestigio; in altri casi, invece, hanno anche capacità progettuali e commerciali e fanno lavori su misura su loro portafogli clienti; le rimanenti, infine, sono
specializzate su produzioni in serie di beni di media qualità, che commercializzano
attraverso enti consortili: queste ultime, tra le imprese artigiane, sono le più fragili.
13 Nel corso degli incontri con gli attori istituzionali, si è registrato qualche riferimento a
casi di artigiani o di piccole imprese che, dopo aver sempre lavorato nel campo della
sub-fornitura, stanno cercando, per superare la crisi degli ultimi anni, di arrivare con
i propri prodotti al cliente finale.
68
mente su ordinazione del cliente finale, un prodotto fortemente standardizzato, che fanno eventualmente personalizzare da una rete di piccoli artigiani;
c) imprese, infine, che producono per un mercato di nicchia e
fortemente elitario e che si servono, nel loro processo produttivo, di piccole imprese artigiane altamente specializzate (ebanisti, intagliatori, ecc.);
•
le imprese di medie e grandi dimensioni (dai 50 addetti in
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
su), i “grandi nomi” del distretto, impegnate in produzioni
denti dinamiche della domanda, elaborando efficaci strategie
di alta gamma, con una forte propensione all’export – che
di reazione.
rappresenta, solitamente, più del 50-60% del fatturato – e
Nel contesto descritto, infatti, sia le imprese artigiane,, carat-
che si servono, per la propria produzione, di piccole e
terizzate da una dimensione ancora familiare (con scarsa pos-
medie imprese specializzate in semilavorati o di artigiani
sibilità, quindi, di confrontarsi con un mercato locale sempre
altamente specializzati, ma, per ragioni di qualità produtti-
più saturato dalla concorrenza internazionale) che le piccole
va e di controllo diretto e costante sul processo produtti-
imprese, impegnate nella produzione di semilavorati a basso
vo, sempre interne al distretto brianzolo.
valore aggiunto per le imprese operanti nella fascia medio-
Dal punto di vista dell’equilibrio industriale del distretto, le dif-
bassa del mercato15, hanno subito pesantemente la crescen-
ferenti tipologie di imprese hanno reagito in modo diverso alla
te concorrenza internazionale da parte di produttori capaci di
crisi del settore che, manifestatasi in modo acuto a partire da
aggredire il mercato con politiche di prezzo efficacissime nelle
metà degli anni Novanta – quando i grandi gruppi industriali
fasce di mercato intermedie, dove tra qualità e prezzo è il
hanno cominciato a introdurre massicciamente prodotti a
secondo a determinare le scelte d’impresa.
basso costo, ma altamente flessibili, combinabili e personaliz-
Quest’ultima osservazione spiega gran parte della crisi di quel
zabili – continua ancora oggi a influire fortemente sulle dina-
tessuto di micro-imprenditorialità diffusa che è sempre stato
miche di sviluppo della filiera.
la forza e, insieme, il punto debole del distretto della Brianza.
In questo scenario, le grandi imprese del settore del legno-
Nell’attuale contesto economico, caratterizzato da una sempre
arredo hanno saputo affrontare lo stallo del mercato italiano
più intensa apertura dei mercati, risulta infatti sempre più dif-
puntando molto sull’estero: l’Europa, in particolare, ma anche
ficile, per le imprese brianzole che realizzano prodotti di media
gli Stati Uniti e il Giappone. Gli ampi sforzi profusi per conqui-
gamma, conservare le proprie quote di mercato; la forte con-
stare una fetta del mercato internazionale del mobile hanno
correnza dei grandi produttori e venditori di mobili componibi-
loro permesso di sopperire con l’export alla costante diminu-
li e a basso prezzo ha messo in crisi quelle aziende e quegli
zione delle vendite sul mercato nazionale, ormai maturo e in
artigiani che producevano, per sé o per altre imprese, prodot-
forte ridimensionamento fino alla recente crisi congiunturale
ti con caratteristiche standard, intermedie, non di elevata qua-
intervenuta a livello internazionale dal 2000 a oggi.
lità costruttiva e, quindi, incapaci di posizionarsi in fasce di
In questo modo, l’eccellente qualità dei prodotti, il posiziona-
mercato superiori. Queste imprese, proprio per sostenere la
mento degli stessi in una fascia di mercato molto elevata (a
concorrenza dei giganti del “componibile a basso prezzo”,
volte di nicchia) e l’accresciuto impegno verso i mercati inter-
hanno dovuto esternalizzare gran parte della propria produzio-
nazionali hanno permesso alle imprese eccellenti del sistema
ne, acquistando un prodotto quasi finito e ancor più standar-
del legno-arredo made in Brianza di mantenere trend di svi-
dizzato fuori dal distretto (in Veneto e in Romania, principal-
luppo positivi, anche solo debolmente, in anni di crisi profon-
mente), mantenendo al proprio interno, in alcuni casi limite,
da per molti altri settori e di raggiungere, nel peggiore dei
casi, risultati di sostanziale stabilità in termini di fatturato e di
addetti14.
Non tutti gli attori del distretto, tuttavia, hanno vissuto allo stesso modo le difficoltà socio-economiche espresse dalle delu-
70
14 Va detto, per chiarezza, che ci si riferisce, qui, alla sola variabile fatturato; per un’analisi più complessa e completa delle dinamiche di sviluppo delle imprese del distretto del legno-arredo occorrerebbe prendere in considerazione la redditività, ovvero il
fatturato al netto dei costi, per capire se il margine di profitto delle stesse è andato
aumentando o assottigliandosi.
15 Queste ultime, infatti, hanno progressivamente deciso di acquistare all’estero (ad es.,
in Romania), con costi minori, alcuni semilavorati che prevedevano fasi produttive a
basso valore aggiunto.
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
solo poche fasi relative a eventuali personalizzazioni e nobili-
risolta una volta per tutte – è quella del make or buy, cosa pro-
tazioni richieste dal cliente e l’assemblaggio; si sono così tra-
durre in casa e cosa affidare all’outsorcing e ancora, una volta
sformate, in sintesi estrema, in imprese-vetrina per sistemi di
scelto di affidare alcune forniture all’esterno, ricercare una
arredo, sempre meno luoghi di produzione e sempre più punti
prossimità anche geografica (il distretto) o allungare molto le
di riferimento di una micro-filiera orientata a prodotti di media
reti della fornitura. Ecco allora che tutto il tema del rapporto coi
qualità. Tutta la Valassina “storica” di 20-30 anni fa, piena di
fornitori e la sua evoluzione recente risulta assolutamente cen-
mobilifici veri, è ora principalmente costituita da rivenditori di
trale per cogliere le derive in atto nei distretti.
mobili.
La seconda sfida competitiva ha a che fare con il binomio inno-
Le motivazioni di questa politica aziendale, pur muovendo, cer-
vazione-capitale umano; creatività e saper fare sono infatti le
tamente, dal tentativo di dare una risposta alla crescente dif-
due grandi leve in mano alle imprese distrettuali che
ficoltà di competere sul prezzo con una concorrenza interna-
poco/nulla governano invece le dinamiche di costo.
zionale sempre più agguerrita, sono varie e articolate.
Anche il dibattito teorico è stato denso negli anni recenti sul
Da un lato, la crescente presa di coscienza, da parte delle
tema “sapere tacito” vs. “sapere codificato” segnalando un
imprese di media gamma, dell’importanza assegnata dal clien-
punto ineludibile nei processi di riproduzione di quel capitale
te non tanto alla zona di origine del mobile, ma alla riconosci-
umano così centrale nelle produzioni distrettuali.
bilità del marchio ha indotto molte di esse a concentrarsi
Percorsi di crescita, accordi di collaborazione e processi di
esclusivamente sulla fase della commercializzazione, investen-
delocalizzazione costituiscono altrettante dimensioni ben pre-
do molto sull’immagine e, appunto, sul marchio, ed esternaliz-
senti sia al dibattito di policy che alle scelte impegnative degli
zando quasi tutte le fasi produttive; dall’altro, la riduzione dei
imprenditori e che fanno da ponte logico verso la seconda
costi di produzione e l’incremento della flessibilità, derivanti
grande sfida competitiva: il presidio dei mercati.
dal fatto di appoggiarsi a una filiera produttiva composta da
Qui si legano le problematiche dell’export, della ricerca di
molte piccole imprese, hanno permesso alle imprese vetrina di
nuovi mercati di sbocco e del consolidamento degli stessi e,
rispondere con maggiore prontezza alle richieste del mercato
dunque, delle strategie relative alla commercializzazione/inter-
e di trasferire quasi interamente i disagi derivanti dalle oscilla-
nazionalizzazione dell’impresa. La ricerca di appropriati canali
zioni della domanda sui propri subfornitori.
distributivi e l’investimento in comunicazione e immagine è
cresciuto un po’ ovunque nei distretti: non basta più produrre
bene, occorre anche comunicarlo, occorre raggiungere i
2.1 Le sfide competitive:
manufacturing e presidio
dei mercati
clienti anche lontani, occorre parlare un linguaggio a loro comprensibile. L’utilizzo dello strumento fieristico è uno degli strumenti e sta evidenziando significativi e profondi cambiamenti
nel modo in cui è vissuto dalle medio-grandi imprese leader e,
72
Un aspetto interessante dell’analisi dei distretti del made in
frequentemente, non vissuto dalle PMI distrettuali.
Italy è che le sfide competitive che si trovano ad affrontare
Lo schema della figura 2.2 evidenzia questo percorso logico
sono largamente condivise. Per tutti, infatti, un’aumentata
e funge anche da indice del presente capitolo. Il taglio offerto
pressione competitiva impone un continuo ridisegno delle pro-
è ancora generale, quello che deriva dall’incrocio continuo tra
prie scelte produttive. La prima e più rilevante opzione – mai
le riflessioni e i numerosi spunti presenti in letteratura e il con-
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Pagina 74
2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
tatto diretto con numerosi interlocutori privilegiati che sono
Figura 2.2 – Le grandi sfide competitive e le opzioni
stati direttamente coinvolti nella prima fase della ricerca. Con
strategiche
loro infatti si è delineato un percorso del cambiamento in atto
che diviene poi oggetto di specifica analisi field condotta con
un insieme significativo di imprese leader e con un campione
Pressione competitiva
crescente
Manufacturing
(riorganizzazione
della filiera produttiva)
di PMI indipendenti.
Presidio dei mercati
(raggiungere, comunicare,
consolidare)
Il distretto brianzolo è specializzato nella produzione di mobili
Delocalizzazione
Make or Buy
Export
Penetrazione e
consolidamento
Prodotto
Servizi
Organizzazione
per la qualità dei materiali e delle rifiniture, sia per il design e
lo stile16. L’attività del comparto si concentra soprattutto nella
fabbricazione di mobili per l’arredamento della casa (imbottiti,
Allungamento reti
Innovazione
e oggetti in legno, nonché mobili in metallo e complementi di
arredamento: prodotti che tradizionalmente si distinguono sia
Gerarchizzazione
Rapporto
coi fornitori
2.2 La riorganizzazione
della filiera produttiva
Utilizzo strumento
fieristico
armadi, tavoli, sedie, camere da letto) e di articoli per la decorazione, arredamento per esterni, pavimenti, infissi, ecc.
Le diverse strategie di risposta alla crisi, maturate dalle differenti tipologie di imprese, si riflettono inevitabilmente sulla filiera, in termini di riorganizzazione delle fasi produttive. Mentre i
Risorse umane
“grandi nomi” del distretto, produttori di mobili di altissima
Formazione
qualità, continuano a realizzare la quasi totalità delle lavorazioni all’interno del distretto stesso, consci che gran parte del
Accordi e collaborazioni
fascino del proprio marchio è legato al concetto del made in
Italy, le imprese orientate a un mercato di fascia intermedia,
Coerenza dimensione,
gamma produttiva,
strategia perseguita
decisamente più sensibili alla variabile prezzo, ricorrono sempre più frequentemente, per ridurre i costi, all’acquisto dall’estero17 dei semilavorati a minore valore aggiunto; nel distret-
Performance aziendale
to, ad esempio, sono rimaste solo due o tre trancerie.
Sostenibilità
(azienda/distretto)
© AB – 2006
74
16 Grandinetti et al. (1994) individuano in tal senso una tendenza, attribuita unicamente alla domanda, alla polarizzazione verso profili qualitativi estremi e, al tempo stesso, un appiattimento verso esigenze di qualità media.
17 I principali mercati di origine di questa tipologia di importazioni sono l’Africa e i Paesi
dell’Est-Europa.
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
2.2.1 MAKE OR BUY: QUALE DELOCALIZZAZIONE?
punta a presidiare i mercati di sbocco o di approvvigionamento
In generale, una delle principali conseguenze dell’ingresso
(investimenti market seeking). Il primo caso presuppone che le
nell’arena competitiva di operatori a basso costo è la deloca-
condizioni ambientali, e in particolar modo le competenze indi-
lizzazione produttiva di rilevanti fasi del processo produttivo.
spensabili per realizzare il processo produttivo (con standard
La spiegazione va ricercata in due ragioni, profondamente
qualitativi accettabili), siano disponibili nel Paese di destinazio-
diverse circa le implicazioni sul futuro del distretto.
ne; il secondo caso richiede piuttosto la capacità di monitorare
Da un lato, le imprese investono in Paesi in cui il costo della
il mercato (cosa particolarmente onerosa se si pensa alla dimen-
manodopera e l’approvvigionamento degli altri input produtti-
sione familiare della maggior parte delle imprese brianzole).
vi hanno costi sensibilmente inferiori. In tal caso il distretto si
Uno snodo rilevante e collegato, circa le possibili derive a cui
trova al bivio tra un suo sradicamento rispetto allo “spazio di
va incontro il distretto, è quello della scelta della localizzazione
sostegno”18 a cui appartiene (Bontempi e Bramanti, 1995a,
del centro decisionale dell’impresa. È pensabile realizzare la
1995b) e la sua capacità di cambiare ruolo e divenire quartie-
sola delocalizzazione del processo produttivo (o di alcune fasi
re generale, in cui le scelte produttive, strategiche e commer-
di esso), mantenendo i segmenti a più elevato valore aggiunto
ciali vengono effettuate, controllando a distanza quei segmen-
nel distretto di origine? Oppure si indebolisce il radicamento
ti della filiera a più basso valore aggiunto, creando un model-
complessivo del distretto rendendo anche l’insediamento della
lo con “la testa in casa e le mani fuori”.
casa madre più soggetto a opportunità (incentivi a delocalizzar-
Dall’altro, le imprese decidono di creare unità produttive in
si, rendite contenute per la remunerazione di fattori fissi, vici-
mercati esteri finalizzate alla penetrazione in quegli stessi mer-
nanza a mercati in crescita) mutevoli nel tempo?
cati. In tal caso, la scelta di delocalizzazione è di tipo aggiun-
In relazione a queste scelte localizzative alcune tendenze evo-
tivo, guidata da logiche di espansione del mercato, creando
lutive sono rappresentabili in forma matriciale nella tabella 2.1.
quelle che alcuni studiosi (Barba-Navaretti e Castellani, 2004)
Investimenti diretti relativi a tutto il processo produttivo e deci-
chiamano complementarietà tra sistema interno ed esterno. In
sionale, abbinati a una tendenza delocalizzativa finalizzata al
particolare, è possibile che gli investimenti aggiuntivi migliori-
contenimento dei costi, sono espressione di una pericolosa
no la produttività totale dei fattori controbilanciando il temuto
tendenza delle imprese a sradicarsi dal territorio di partenza.
impatto negativo sull’occupazione locale. Seguendo questa
Tipicamente queste imprese affrontano una feroce concorren-
seconda modalità le scelte di delocalizzazione sono solo una
za di prezzo e i benefici connessi al distretto in termini di ser-
fase di internazionalizzazione e rappresentano un momento di
vizi e infrastrutture disponibili e lavoro qualificato assumono
rafforzamento del posizionamento del distretto a livello inter-
minore rilevanza. Si tratta in particolare di beni di largo consu-
nazionale.
mo in cui le imprese non hanno saputo/potuto ritagliarsi una
Gli Investimenti Diretti Esteri (IDE) costituiscono così una possi-
nicchia o un’identità di marca tale da consentire la sopravvi-
bile modalità per perseguire l’internazionalizzazione del distret-
venza su fasce di domanda meno sensibili al prezzo.
to, quale parte di una strategia di ricerca di efficienza che punta
Qualora l’impresa decidesse di delocalizzare unicamente
a ridurre i costi di produzione (investimenti cost saving) e/o
unità produttive, mantenendo la testa pensante in loco, si prospetta una situazione in cui contenere i costi produttivi rimane
18 Lo “spazio di sostegno” è costituito da quell’insieme di relazioni che producono economie esterne al sistema delle imprese, ma interne al distretto e quindi appropriabili
da tutte le imprese che nel distretto operano.
76
un’opzione interessante per reagire alla concorrenza internazionale, ma i processi a elevato valore aggiunto rimangono
77
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
La tendenza prevalente nel distretto del legno-arredo brianzoTabella 2.1 – Delocalizzazione e strategia d’impresa.
lo è comune al settore: aziende italiane acquisiscono aziende
Il futuro dei distretti
del settore legno-arredo operanti in Paesi UE (in Germania e
Francia specialmente), talvolta anche aziende di dimensioni
Delocalizzazione
Delocalizzazione
maggiori rispetto alla casa italiana, e adattano la produzione al
Cost reducing
Market seeking
gusto e alle esigenze del mercato locale. Tale fenomeno, con-
Imprese difensive
Imprese proattive vincenti
Crisi del distretto
Distretto con futuro in forse
IDE unità
Imprese difensive
Imprese proattive vincenti
produttive
Distretto quartier generale
Distretto con prospettive
espansive
IDE imprese
trario alla delocalizzazione produttiva (la produzione resta
comunque anche in Brianza), corrisponde a una strategia di
inserimento nella competizione globale dei mercati (Garofoli,
2001). Tradizionalmente le imprese brianzole del legno-arredo
insistono su fattori competitivi legati alla qualità, al design piuttosto che al prezzo, mentre al tempo stesso, le imprese si sono
limitate a operare per il mercato nazionale, trovandosi adesso
all’interno del distretto dove si sa di potere contare su espe-
a competere in un mercato saturo con una domanda matura.
rienza, fiuto, lavoro qualificato.
Se a questo si aggiunge la rilevanza del lavoro specializzato e
Quando le scelte di delocalizzare sono orientate alla ricerca di
un ceto imprenditoriale con una forte identità locale, è possi-
nuovi mercati, si è di fronte a delle imprese di successo che
bile supporre che il distretto e le imprese possano guadagna-
cercano di guadagnare terreno in campo internazionale supe-
re spazi di ulteriore crescita (quadrante in basso a destra della
rando i confini del proprio domestic market, ma il ruolo e il futu-
tabella 2.1) senza “sradicamento”.
ro del distretto dipendono da quanto le imprese ritengano pro-
Nonostante le evidenti difficoltà degli ultimi anni, risultano
fittevole mantenere una base decisionale in loco.
ancora decisamente modeste le esperienze di delocalizzazio-
Se i vantaggi derivanti dal mantenimento di un presidio strate-
ne produttiva. In questo senso, si tende a importare semilavo-
gico sono ritenuti ancora significativi, si è infine innanzi a un
rati, ma molto difficilmente si va a produrre all’estero; nel caso
distretto che ha attuato una nuova strategia di flessibilità per
delle imprese che operano in una fascia di mercato molto ele-
preservare le proprie condizioni di successo. Se le infrastrut-
vata, questo atteggiamento è motivato dall’impossibilità di tro-
ture e le infostrutture offerte dal distretto perdono smalto e
vare, in altre realtà territoriali, quel mix di qualità e rapidità di
interesse nei confronti dei nuovi mercati si torna di fronte alla
risposta di altissimo livello che tuttora fa premio sui competi-
prospettiva di crisi del distretto.
tors che stanno crescendo, certamente, ma non sono ancora
Sebbene non sia semplice delineare il posizionamento del
all’altezza della professionalità del sistema brianzolo.
19
distretto del legno-arredo brianzolo rispetto alle alternative evidenziate esistono alcune tendenze evolutive – messe in luce
anche da recenti ricerche – che consentono di avanzare alcune ipotesi interpretative.
2.2.2 RAPPORTO COI FORNITORI:
VERSO UNA GERARCHIZZAZIONE?
Un punto fondamentale per comprendere la struttura delle
imprese del distretto in esame, nonché per interpretarne il posi-
19 Con questo termine ci si riferisce a tutta una serie di condizioni quali il supporto e
servizio alle imprese che complementano le infrastrutture e sono condizione necessaria per il successo delle imprese nel loro contesto ambientale.
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zionamento competitivo sul mercato internazionale, è costituito dal grado di gerarchizzazione delle relazioni tra imprese. La
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
riflessione sul tema deve partire dalla constatazione di un ele-
sulla funzione commerciale, che viene centralizzata, aumenta
vato grado di frammentazione del processo produttivo; da un
il potere contrattuale nei confronti del sistema distributivo,
lato, questo costituisce un enorme potenziale di flessibilità nelle
consente di ampliare la gamma e di sfruttare al meglio siner-
relazioni tra imprese – con il vantaggio di potere soddisfare una
gie di progettazione e di produzione.
domanda sempre più differenziata che dalla richiesta del
Soluzioni alternative ai gruppi, nella gestione delle relazioni tra
“mobile su misura” tende al “mobile su disegno” – dall’altro,
imprese, possono essere poste con la creazione di marchi
però, ciò comporta un’azione nei confronti di un’agguerrita con-
comuni o consorzi o fiere che consentono di raggiungere una
correnza internazionale con l’incapacità a soddisfare una
dimensione operativa tale da affrontare tutti quegli investimen-
domanda elevata e differenziata20. La possibile risposta a que-
ti immateriali (comunicazione, promozione, pubblicità) per ren-
sto vecchio e ben noto dilemma tra massima flessibilità e rag-
dere un prodotto riconoscibile rispetto al territorio di partenza
giungimento di una massa critica è l’emergere, non da ieri, di
e innalzare le barriere all’ingresso al mercato (Cietta, 1999).
un qualche processo di concentrazione dei distretti con la
Con queste forme di aggregazione flessibili, compatibili con il
costituzione di gruppi tra imprese. Questo processo tende
modello distrettuale, anche la piccola impresa è messa in con-
sostanzialmente a sostituire i rapporti basati su fiducia e repu-
dizione di giocare un ruolo proattivo nella partita della concor-
tazione con rapporti di proprietà al fine di superare il limite
renza e nel presidio di mercati non solo locali.
dimensionale delle imprese di fronte ad alcune aree problema-
Anche se entrambe queste modalità (gerarchizzazione e forme
tiche quali: l’accesso al credito, i processi di innovazione, il pre-
aggregative non equity) giocano un ruolo decisivo nella capa-
sidio dei mercati e i servizi after care. La letteratura recente che
cità di sviluppo e trasformazione del sistema, dall’evidenza
ha analizzato altre realtà distrettuali (Brioschi e Cainelli, 2001)
empirica disponibile sembra emergere che i percorsi del primo
individua nella costituzione dei gruppi una strategia vincente
tipo – crescita delle imprese esistenti – stiano prevalendo. In
per i distretti nel nuovo contesto internazionale in cui operano.
prospettiva, lo sviluppo dei sistemi di piccola impresa sarà
Per avere un’idea della tipologia di gerarchizzazione che si è
sempre più affidato alla capacità competitiva di un nucleo
verificata in Brianza nel distretto del legno-arredo, si può con-
esteso di medie imprese piuttosto che alla vivacità riprodutti-
21
siderare la distribuzione geografica delle imprese quotabili
va di un vasto tessuto di piccole e piccolissime imprese, tipi-
(Franzosi et al., 2003); la Lombardia ne conta un terzo. Si trat-
ca delle prime fasi di sviluppo dei distretti (o, più in generale,
ta di imprese nate e cresciute all’interno di relazioni distrettua-
delle fasi a domanda frammentata e crescente). I vincoli all’en-
li che nel tempo hanno assunto ruoli di leadership.
trata diventano più stringenti e richiedono progetti d’impresa
Si ricavano così elementi che segnalano possibili forme di gerar-
più solidi e strutturati, sia dal punto di vista della dimensione
chizzazione dal basso, da parte di imprese autoctone che crescen-
iniziale, sia dal punto di vista delle capacità imprenditoriali e
do assumono una potenziale funzione di guida per il sistema.
manageriali richieste ai nuovi imprenditori.
La crescita dimensionale delle imprese ha implicazioni anche
Pur nella complessità della trama di relazioni tra imprese, alcune di loro tendono ad assumere un ruolo di leader, con mag-
20 La tendenza della domanda è infatti sempre più quella di richiedere soluzioni integrate di arredamento (tipo “zona giorno” e “zona notte”), mentre l’offerta è strutturalmente organizzata su produzioni monospecializzate (per esempio sedute, tavoli, armadi,
ecc.).
21 Secondo un recente studio di Borsa Italiana SpA sono potenzialmente quotabili
medie imprese non appartenenti a gruppi che superano alcuni requisiti di base in termini di dimensioni e di performance economiche (cfr. più oltre § 6.4).
80
giore potere contrattuale da un lato, un maggiore ruolo di traino per l’intero distretto dall’altro e in termini innovativi, di relazioni commerciali e rapporti con le istituzioni del territorio.
Nonostante, in teoria, la crescita per vie esterne possa rappre-
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
sentare una opportunità appropriata anche alle PMI del distret-
ne (Franzosi et al., 2003). Questo fenomeno ha origine dalla
to del legno, nella realtà si osservano, infatti, rarissimi casi di reti
frammentazione della filiera e della conseguente specializzazio-
e consorzi tra imprese, spesso creati ad hoc per un evento o
ne delle imprese nelle varie fasi del processo produttivo. In que-
un’occasione e, quindi, tendenzialmente di breve durata; succe-
sto contesto, il contributo dei designers è quasi sempre stato
de, ad esempio, che imprese di piccole dimensioni creino una
esterno, offerto sotto forma di lavoro autonomo; il rincorrersi di
rete provvisoria, una sorta di micro-filiera per fare dei contract.
realizzazioni innovative nella filiera ha generato e genera una dif-
Queste esperienze di micro-filiere integrate e fortemente flessi-
ferenziazione della gamma di prodotti, nello stile e nel design
bili sono un fenomeno che caratterizza quasi esclusivamente gli
particolarmente apprezzati nel mondo.
artigiani – favorito anche dall’esistenza di numerose aree artigia-
Nonostante ciò, esistono ampi spazi di miglioramento; è infat-
ne – ma poco le piccole e medie imprese.
ti cruciale per le imprese che crescono continuare a sviluppa-
A parte queste esperienze temporanee, in Brianza sono rare
re la funzione innovativa e di design. Ancora una volta, precon-
le occasioni di cooperazione tra imprenditori attraverso allean-
dizione per tali realizzazioni è la possibilità di disporre di lavo-
ze e consorzi, teoricamente un’arma vincente per fornire un’of-
ratori qualificati, organizzati in team, capaci di farsi promotori
ferta complessiva e completa di sistema d’arredo (mobile,
di una continua attività innovativa. Il turnover di tali lavoratori,
divano, tendaggio, lampada, ecc.), specialmente in Paesi con
continuo e frequente, rappresenta così la principale fonte di
un gusto per l’arredamento diverso da quello affermatosi in
trasferimento tecnologico tra le imprese.
Europa (Russia, Cina, Stati Uniti, ecc).
I dati sul settore del legno e dei mobili confermano che sono
prevalentemente le imprese con almeno 100 addetti a investi-
2.2.3 L’INNOVAZIONE: UN MUST INELUDIBILE
re in ricerca, progettazione industriale o nell’acquisizione di
Un’importante quota del fatturato del distretto brianzolo con-
know-how tecnologico, mentre le piccole imprese innovano
siste in prodotti con caratteri di innovazione nello stile, nei
acquisendo nuovi macchinari o nuove attrezzature di produzio-
materiali impiegati e nelle funzioni. Ciò consente di rinnovare
ne. Ciò risulta evidente se si considerano i rischi connessi
il successo delle imprese e la loro flessibilità dinanzi al muta-
all’appropriabilità dell’investimento. Spesso l’innovazione non
re delle condizioni di contesto e di domanda.
è brevettabile e le aziende considerano di avere al massimo un
Se si considera il settore del legno-arredo a livello italiano, le
vantaggio temporaneo (intorno ai sei mesi): verranno raggiun-
imprese innovatrici dedicano oltre l’80% delle risorse in attivi-
te e imitate e dovranno produrre nuove idee.
tà innovative per l’acquisto di nuovi macchinari; per la produ-
Le imprese del settore finalizzano l’innovazione tecnologica sia a
zione di mobili in senso stretto, invece, la quota R&S raggiun-
interventi di razionalizzazione dei processi22, sia al sostegno della
ge valori medi di circa il 15% (IPI, 2003).
competitività sui mercati anche internazionali; ciò è attuato con l’in-
Tra gli altri investimenti innovativi spiccano la progettazione
novazione dei prodotti e l’aumento della flessibilità del lavoro.
industriale, il design, le attività preliminari, l’ecocompatibilità dei
Lo stimolo all’innovazione, invece, avviene principalmente all’in-
processi e l’ergonomicità dei componenti di arredo. Un ruolo
terno della filiera produttiva, tramite i clienti, i fornitori, gli attori
fondamentale è svolto dall’industrial design, un insieme di com-
del sistema in cui le imprese sono radicate, le fiere e le mostre.
petenze, processi e modalità comunicative alle innovazioni
estetiche e funzionali che accompagnano il prodotto dalla progettazione, passando dalla realizzazione, fino alla comunicazio-
82
22 Le innovazioni di processo hanno un ruolo chiave nella strategia di impresa, in un contesto in cui la dimensione aziendale deve essere snella, flessibile ma al tempo stesso non può fare a meno di pensare ai mercati internazionali verso cui deve sviluppare una massa critica spesso ancora insufficiente.
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Ciò conferma l’interesse manifestato dalle imprese del settore
Esistono peraltro alcuni elementi di criticità connessi all’attivi-
per il proprio territorio di appartenenza, nei confronti dell’alter-
tà innovativa di cui è bene essere avvertiti per valutare le pro-
nativa radicale di delocalizzare in toto il processo produttivo. Il
spettive di competitività del distretto brianzolo del legno-arre-
vantaggio competitivo del settore è infatti fortemente basato
do. Il forte individualismo degli imprenditori è evidente anche
sulla capacità di innovare continuamente, ma in un settore a
nei processi di innovazione, che vengono vissuti come attività
forte specializzazione di fase e bassa integrazione verticale ciò
che riguardano solo ed esclusivamente la singola azienda;
può avvenire solo all’interno dello spazio relazionale fornito dal
inoltre, l’attività innovativa è finanziata per la maggior parte
distretto, se tutti gli attori partecipanti alla filiera sono in grado
attraverso strumenti tradizionali, in particolare autofinanzia-
di reggere il processo di innovazione continua.
mento e prestiti a breve termine. Lo stato di salute patrimonia-
Una conferma circa l’elevata propensione da parte delle
le delle imprese è in media soddisfacente (Ilardo, 2002), ma
imprese del distretto a innovare, soprattutto i processi, viene
non risponde alle esigenze di una finanza più adeguata a
anche da una recente ricerca (Scarpinato, 2003). Le imprese
sostenere percorsi innovativi. Quest’ultimo punto pone alcune
sono molto attente a mantenersi sulla frontiera tecnologica
ombre anche sulla capacità delle imprese a crescere. L’inde-
quale principale fonte del loro vantaggio competitivo sui mer-
bitamento esterno è infatti sbilanciato verso esposizioni di
cati e quelle brianzole hanno il vantaggio di operare in un con-
breve periodo, le imprese sono frequentemente sottocapitaliz-
testo che presenta tutte le caratteristiche di un sistema inno-
zate e ciò pone vincoli ulteriori sul finanziamento dei percorsi
vativo locale, data la presenza di Università, qualificati centri di
di crescita.
servizi e la contiguità di Milano. Eppure, non tutti gli attori che
A complicare ulteriormente lo scenario esiste una serrata atti-
operano sul territorio riescono a valorizzare appieno questa
vità imitativa, da parte di tutti i concorrenti (Bontempi e Bra-
opportunità. Gli incentivi all’innovazione si sono finora limitati
manti, 1995b), che provoca un accorciamento notevole del
ad aspetti finanziari, mentre sul fronte relazionale, vero noccio-
ciclo di vita del prodotto, che diventa obsoleto nel giro di pochi
lo del problema, nulla è stato fatto, e si avverte un forte biso-
mesi, e la ricerca continua di elementi innovativi che possano
gno di costituire nuovi e proficui legami all’interno della filiera
soddisfare una domanda differenziata, su misura o addirittura
produttiva e del sistema socio-economico.
su disegno.
Nel distretto del legno operano due strutture che forniscono
consulenza e assistenza alle imprese in campo ambientale e
2.2.4 IL CAPITALE UMANO
di innovazione tecnologica (di processo e di prodotto):
Il lavoro qualificato è indubbiamente una delle principali fonti
•
•
84
il CATAS – Centro di R&S e laboratorio di prove del settore
del vantaggio competitivo dei distretti. Rimane infatti il manu-
legno-arredo (a Lissone);
facturing la chiave di volta della sostenibilità nel tempo dei
il CLAC – Centro Legno-Arredo Cantù (a Cantù).
distretti stessi e il legno-mobile non fa eccezione. La sua crea-
È inoltre presente sul territorio il solo ente di certificazione spe-
zione e accumulazione avviene tramite un mix complesso e
cifico per i settori dell’arredamento e del legno, l’ICILA, creato
articolato di percorsi formativi strutturati, di duro tirocinio su
dai produttori, commercianti ed enti di riferimento dei settori
campo (apprendimento on-the-job), di interazione tra i diffe-
dell’arredamento e del legno. Esso rilascia attestati il cui valo-
renti attori coinvolti nel processo produttivo, di poaching tra le
re è internazionalmente riconosciuto ed ha strutture locali in
imprese, disposte ad attrarre i lavoratori più qualificati dei con-
varie regioni italiane.
correnti per imitarne i processi ritenuti rilevanti.
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
Gli elementi fondanti l’accumulazione di capitale umano sono,
In ultima analisi, dunque, la mancanza di un adeguato sistema
da un lato, l’offerta formativa e, dall’altro, la domanda di profi-
formativo di riferimento e il progressivo indebolimento, con la
li professionali da parte delle imprese.
crisi degli ultimi dieci anni, di un tessuto capillare diffuso di pro-
Il sistema di formazione nella filiera del mobile in Brianza si
duttività settoriale hanno fatto perdere ai giovani lo stimolo a
avvale di alcuni centri di eccellenza, tra cui spiccano:
entrare nel settore, con una conseguente perdita, per il sistema
•
l’Istituto d’Arte;
locale, delle professionalità in grado di esprimere e trasmettere
•
il Centro di Formazione Professionale;
nel tempo la peculiare manualità del lavoro artigianale.
•
l’Ente Qualità Cantù;
Più di recente, le Università operanti sul territorio (Politecnico
•
il Centro Legno-Arredo (CLAC) di Cantù.
di Milano e Università dell’Insubria) hanno provato a coprire un
Nonostante queste presenze il distretto brianzolo e, più in gene-
ventaglio di discipline connesse sia ai campi manageriali che
rale, il settore del legno-arredo nel suo complesso si sono carat-
più propriamente tecnici, offrendo al territorio risorse qualifica-
terizzati, negli anni, per una scarsa attenzione verso il tema della
te sebbene ancora ampiamente sottoutilizzate.
formazione, configurandosi, nel panorama industriale italiano,
Nonostante l’esistenza di un’offerta formativa tutt’altro che pove-
come un caso a sé stante; infatti, mentre gli altri settori sono riu-
ra permane dunque un mismatch strutturale tra domanda e
sciti a creare dei poli formativi e ad avere degli enti di riferimen-
offerta del lavoro, sempre più marcato anche per via dell’allon-
to sul territorio cui riferirsi per la formazione continua, il legno-
tanamento delle nuove generazioni dalle attività artigianali che
arredo si è sempre mosso in “ordine sparso”, riuscendo a dare
hanno sempre costituito il perno della formazione su campo.
vita ad alcuni centri di formazione ma non a generare, presso gli
La carenza che più pesa è riconducibile, in particolare, alla
attori locali del distretto (imprese, forza lavoro, istituzioni), un cir-
mancanza di formazione attinente alla filiera produttiva nel suo
colo virtuoso tra mondo della formazione e mondo del lavoro, in
insieme, mentre non mancano percorsi di specializzazione per
grado di rendere professionalmente appetibile, per i giovani, la
i singoli comparti produttivi che la compongono. A tal propo-
scelta di investire il proprio futuro in questo settore.
sito, FilcaCisl propone una progettazione distrettuale della for-
Questo ha prodotto una triplice distorsione nelle dinamiche
mazione professionale23.
occupazionali del distretto brianzolo:
Molto sentita è l’assenza in loco di qualsiasi tipo di formazio-
•
•
•
innanzitutto, ha reso scarsamente attraente, agli occhi
ne manageriale di settore, che consenta di colmare delle lacu-
degli studenti, un percorso di studio all’interno dei centri
ne conoscitive tipiche delle competenze di filiera; ciò consen-
formativi già citati;
tirebbe da un lato di formare una classe dirigente competen-
come conseguenza, questi soggetti territoriali hanno trova-
te in modo funzionale alle esigenze del distretto e dall’altro di
to sempre più arduo il compito di persuadere i giovani a fre-
cogliere l’occasione per attuare un rinnovamento nella gestio-
quentare i propri corsi, con una conseguente caduta degli
ne delle aziende, che permane ancora incentrata sull’impresa
iscritti e, quindi, dei diplomati;
familiare e fatica a sviluppare competenze in aree gestionali
il tutto, poi, ha finito per raffreddare l’iniziale entusiasmo
differenti da quella produttiva, lasciando il fianco scoperto su
delle imprese per questi centri di formazione (incapaci, ai
aree fondamentali quali la finanza, il controllo di gestione, i rap-
loro occhi, di fornire forza lavoro adeguata, sia da un punto
porti con l’estero.
di vista numerico, che di reali competenze), rendendo,
così, ancora più arduo il compito di tali soggetti territoriali.
86
23 La proposta di un Osservatorio territoriale sulla formazione avanzata nel capitolo
introduttivo (cfr. § 2.2) risulta così particolarmente appropriata anche per il settore.
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
Tabella 2.2 – Totale assunzioni previste nel 2004 per grandi gruppi
e difficoltà di reperimento in provincia di Milano e Como
Valori % sul totale di ogni gruppo (Settori del legno, cod. 20 e 36)
Mancata disponibilità a fare
turni/notte/festivi
Altro
—
—
—
—
—
7
Professioni intellettuali
scientifiche e di elevata
specializzazione
33,3
66,7
—
—
—
—
—
3
Professioni tecniche
80,8
15,4
1,3
2,6
—
—
—
78
Professioni esecutive relative
all’amministrazione
e alla gestione
95,1
—
—
4,9
—
—
—
41
Operai specializzati
16,0
39,2
3,8
19,7
2,9
0,2
18
451
Conduttori impianti,
operatori macchinari e operai
montaggio industriale
34,6
26,4
—
33,6
—
4,2
1
405
Personale non qualificato
78,8
20,2
—
1,0
—
—
—
99
13
18
87
1.084
Totale
400
318
18
230
Totale
Retribuzione elevata
—
Dirigenti e direttori
Ridotta presenza, forte
concorrenza tra le imprese
per questa figura professionale
100,0
Figure professionali
Nessuna difficoltà
Mancanza di strutture formative
di reperimento
Mancanza della necessaria
qualificazione, esperienza
Difficoltà
Fonte: Unioncamere - Ministero del Lavoro, Sistema informativo Excelsior, 2003
88
Una certa disaffezione delle nuove generazioni verso il setto-
molto legate all’imprenditore-fondatore; i figli subentrano, ma,
re del legno-arredo contribuisce a rendere problematico
spesso, soprattutto nel caso di imprese di medie dimensioni,
anche il passaggio generazionale ai vertici delle imprese del
si avverte la mancanza di un management intermedio, che sap-
distretto, con un conseguente fenomeno di chiusura di molte
pia collocarsi tra l’imprenditore e gli addetti alla produzione.
attività artigianali per la mancanza di un erede. Nelle piccole
L’analisi della domanda di lavoro espressa dalle imprese aiuta a
aziende esistono di solito maggiori probabilità che non avven-
meglio comprendere il mercato del lavoro distrettuale. Fonda-
ga il passaggio generazionale. A questo va aggiunto che le
mentali sono in proposito i dati Excelsior rielaborati per le pro-
piccole-medie imprese brianzole rimangono sempre realtà
vince di Milano e Como nei settori del legno (codici DD20 e
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
DN36). Emerge una maggiore difficoltà di reperimento delle
del legno-arredo conferma in larga misura le conclusioni trat-
figure professionali specializzate (cfr. tabella 2.2) per ragioni
te in base ai grandi gruppi di figure professionali. Gli stessi
legate fondamentalmente alla mancanza o alla scarsa presenza
operatori del sistema ammettono che la formazione non può
delle necessarie qualificazioni o esperienze. Si tratta di carenze
riguardare solo il comparto, ma deve essere estesa alla filiera,
che riguardano profili di skills specifici (acquisiti tipicamente
progettando soluzioni comuni che superino le inadeguatezze
all’interno dell’impresa e con un grado di trasferibilità delle com-
del sistema nazionale, e stimolino una maggiore partecipazio-
petenze tra imprese limitato tipicamente al settore di apparte-
ne al sistema.
nenza) mentre si rileva, al tempo stesso, un’ampia offerta forma-
Alla carenza di manodopera specializzata, si affianca una seria
tiva da cui discende un capitale umano generico (acquisito tra-
difficoltà per le imprese a trattenere i lavoratori in azienda moti-
mite istituzioni formative, con un elevato grado di fungibilità tra
vandoli con una gestione delle carriere e con programmi di for-
imprese, e tipicamente con bassi costi per le imprese).
mazione professionale continua. A ciò si aggiunge un vincolo
Se questa informazione viene incrociata con la dimensione
standard delle imprese familiari: non esistendo una distinzio-
media d’impresa e la scarsità di collaborazioni orizzontali tra
ne tra proprietà e management, l’imprenditore ha una scarsa
imprese, emerge come, pur in presenza di strutture formative
propensione alla delega decisionale, e ciò innesca un circolo
adeguate (solo nel 3,8% dei casi gli operai specializzati non
vizioso tra un imprenditore che non riesce a liberarsi da attivi-
sono reperibili a causa dell’assenza di strutture formative), le
tà routinarie.
imprese sono riluttanti a investire nella formazione di manodo-
Ne discendono frequenti situazioni di lavoratori scarsamente
pera specializzata, forse per il timore di non riuscire a interna-
interessati al destino dell’impresa, con possibili ricadute nega-
lizzarne i vantaggi rischiando di perdere il lavoratore una volta
tive sulla produttività del lavoro, peggiorata anche dall’elevato
qualificato, a tutto vantaggio dei concorrenti.
tasso di turnover che ne discende.
Ciò pone in evidenza una volta in più la necessità per il distret-
Nei distretti di successo, il lavoro è sempre a un tempo:
to di maturare una visione e un agire comune, da cui il siste-
•
fattore competitivo – la ricerca dei migliori lavoratori com-
ma delle imprese potrebbe trarre vantaggi, dando spazio a
porta una lotta competitiva tra le aziende che alimenta il
interventi in tal senso da parte del decisore pubblico. Eviden-
numero degli eccellenti;
temente si pone qui un problema di raccordo pubblico-priva-
•
to oltre che tra mondo del lavoro e mondo della ricerca e dell’educazione.
A tal fine sono state create specifiche istituzioni di raccordo –
fattore imitativo – in quanto il passaggio del lavoratore da
un’azienda all’altra favorisce il trasferimento di conoscenze;
•
fattore culturale – la presenza di un nucleo di lavoratori
qualificati favorisce l’aumento del loro numero.
come il Centro Volta di Como – o si sono organizzate struttu-
90
re di coordinamento all’interno di istituzioni esistenti – come
2.2.5 VERSO UNA DIMENSIONE AZIENDALE ADEGUATA
“Politecnico Innovazione”. Si comincia così a parlare di gover-
Da differenti fonti statistiche – Osservatorio IReR dell’Artigia-
nance del territorio e occorre guardare con grande attenzione
nato; dati Unioncamere sul sistema delle imprese – emerge
all’emergere di una nuova dimensione di concertazione socia-
che negli ultimi anni si sono registrati due movimenti di tenden-
le e di cooperazione pubblico-privato (Garofoli, 2001).
za opposta. Da un lato, si evidenzia una lenta e costante ridu-
Per quanto riguarda, più da vicino, la difficoltà di reperire lavo-
zione del numero di imprese, in particolare di quelle di picco-
ratori in base agli indirizzi formativi (cfr. tabella 2.3), l’indirizzo
le dimensioni, a fronte di un incremento del numero di azien-
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
Tabella 2.3 – Totale assunzioni previste nel 2004 per indirizzi
formativi e difficoltà di reperimento in provincia di Milano e Como
Altro
Totale
Ridotta presenza, forte
concorrenza tra le imprese
per questa figura professionale
Mancata disponibilità
a fare turni/notte/festivi
di reperimento
Retribuzione elevata
Difficoltà
Mancanza di strutture formative
Mancanza della necessaria
qualificazione, esperienza
Indirizzi formativi
Nessuna difficoltà
Valori % su totale di ogni indirizzo formativo (Settori del Legno, cod. 20 e 36)
Indirizzo di ingegneria
meccanica
80,0
—
20,0
—
—
—
—
5
Indirizzo urbanistico,
territoriale e architetti
100,0
—
—
—
—
—
—
3
82,4
17,6
—
—
—
—
—
17
—
—
—
100,0
—
—
—
2
Indirizzo linguistico
100,0
—
—
—
–
—
—
2
Indirizzo grafico-pubblicitario
100,0
—
—
—
—
—
—
1
Indirizzo
amministrativo-commerciale
87,7
12,3
—
—
—
—
—
81
Indirizzo informatico
100,0
—
—
—
—
—
—
5
Indirizzo edile
100,0
—
—
—
—
—
—
5
Indirizzo chimico
100,0
—
—
—
—
—
—
1
62,3
26,0
—
11,7
—
—
—
77
Indirizzo elettrotecnico
100,0
—
—
—
—
—
—
1
Indirizzo legno,
mobile e arredamento
21,4
35,1
2,7
2,0
2,8
2
641
Indirizzo tessile,
abbigliamento e moda
16,5
29,3
—
0,8
—
—
53
133
Indirizzo non specificato
78,2
19,1
—
2,7
—
—
—
110
13
18
87
1.084
Indirizzo economicocommerciale e amministrativo
Indirizzo linguistico,
traduttori e interpreti
Indirizzo meccanico
Totale
400
318
18
33,5
230
Fonte: Unioncamere - Ministero del Lavoro, Sistema informativo Excelsior, 2003
92
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
de di medie dimensioni; dall’altro, le imprese artigiane lombar-
le società di capitale che risultano appartenere a un gruppo
de sono cresciute di numero ma diminuite in dimensione
(Unioncamere, 2003), pari al 27% del totale delle imprese
media e, al contempo, il distretto evidenzia una tendenza
provinciali. Di queste 47 appartengono al macro comparto
“debole” – limitata ad alcuni comparti della filiera – a produr-
legno-carta-editoria, pari al 30% del totale settoriale provincia-
re risultati migliori in termini di crescita delle vendite e di red-
le. Anche immaginando che solo una parte di queste imprese
ditività conseguita, da parte di imprese artigiane più struttura-
sia classificabile nel comparto legno la diffusione della moda-
te, ovvero quelle con 10 e più addetti.
lità gruppo non è certamente insignificante, riguarda però le
Crescere, dunque, fa bene alla micro azienda anche se non
società di capitale, cioè quelle tendenzialmente più grandi.
sono pochi gli ostacoli che le imprese artigiane ancora incon-
In questi casi le scelte proprietarie sono state messe in atto
trano. Quelli maggiori riguardano (Balloni e Iacobucci, 2000):
per completare la gamma di offerta e aumentare così il pote-
•
gli adempimenti legislativi e burocratici sempre più numerosi;
re contrattuale nei confronti degli altri attori del sistema com-
•
alcune rigidità permanenti nella gestione del fattore lavoro
petitivo. In controtendenza rispetto agli altri distretti, infine, si
e la difficoltà a reperire manodopera qualificata;
è passati da alcuni casi di autonomia ai rapporti di subfornitu-
•
il problema della successione di impresa;
ra (Collutti, Melideo, 2004).
•
la mancanza di capitali e strumenti atti a favorire la crescita.
Vi sono inoltre motivi soggettivi che frenano la crescita, riconducibili al rifiuto di accollarsi maggiori rischi e/o di modificare
2.3 Quale presidio dei mercati?
il proprio profilo imprenditoriale. L’alternativa del ricorso alla
crescita per vie esterne a cui si è già accennato – reti di rela-
Il ruolo che il distretto assume sui mercati, in particolare su
zioni e consorzi tra imprese – rimane l’eccezione piuttosto che
quelli esteri, fornisce ulteriori elementi interpretativi sul dinami-
la regola.
smo del tessuto in esame oltre a costituire il secondo grande
Inoltre, questi percorsi, così come quelli genuinamente di cre-
asse logico – dopo il manufacturing – lungo il quale analizza-
scita della singola realtà aziendale, implicano livelli qualitativi
re il distretto.
adeguati del fattore organizzativo-imprenditoriale richiesti nei
94
nuovi contesti competitivi. I processi di crescita delle imprese
2.3.1 L’INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE
esigono inevitabilmente doti di più alta managerialità accanto
La qualità dei prodotti brianzoli del legno-arredo è conosciuta
ai tipici attributi di creatività.
in tutto il mondo, ma l’internazionalizzazione del distretto pone
Le nuove forme organizzative decentrate di gruppo e di rete,
in evidenza alcune criticità che rappresentano, al tempo stes-
che vanno affermandosi nei sistemi di piccola impresa, sembra-
so, un rischio e un’opportunità.
no rispondere all’obiettivo di conciliare la gestione di strutture
Un’interessante chiave di lettura per approfondire i fattori di
organizzative complesse (che richiedono un elevato apporto di
competitività e il posizionamento strategico sui mercati inter-
competenze manageriali) con il mantenimento della tensione
nazionali del sistema legno-arredo italiano è costituita dall’ana-
imprenditoriale tipica delle piccole imprese accentrate.
lisi del contributo dei distretti industriali alle esportazioni nazio-
Nel distretto del legno, come altrove, si sono verificate alcune
nali di mobili e prodotti di arredamento.
acquisizioni di imprese, ma non si può ancora parlare di ten-
Il comparto ha raggiunto, su base nazionale, un export pari a 10,5
denza alla gerarchizzazione. In provincia di Como sono 1.422
miliardi di euro (dato 2002) confermandosi un esportatore netto,
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
con un grado complessivo di apertura elevato e una quota media
elevato contenuto qualitativo e di design. La contrazione delle
del 40% nelle esportazioni delle produzioni di mobili.
esportazioni dal 2001 al 2003, comune al manifatturiero e
I 16 distretti italiani della filiera arredo-casa (un aggregato più
all’intera economia delle province di Milano e Como, si è regi-
ampio del solo comparto legno-mobile) hanno esportato nel
strata peraltro in misura sensibilmente minore nei settori core
2004 9,2 miliardi di euro e nel periodo gennaio-settembre
del distretto, come evidenziato nella tabella 2.4.
2005 si sono attestati su una dimensione assoluta di export di
Le importazioni nei settori del legno sono aumentate negli ulti-
6,4 miliardi di euro. Dentro questo aggregato la Brianza è
mi 10 anni, segno che la struttura della domanda interna sta
andata meglio della media del settore nazionale e questo
evolvendo verso esigenze qualitative differenti da quelle tradizio-
andamento è confermato dal dato del IV trimestre 2005 in cui
nalmente conosciute (tendenza particolarmente accentuata nel
il distretto del mobile della Brianza ha registrato un significati-
comparto del mobile); al tempo stesso, nonostante la perdita di
vo +10,6% sul IV trimestre 2004 in termini di export.
competitività che ha interessato il distretto nel suo insieme, le
Sebbene il distretto brianzolo sia caratterizzato da un denso reti-
esportazioni nette hanno mantenuto un trend discontinuo ma
colo di rapporti di collaborazione per la promozione e la vendita
positivo tra il 1991 e il 2003, mentre il resto del manifatturiero e
dei mobili prodotti dal distretto (tra i quali le Esposizioni perma-
dell’economia del distretto subiva una pesante battuta d’arresto.
nenti), permane un forte individualismo dei singoli imprenditori
Interessante è la lettura della scomposizione delle esportazio-
che si declina in una scarsa coesione critica sul fronte dei mer-
ni per mercati di destinazione (cfr. tabella 2.5). I mercati del-
cati esteri e sulla realizzazione di azioni congiunte.
l’Europa occidentale risultano stabili (con un segnale forte di
Sul totale della filiera, appena il 35% del fatturato è realizzato
apertura alle importazioni) e costituiscono l’area in cui si rea-
all’estero24: 1,13 miliardi nel 2003 (Collutti, Melideo, 2004).
lizzano le principali quote di mercato estero per la maggioran-
Ciò contribuisce a delineare una situazione di scarsa interna-
za delle imprese brianzole del legno-arredo che operano nel-
zionalizzazione relativa del distretto (Mor, 2001).
l’alta gamma, sia pure con risultati differenti a seconda del
Tradizionalmente il settore non ha mai affrontato il problema,
Paese: permangono molte difficoltà in Francia, a causa della
in quanto la domanda interna ha sempre sostenuto il mercato.
struttura distributiva imperniata sulla grande distribuzione e in
Ma da quando la domanda interna è satura, il distretto si trova
Gran Bretagna, per problemi legati alla forte rigidità dei para-
a fronteggiare la sfida di un’internazionalizzazione più spinta
metri tecnici relativi ai materiali; si è assistito, negli ultimi anni,
anche grazie al consolidamento di alcune grandi catene distri-
alla crisi del mercato tedesco, storicamente molto aperto al
butive di fascia media che erodono quote di mercato interno,
prodotto italiano del mobile di design.
ma con un ostacolo in più, costituito dall’ingresso di nuovi
L’Europa orientale mostra importanti segni di vivacità: oltre alle
operatori stranieri. Con l’arrivo sul mercato internazionale dei
importazioni, anche le esportazioni verso tali aree sono
Paesi emergenti (Asia ed Europa orientale), il peso delle
aumentate, con un saldo che è passato da negativo a positi-
esportazioni dei Paesi avanzati si è ridotto e l’Italia (i distretti
vo tra gli ultimi due censimenti. Altri segnali di sviluppo proven-
del nord est, in particolare) si è specializzata in produzioni a
gono dall’America (soprattutto centro-meridionale) dove, a
fronte di importazioni pressoché costanti, le esportazioni sono
24 Sebbene l’interpretazione non cambi, questo dato è controverso. Fonti meno recenti (Brunetti et al., 2000) riportano una propensione all’export pari al 22% (contro una
media del 56% del settore in Italia). Occorre peraltro notare che questa misura è sensibile, oltre che alla fonte dei dati sul fatturato, alla filiera considerata nella definizione di distretto.
96
raddoppiate dal 1991 al 2003. Per quanto riguarda l’Asia, a
fronte di un aumento di circa sei volte (sia pure su valori modesti) del volume di importazioni, le esportazioni sono raddoppia-
97
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
Tabella 2.4 – Importazioni ed esportazioni nella province di Milano
e Como (Valori a prezzi costanti 2000**) per tipologie prodotti
Peso % sul totale nazionale 2001
Categorie prodotti
1991
2001
2003*
Import
Export
Import
Export
Import
Export
133
16
90
15
81
13
72
37
137
98
137
105
11
11
18
17
16
28
361-Mobili
114
753
246
1433
238
1213
Totale settori core
330
816
490
1.564
472
1.358
Totale manifatturiero
38.856
27.222
63.484
42.086
15.075
9.119
Totale economia
41.875
27.795
70.427
42.766
16.877
9.202
201-Legno tagliato, piallato e/o trattato
202-Fogli da impiallacciatura; compensato,
pannelli stratificati, pannelli di truciolato
ed altri pannelli di legno
203-Prodotti di carpenteria in legno
e di falegnameria per l’edilizia
* Dati provvisori
** Valori in milioni di euro (eurolire per il 1991 e il 2001). Deflatore usato: indice dei prezzi alla produzione
Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento
dei prodotti industriali
te (raggiungendo valori ragguardevoli), specialmente per
L’allargamento a est dell’Unione Europea e il fenomeno della
impulso della Cina e dei Paesi NICs.
globalizzazione produttiva impongono un ripensamento pro-
Va infine rilevato come, benché residuali, i mercati dell’Ocea-
fondo nell’organizzazione della catena del valore. Data la dif-
nia e dell’Africa abbiano fatto registrare un aumento degli
ferenza strutturale nei costi (del lavoro, del suolo e dell’ener-
scambi commerciali.
gia) tra l’Italia e i Paesi emergenti, è assolutamente impropo-
Una sfavorevole congiuntura ha provocato un calo del 6% nel
nibile una strategia di medio-lungo periodo che miri a compe-
2002 rispetto all’anno precedente, sebbene il sistema mobile
tere sul prezzo. Alla luce dell’esperienza e della maestria matu-
in Italia abbia vissuto una situazione di gran lunga peggiore.
rata all’interno del distretto, vanno ripensati i fattori critici del
La tenuta sui mercati internazionali passa peraltro anche dal
successo, creando nicchie di mercato solide, specializzando-
raggiungimento di soglie critiche minime che consentano di
si sul design, innovazione e qualità dei prodotti, competendo,
soddisfare la domanda estera nella sua crescente esigenza di
dunque, sulla fascia alta della filiera produttiva.
servizio e di soluzioni “chiavi in mano”. Ciò non può che impli-
La strategia di successo da implementare non può peraltro
care la creazione di forme consortili e la ricerca di standard
prescindere dall’individuazione di un (gruppo di) attore/i capa-
comuni per consentire di offrire risposte che le singole impre-
ce/i di guidare il cambiamento per riaffermare il distretto (Col-
se non possono soddisfare e di diversificare le forme di inter-
lutti, Melideo, 2004).
nazionalizzazione.
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
Tabella 2.5 – Importazioni ed esportazioni delle province
di Milano e Como, per mercati geografici
Classe: settori DD20 e DN36 (legno e mobili) Valori a prezzi costanti 2000**
2001
1991
Import
Export
Import
Export
Import
Export
210,76
524,30
317,67
864,04
325,19
754,85
191,53
514,00
277,57
740,13
271,54
623,51
19,23
10,30
40,10
123,91
53,65
131,34
45,54
63,35
43,61
242,21
32,56
213,67
38,34
58,83
35,52
217,44
25,45
199,32
7,20
4,53
8,09
24,78
7,11
14,35
0,60
83,85
6,37
158,87
5,33
119,35
Medio Oriente
0,07
48,33
6,24
100,59
4,90
70,51
Giappone
0,53
35,52
0,13
58,28
0,43
48,85
Cina
1,47
0,08
14,71
6,35
21,15
13,99
NIES
3,28
19,19
6,30
54,08
4,10
46,57
18,05
15,17
26,14
27,16
22,45
29,90
0,06
5,23
0,01
16,45
0,10
17,66
275,01
691,91
393,81
1.308,74
385,64
1.135,43
EUROPA, di cui:
EU 15
Europa centro orientale
AMERICA, di cui:
USA e Canada
America centro meridionale
ASIA, di cui:
AFRICA
OCEANIA
Totale
2003*
* Dati provvisori
** Valori in milioni di euro (eurolire per il 1991 e il 2001). Deflatore usato: indice dei prezzi alla produzione
dei prodotti industriali
Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento
100
2.3.2 IL RUOLO DEI CANALI DISTRIBUTIVI
le aziende in questo modo si assicurano non solo che il pro-
I canali distributivi con cui le imprese raggiungono i clienti rap-
dotto mantenga la stessa personalità nei diversi passaggi, ma
presentano molto più che non una mera funzione logistica, e
che a ciascuna fase produttiva corrisponda un incremento del
meritano pertanto un approfondimento che tocca direttamen-
suo valore. Inoltre, è tipico porre in essere delle attività promo-
te le potenzialità per lo sviluppo futuro della filiera. Negli ultimi
zionali in collaborazione con i punti di vendita per evitare
anni la distribuzione ha giocato un ruolo importante nel defini-
ingenti investimenti pubblicitari e creazione di mercatoni spe-
re nuove modalità di posizionamento competitivo e di organiz-
cializzati e forme in franchising (Terracina, 1994).
zazione di filiera, sia sul mercato nazionale che estero (Franzo-
La grande distribuzione mobiliera italiana copriva circa il 15%
si et al., 2003). Una delle peculiarità del distretto, la frammen-
del mercato nel 2002, risultando così articolata (Collutti, Meli-
tazione del ciclo produttivo, ha notevoli implicazioni nell’orga-
deo, 2004):
nizzazione della distribuzione. La filiera di creazione-produzio-
•
catene di franchising e gruppi di acquisto;
ne-comunicazione-distribuzione diventa sempre più integrata:
•
Grande Distribuzione Organizzata;
101
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
•
grandi magazzini;
ha consentito di raggiungere nuovi clienti, addirittura in circa
•
grandi punti vendita indipendenti (oltre i 10 mila metri qua-
un terzo dei casi per le imprese che hanno partecipato a pro-
drati) e piccole catene locali.
getti contract (Scarpinato, 2003).
Le esposizioni permanenti storicamente sono state il canale
Questo non è indifferente alla tipologia di impresa leader che
privilegiato per raggiungere il consumatore, soprattutto in
si sta affermando: tipicamente di medie dimensioni, fortemen-
periodi in cui l’espansione dei mercati nazionale ed europeo
te innovativa, di buone capacità organizzative, con un servizio
ha consentito alle imprese brianzole di concentrarsi sui soli
post vendita curato, capace di assecondare esigenze del
aspetti legati alla produzione, delegando quelli commerciali
cliente assicurando rapidità di consegna. Più in generale, la
alle esposizioni permanenti (CENSIS, 1995); alla luce delle ten-
distribuzione può avere un ruolo strategico nella realizzazione
denze evolutive della domanda e della congiuntura, tale stru-
di iniziative comuni di promozione e distribuzione, soprattutto
mento appare oggi largamente insoddisfacente. Le imprese
su mercati esteri altrimenti difficilmente raggiungibili dalla sin-
hanno tradizionalmente prestato scarsa attenzione nei con-
gola impresa26.
fronti della funzione commerciale. Come risultato il canale
Nel complesso, però, la distribuzione appare frammentata in
distributivo ha acquistato un forte potere contrattuale e ha
punti di vendita di ridotte dimensioni. Il distributore tipo intrat-
saputo imporre significative riduzioni ai prezzi richiesti dai pro-
tiene rapporti con una molteplicità di fornitori che non perse-
duttori. È pur vero, però, che la distribuzione è stata recente-
guono strategie mirate di vendita; ciò comporta forti limiti allo
mente promotrice di importanti cambiamenti . Tutto ciò ha sti-
sviluppo e all’internazionalizzazione del distretto e mette in
molato le imprese nella ricerca di nuovi canali commerciali:
luce un potenziale ruolo di volano per innovare e sviluppare la
una recente ricerca (Scarpinato, 2003) segnala che il 44,7%
filiera con strategie di sistema. Ancora una volta, ciò si scon-
degli operatori intervistati dichiara di voler effettuare investi-
tra con l’incapacità di molte imprese, ancora troppo piccole, a
menti commerciali nei prossimi due anni.
coordinarsi guadagnando potere contrattuale e visibilità.
25
In particolare, le imprese del distretto hanno così sviluppato
dei propri canali commerciali, tra cui hanno assunto un peso
2.3.3 LO STRUMENTO FIERISTICO
significativo i contract, cioè quegli operatori che acquisiscono
I dati Fiera Milano sulle esposizioni del settore legno-arredo
commesse di grandi dimensioni offrendo soluzioni “chiavi in
(cfr. tabella 2.6) per il quinquennio 1995-2000 evidenziano
mano”, fornendo al cliente finale non solo il prodotto, ma anche
una presenza pressoché costante da parte degli operatori
tutti i servizi relativi, dalla progettazione all’installazione, e
brianzoli a esposizioni del mobile-arredo; presenza che, seb-
facendo lavorare a questo progetto numerosi produttori indi-
bene segnali un trend crescente in percentuale del totale delle
pendenti, anche piccoli, coordinandoli sulla base della cono-
presenze registrate, rimane in valore assoluto ancora esigua
scenza passata e della comune appartenenza al sistema
(meno del 2% del totale delle unità produttive di settore).
distrettuale. In questo modo il distretto ha potuto riposizionarsi verso una parte della filiera a più alto valore aggiunto. Ciò
25 Cronicamente in ritardo rispetto al resto d’Europa, la distribuzione svolgeva, negli
anni Settanta, una mera funzione logistica; ha poi cominciato ad avere un ruolo di
interazione tra domanda e offerta, pur essendo solamente reattiva rispetto alle condizioni di domanda; recentemente il modello sta evolvendo verso una funzione proattiva nelle relazioni tra produttore e consumatore, facendosi portatore di interessi e
necessità di ambo le parti.
102
26 È doveroso ricordare che qualsiasi azione atta a rafforzare il sistema distributivo, sebbene necessaria, non partirebbe da zero. Il dinamismo in tal senso sia del ceto
imprenditoriale sia degli attori istituzionali che operano sul territorio è infatti testimoniato da una serie di interventi atti a promuovere la distribuzione e la presenza del
distretto nel mondo. Tra le differenti iniziative in tal senso, ad esempio (per una rassegna dettagliata vedi Collutti, Melideo, 2004), si può menzionare il Progetto di Cooperazione tra lo Stato del Parà (Brasile) e CCIAA di Como in rappresentanza del
distretto del legno-arredo (“Il Sole 24 Ore”, 6/5/99), con la duplice finalità di ampliare i mercati e creare un legame con una possibile fonte di approvvigionamento della
materia prima.
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
Ciò è certamente esito del gioco incrociato di tre principali
A ciò si aggiunga la dimensione minima di molte imprese che
cause: la prima è relativa al “plafonamento” dell’offerta: il Salo-
non consente loro di sopportare i costi di partecipazione.
ne del Mobile di Milano è la fiera per eccellenza a cui tutte le
Manca però una strategia di aggregazione tra imprenditori che
imprese vorrebbero partecipare, molte però rimangono esclu-
potrebbero perseguire la strada del rafforzamento internazio-
se e non è detto che decidano di andare altrove; la seconda
nale utilizzando anche il volano delle esposizioni fieristiche e
è che i costi da sostenere per le manifestazioni fieristiche sono
ampliando ulteriormente una partecipazione a eventi ad altri
elevati, la ricostruzione di ambienti d’arredo necessita di spazi
operatori brianzoli del settore, che è già salita dal 3,4% sul
grandi e i costi di trasporto incidono significativamente; la
totale presenze nel 1995 al 6,6% nel 2000.
terza spiegazione, complementare, ha a che fare, in parte, con
Una fiera di settore che sta diventando interessante è il Salo-
l’importanza ancora assegnata dagli operatori a manifestazio-
ne di Mosca al quale difficilmente le PMI brianzole possono
ni alternative quali le esposizioni permanenti e/o alla mancata
partecipare se non aggregandosi.
percezione da parte degli operatori dei benefici e delle oppor-
Questi semplici dati pongono in evidenza una dimensione pro-
tunità derivanti dalle Fiere.
blematica delle piccole imprese del legno-arredo brianzolo. Se
si pensa che tra gli strumenti di marketing idonei per una azienda di piccola o media dimensione il costo per contatto procurato mediante una fiera specializzata è molto contenuto, è evi-
Tabella 2.6 – Il distretto della Brianza del legno-arredo
dente come l’utilizzo della fiera possa rappresentare un’opportunità non da poco. Tale considerazione è meritevole di ultePresenze dal distretto (2000) in %
delle unità operanti in distretto (2001)
Investimenti dal distretto in %
degli investimenti totali
Presenze dal distretto in %
del totale presenze
Investimento per espositore
Investimenti complessivi
Imprese dal distretto
Anni
Presenze dal distretto
Esposizioni in Fiera, dati in milioni di lire correnti
riore approfondimento, nella misura in cui si possa confermare il dato (non ufficiale) che l’80% del fatturato delle piccole e
medie imprese italiane si realizza attraverso contatti, incontri e
accordi che vengono innescati in una fiera specializzata
(Mastromo, 2002).
Delle cinque principali fiere internazionali del mobile e dell’arredo, solo il Salone del Mobile di Milano appare davvero
riscuotere un successo unanime da parte degli imprenditori
forse anche per una prossimità che facilita la partecipazione e
per la massiccia presenza di aziende italiane che facilita il con-
1995
132
91
2.660
20
3,42
2,21
1996
118
73
1.646
14
4,66
4,55
1997
134
79
2.119
16
5,63
6,06
1998
178
101
3.035
17
6,87
7,49
1999
152
88
2.685
18
7,41
8,59
2000
143
81
2.357
16
6,60
7,05
Totale
857
187
14.503
17
fronto e il posizionamento della propria azienda.
Sul fronte della promozione collettiva certamente un grande
lavoro rimane ancora da fare dal momento che anche nel caso
di manifestazioni all’estero, raramente, come già si è detto, si
1,81
Fonte: ns. elaborazione su dati Fondazione Fiera Milano
104
assiste alla creazione di forme di consorzio che permettano di
dare maggiore peso e impatto alla produzione italiana nel suo
complesso.
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2. LA MULTIFORME VARIETÀ DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE
2.4 Prime conclusioni
e il prosieguo della ricerca
buon livello complessivo, continua fucina di sperimentazione;
al tempo stesso, il processo e la sua organizzazione presentano alcune carenze. Logistica, presidio dei mercati, forniture
Il mercato del legno-arredo è ormai un mercato globale e
complete “chiavi in mano” sono altrettanti punti da tenere con-
anche il distretto della Brianza deve muoversi rapidamente e
tinuamente sotto controllo.
programmaticamente verso esso per consolidare le posizioni
Da questo punto di vista appare certamente utile e forse neces-
già raggiunte e penetrare stabilmente nuovi mercati. La dire-
saria un’attività di supporto esterna di sistema, che stimoli il
zione di una più spinta internazionalizzazione commerciale
confronto tra imprese, che miri a un problem setting efficace,
dipende da tre considerazioni congiunte:
che identifichi un problem solving con soluzioni comuni.
•
•
il mercato italiano è certamente un mercato “saturo” ed è
Un certo “affaticamento” dei mercati internazionali, che pure
probabile che le nuove coppie si muovano verso modelli di
stanno mostrando incoraggianti segnali di ripresa, sottolinea
consumo più minimalisti che nel passato;
che sul presidio dei mercati la Brianza giocherà la partita deci-
il mercato estero è dominato da grandi players sia sul fron-
siva del prossimo futuro, alla luce:
te produttivo che su quello distributivo. Per accreditarsi
•
presso questi canali distributivi occorre un’organizzazione
mercato nella fascia qualitativa alta con prodotti di nicchia
fortemente industriale (volumi, logistica, servizi, polmone
e, gradualmente, sempre più personalizzati;
finanziario). Anche il mercato contract (quello delle soluzio-
•
del consolidato posizionamento del prodotto brianzolo sul
•
della saturazione del mercato nazionale verso cui le impre-
ni d’arredo “chiavi in mano”) richiede capacità di gestire
se distrettuali sono prevalentemente dedicate, che stimola
commesse di grandi dimensioni;
la ricerca di nuovi mercati esteri27.
la terza considerazione riguarda il nostro sistema distribu-
Alla luce di queste considerazioni e reinterpretando la matrice
tivo frammentato che non potrà fare da traino nel vendere
della tabella 2.1, il fenomeno della delocalizzazione nelle
il prodotto della Brianza all’estero.
imprese sembra prevalentemente finalizzato ad attuare strate-
Le riflessioni fin qui sviluppate delineano alcune delle tenden-
gie market seeking. Gli imprenditori, coscienti delle potenzia-
ze evolutive del distretto del legno-arredo della Brianza, evi-
lità dei nuovi mercati, vi si localizzano adattando la produzione
denziando anche “finestre” di opportunità che si aprono, peral-
alle esigenze locali.
tro non esenti da rischi.
Anche la distribuzione riveste un ruolo proattivo nella selezio-
L’evoluzione della competizione internazionale e la profonda
ne dei mercati, nella progettazione e nella personalizzazione
modificazione dei canali distributivi gettano però altrettante
del prodotto, nel canalizzare quel flusso di informazioni che dal
ombre sulla competitività di medio-lungo periodo del modello
consumatore finale risalgono fino al produttore. In questa dire-
distrettuale brianzolo basato su un tessuto frammentato.
zione anche le manifestazioni fieristiche possono offrire un
Nel distretto brianzolo, alcune aziende sono cresciute e stan-
contributo significativo con momenti in Italia e all’estero in cui
no affrontando scelte delicate – sia a livello di distribuzione
gli operatori realizzano contatti orizzontali (con i concorrenti) e
che di innovazione – per rigenerare quelle condizioni che
verticali (con fornitori, clienti e operatori della distribuzione).
hanno finora garantito loro il successo. Altre, benché flessibili, non riescono più a stare sul mercato.
Quanto all’innovatività, il distretto si contraddistingue per un
106
27 Questa necessità è ancor più accentuata in Brianza perché il vantaggio competitivo
delle imprese è basato su un mercato di nicchia, con conseguente restringimento del
potenziale sbocco a livello nazionale.
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Si percepisce allora la rilevanza di un’istituzione coordinatrice
che si faccia portatrice degli interessi del sistema e che sia in
grado di perseguire opzioni strategiche anche impegnative nei
campi della formazione, dell’innovazione, della comunicazione
e del presidio dei mercati. Come richiamato in precedenza
risulta necessario ragionare di una nuova governance di
distretto che si faccia carico delle sfide, vecchie e nuove, di
sistema.
È un ruolo tipico di imprenditore di sistema che abbia come
sua mission specifica una più solida e duratura integrazione
della filiera e che incoraggi l’incontro e il coinvolgimento tra differenti operatori della filiera offrendo loro opportunità più lungimiranti rispetto al semplice contatto commerciale.
Persino di più, una governance che sia sede privilegiata della
definizione di strategie innovative; un luogo in cui si creino tendenze di moda e in cui gli operatori confrontino esigenze reciproche e vengano stimolati a ricercare soluzioni comuni, sia
orizzontalmente, tra produttori, sia verticalmente, con operatori a monte e a valle della catena del valore.
Queste considerazioni divengono oggetto di confronto specifico con le due tipologie di attori che questa ricerca ha voluto
privilegiare: le imprese leader del distretto e un campione di
una sessantina di PMI indipendenti.
Dopo un capitolo (Cap. 3) che richiama la metodologia di selezione e una sintetica presentazione degli attori indagati, il Quaderno prosegue riprendendo il filo rosso dello schema interpretativo riportato nella figura 2.2 e organizzato lungo i due
focus specifici dei processi di riorganizzazione produttiva
(manufacturing) (Cap. 4) e di presidio dei mercati (Cap. 5).
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Capitolo 3
I PROTAGONISTI
DEL DISTRETTO:
IMPRESE LEADER E PMI
INDIPENDENTI
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I protagonisti
del distretto:
imprese leader
e PMI indipendenti
3.1 Criteri di selezione
delle imprese leader
Anche all’interno delle imprese leader sono distinguibili differenti tipologie.
•
Alcune sono imprese con un ridotto grado di integrazione
verticale e con un orientamento all’estero più limitato e di
recente acquisizione; sono spesso aziende leader in mercati di nicchia, specializzate in segmenti più sensibili al
ANDREA MARTIGNANO e MICHELE SCARPINATO
design, alla qualità del prodotto e alla capacità propositiva,
anche in termini di comunicazione.
Su un insieme di circa 4.500 imprese del distretto (solo set-
•
Un secondo raggruppamento è rappresentato dalle azien-
tori core), di cui 1.274 industriali, l’attenzione è posta su circa
de a struttura di gruppo, che beneficiano dei vantaggi lega-
75 imprese (15 leader e 60 PMI indipendenti); altrettante
ti all’integrazione a monte e delle sinergie dal punto di vista
potrebbero essere analizzate alternativamente a quelle consi-
tecnologico e distributivo.
derate. Si tratta dunque di un universo di 150-200 imprese di
•
Esistono, infine, piccole e medie imprese, a più intensa
cui circa la metà viene indagata in profondità. Tra le 30 e le 50
caratterizzazione artigiana, specializzate o nella produzione
imprese leader a cui si aggiunge un insieme di 100-150 PMI
su disegno di mobili di altissima gamma o nelle realizzazio-
che realizzano un prodotto proprio; il nucleo manifatturiero del
ni, in subfornitura, di particolari fasi di lavorazione (vernicia-
distretto attorno a cui ruota una galassia di piccole e micro
tura, lavorazione compensato o compositi, assemblaggio).
imprese, industriali e artigiane (sono 3.200), di subfornitori e
In questo scenario articolato, non è agevole delineare una let-
contoterzisti, fino alle ditte individuali dove un bravo falegna-
tura complessiva delle dinamiche di sviluppo del distretto in
me opera quasi esclusivamente per il “su misura” di singoli
grado di tener conto delle differenti strategie produttive che
clienti finali o del mondo degli architetti e arredatori.
caratterizzano le tipologie di imprese indicate. Diventa allora
È dunque la punta di un iceberg in termini numerici, ma è il
importante selezionare un campione non necessariamente
cuore delle performance del distretto: fatturato, valore aggiun-
rappresentativo di tutte le fasi produttive che compongono la
to, investimenti, export si concentrano massicciamente in que-
filiera del legno-arredo (cfr. figura 3.1), né esaustivo delle dif-
sto segmento. Non solo, l’effetto trainante è anche sulle stra-
ferenti tipologie di imprese, ma tuttavia in grado di tracciare le
tegie, sulle risposte date alle sfide competitive, sui grandi temi
principali dinamiche che caratterizzano la realtà distrettuale.
di creatività e innovazione.
Con questi caveat, si è proceduto alla selezione di 15 impre-
È per questo che nella ricerca l’attenzione è concentrata su
se ritenute leader nel distretto brianzolo adeguate a rappre-
queste due tipologie di attori protagonisti, senza nulla togliere
sentare – attraverso la specificità, l’originalità e il successo
al grande numero di fornitori il cui apporto, in termini di quali-
delle proprie esperienze e delle proprie scelte strategiche – il
tà, servizio e costi, contribuisce significativamente al succes-
presente e il futuro del distretto stesso28. Insieme a questo
so delle grandi e delle medio-piccole indipendenti.
selezionato gruppo di imprese, si è costruito un percorso di
indagine e interpretazione delle dinamiche del distretto del
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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI
legno-arredo, i cui risultati sono illustrati nei due capitoli
Questo fenomeno ha generato la necessità di affidare a terzi
seguenti anticipando qui poche considerazioni circa l’organiz-
alcune lavorazioni (generalmente, quelle a elevato contenuto
zazione produttiva di queste imprese.
artigianale e quelle legate alla lavorazione di materiali diversi
3.1.1 ORGANIZZAZIONE PRODUTTIVA
E VANTAGGI COMPETITIVI
Figura 3.1 – Schema della filiera produttiva del legno-arredo
La filiera produttiva del legno-arredo comprende sia i settori a
monte (industria del legno per i mobili e l’edilizia, dei semilavo-
LEGNO e MOBILE
rati e dei componenti dell’arredamento), sia i settori a valle dell’industria dell’arredamento (mobili per uso domestico e non,
gli apparecchi per l’illuminazione e i complementi di arredo)
(cfr. figura 3.1).
Settori a monte
Legno e prodotti in legno
Il distretto gestisce nel suo complesso più fasi produttive, tra
le quali non solo l’assemblaggio dei mobili, ma anche l’intaglio,
Risorse naturali
l’intarsio, la lucidatura, la laccatura, la doratura, la lavorazione
di vetri, metalli, plastiche e imbottiture. Molte imprese, inoltre,
si sono specializzate con gli anni nei complementi d’arredo.
La diversificazione della tipologia e della gamma di prodotti è
divenuta, per le imprese brianzole, non solo un efficace strumento di penetrazione nel mercato, ma una vera necessità,
Meccanica
strumentale
• Taglio, piallatura e trattamento
del legno
• Compensato, pannelli stratificati
e impiallacciature
• Fabbricazione di elementi
per l’edilizia (pavimenti, porte,
finestre, scale)
• Imballaggi in legno
• Cornici, giocattoli, e altri prodotti
in legno
indotta dalle sempre più complesse e differenziate esigenze
della domanda, guidate da una richiesta crescente di persoDistribuzione
edilizia
nalizzazione del prodotto.
La continua ricerca, da parte delle imprese, di nuovi prodotti
ha generato un flusso costante di innovazioni sia nel campo
della progettazione e del design, che in quello della ricerca di
Settori a valle
Mobili
nuovi materiali. In entrambi i casi, il risultato è stato un incremento del numero di lavorazioni necessarie per produrre l’in-
Chimica tessile
tera gamma di prodotti proposti dall’impresa e, di conseguenza, un’accresciuta difficoltà per l’impresa stessa di realizzare
internamente tutte queste differenti fasi produttive su ordinativi, molto spesso, di ridotte dimensioni.
28 Si coglie l’occasione per ringraziare nuovamente gli interlocutori privilegiati contattati che hanno supportato l’equipe di ricerca nella selezione e nel contatto delle imprese leader da sottoporre a intervista, nonché di tutti gli imprenditori e i manager che
ci hanno dedicato una parte del loro prezioso tempo per discutere alcuni snodi competitivi delle loro realtà aziendali.
116
Meccanica
strumentale
• Fabbricazione sedie e sedili
• Fabbricazione poltrone e divani
• Fabbricazione mobili per ufficio
in legno e non
• Fabbricazione mobili per cucina
• Fabbricazione altri mobili
• Fabbricazione materassi
Distribuzione
Fonte: Adattata da IPI (2003)
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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI
dal legno, come le plastiche e i metalli), incrementando, di
rare in nicchie sempre più ristrette e a realizzare innovazioni
fatto, l’integrazione della filiera.
squisitamente formali, cadendo nella logica del decoro»; que-
Questo grado di integrazione della filiera produttiva introduce
sto genera un effetto appiattimento dell’offerta, dal momento
alcune riflessioni relative ai punti di forza dell’impresa brianzo-
che risulta sempre più difficile innovare, soprattutto nel caso
la rispetto ai competitors.
di armadi e sedute, ossia la specializzazione della Brianza.
Il vantaggio competitivo delle imprese leader del legno-mobi-
Una terza variabile rilevante per competere efficacemente sul
le si basa innanzitutto sulla qualità del prodotto (anche a sca-
mercato è certamente il servizio al cliente e l’assistenza post-
pito di prezzi decisamente alti), un contenuto derivante da
vendita. Nel caso delle imprese leader, questo aspetto si
almeno tre importanti aspetti connessi al processo produttivo:
fonde, in ultima analisi, con il concetto di qualità totale, in virtù
l’ottima conoscenza dei materiali e il livello eccellente delle
del quale sia il prodotto che il servizio devono trasmettere, al
finiture, dal momento che la qualità del prodotto finito non
cliente, come corrispettivo dell’investimento economico che
è spiegata solo dalle materie prime impiegate, ma anche
gli viene richiesto, una sensazione di esclusività, di lusso e di
dalla sapienza e dall’esperienza della manodopera che la
personalizzazione: in una parola, appunto, qualità.
lavora;
In questo contesto, i tempi di consegna, pur avendo comun-
la particolare sensibilità estetica maturata negli anni e l’abi-
que rilevanza, come in tutti i rapporti commerciali, non rivesto-
lità di tradurre in prodotti di successo le idee e gli schizzi
no quella centralità che si registra nel caso di produzioni di
dei designer nazionali e internazionali ; in questo senso,
media gamma o in altri settori. Benché, infatti, per alcune
infatti, l’idea è spesso diversa dal prodotto finito, perché gli
imprese costituisca una variabile importante, mentre per altre
artigiani e gli imprenditori lavorano molto (insieme ai propri
meno, rimane il fatto che l’artigianalità del prodotto, l’elevato
subfornitori, nella fase di industrializzazione ) sulla model-
livello di personalizzazione e la sua qualità complessiva rappre-
lizzazione delle idee e sui prototipi;
sentano delle variabili che incidono, in modo rilevante, sulle
la continua sperimentazione nell’utilizzo dei nuovi materia-
aspettative del cliente, «disposto a sopportare tempi di attesa
li, che permette di studiare e realizzare prodotti con esteti-
a volte anche molto lunghi per poter ottenere la materializza-
ca e caratteristiche strutturali fortemente innovative.
zione di un suo desiderio»; quest’ultimo aspetto è ancora più
•
•
29
30
•
Strettamente correlato a quest’ultimo aspetto è il secondo
accentuato nel caso di produzioni su misura e disegno del
vantaggio competitivo delle imprese brianzole del legno-arre-
cliente.
do: l’offerta molto ampia e la possibilità di un’elevata personalizzazione del prodotto, che arriva, spesso, fino al “disegno su
misura”.
3.1.2 DALLE IMPRESE LEADER
ALLE PMI INDIPENDENTI
La varietà dell’offerta, se costituisce un elemento a favore delle
Questi connotati, sia pure con differenziazioni applicative tra i
imprese della Brianza ai fini della differenziazione, è, nel con-
differenti leader del distretto, costituiscono un minimo comune
tempo, un problema, poiché «sta spingendo le imprese a ope-
denominatore molto rilevante che caratterizza questo nucleo di
interlocutori e lo rende complessivamente compatto.
29 Occorre non dimenticare, a questo proposito, che la Brianza ha rappresentato la
“culla” del design italiano, grazie al connubio tra manualità e spiccata cultura di prodotto degli artigiani, da un lato, e creatività dei progettisti, dall’altro.
30 Da qui, come si vedrà più avanti, la tendenza delle imprese leader a mantenere rapporti fortemente collaborativi con i propri subfornitori.
118
Differente è invece la connotazione delle PMI indipendenti che
rappresentano un insieme certamente più variegato tanto da
suggerire, come verrà introdotto più avanti, una segmentazio-
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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI
ne del campione in alcuni sottoinsiemi caratteristici che espri-
mettono di raggiungere una fetta più ampia di mercato.
mono elementi strutturali anche sensibilmente differenti.
Diviene interessante capire se, e quanto, le PMI sottoposte a
indagine CATI siano spinte, nonostante le differenze richiamate, a imitare le strategie delle leader. Il confronto tra questi due
3.2 Le motivazioni della scelta
delle PMI indipendenti
specifici universi diviene così centrale nel formulare valutazioni aggiornate sulle dinamiche evolutive del distretto in termini
di rapporti con il mercato, di organizzazione produttiva e di
Se i “nomi storici” del distretto sembrano aver reagito con suc-
relazioni interaziendali.
cesso alla crisi economica e settoriale degli ultimi anni, diven-
Per realizzare questo tipo di analisi si è scelto di selezionare
ta decisivo domandarsi quali siano le performance e le strate-
un gruppo di PMI indipendenti del distretto – alcune delle quali
gie adottate da quel nutrito universo di imprese indipendenti31
producono quote residuali in conto terzi e in subfornitura – tra
che non è riuscito, negli anni del “grande boom” della cresci-
le quali sono totalmente assenti, per scelta, le imprese che non
ta brianzola, a entrare nel club delle imprese leader:
dispongono di un marchio proprio, un proprio catalogo pro-
•
•
•
per caratteristiche strutturali, competenze dell’imprendito-
dotti e un proprio mercato.
re, risorse finanziarie a disposizione;
Quest’ultimo gruppo di imprese – i subfornitori puri –, pur
per la mancata capacità di investire in innovazione, qualità
molto importante nelle dinamiche distrettuali, è rimasto voluta-
e design;
mente sullo sfondo, ripreso peraltro abbondantemente in tema
perché ancora troppo artigiane per poter competere in un
di rapporti leader-fornitori e PMI-fornitori.
mercato caratterizzato da una concorrenza sempre più
Il campione di PMI indipendenti selezionato finisce per rappre-
internazionale.
sentare, da molti punti di vista, il vero cuore del distretto, quel
In questo senso, l’insieme di imprese sottoposte a indagine
solido tessuto produttivo che concorre in modo significativo a
CATI appare fortemente differenziato al suo interno dal punto
determinare le dinamiche complessive che caratterizzano la
di vista dimensionale sebbene la maggioranza di esse sia
filiera brianzola del legno-arredo.
accomunata dal fatto di produrre esclusivamente con marchio
proprio (68,3%) prodotti di fascia media (73%).
Le PMI esaminate sono sostanzialmente differenti dalle leader,
sia dal punto di vista dimensionale, che da quello strategico:
3.3 Alcune caratteristiche
del panel di imprese
alcune di esse, di piccolissima dimensione, riescono a operare efficacemente su mercati di nicchia, senza però raggiunge-
Le PMI indipendenti sono, dunque, tutte aziende che produco-
re, per la stessa tipologia di prodotti, una capacità produttiva
no per lo più a marchio proprio (68,3%) e questa produzione
tale da fare il salto definitivo verso una posizione di leadership
copre sistematicamente una parte fortemente maggioritaria
visibile e riconosciuta; altre, più numerose e di dimensioni più
del loro fatturato (cfr. tabella 3.1). Accanto al marchio proprio
importanti – raramente però superiori ai 50 addetti – si con-
coesistono le attività più tradizionali: quasi un terzo di esse
centrano, al contrario, su produzioni di fascia media, che per-
lavora anche in conto terzi (16,7%) o in subfornitura (15%) per
altre imprese, ma, nella totalità dei casi, la percentuale di fat-
31 Ci si riferisce, qui, alle imprese che realizzano almeno il 65% della loro produzione
con marchio proprio, rivolgendosi, quindi, direttamente al cliente finale.
120
turato derivante da tali attività non supera il 33%, attestando-
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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI
si addirittura, per due terzi del campione, al di sotto del 20%.
Le imprese selezionate si trovano al centro di una fitta e artico-
Figura 3.2 – Distribuzione delle imprese per classi dimensionali
lata trama di rapporti all’interno del distretto, derivanti proprio
20-49 dipendenti
20%
da questa loro duplice collocazione – produzione con marchio
50 dipendenti e oltre
2%
proprio, ma anche per altre imprese. Questo connotato le
rende particolarmente interessanti ai fini di una migliore comprensione delle dinamiche di evoluzione del distretto e, soprat-
10-19 dipendenti
35%
1-9 dipendenti
43%
tutto, di quella parte del distretto che non ha interazioni produttive dirette con le imprese leader; solo il 12% di esse, infatti,
dichiara di lavorare anche per i “grandi nomi” del distretto.
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
Tabella 3.1 – Distribuzione delle imprese per tipologia di mercato
tratta di piccole aziende a carattere fortemente artigianale
Tipologia mercato
Imprese
intervistate
Numero
%
Classe di incidenza
sul fatturato
50%-
Oltre
0-49%
80%
l’80%
(ebanisti, intagliatori, ecc.) che operano su mercati di nicchia (ad es. mobili in stile), producendo, solo su ordinazione, per pochi clienti, prodotti di elevata qualità;
•
le micro (1-9 dipendenti) e le piccole imprese (10-19
Solo marchio proprio
41
68,3
—
—
100,0
Anche lavorazione conto terzi
10
16,7
100,0
—
—
dipendenti), più propense a produrre semilavorati per altre
9
15,0
100,0
—
—
aziende, e, nel caso della produzione a marchio proprio, a
60
100,0
Anche in subfornitura
Imprese intervistate
collocarsi sulla fascia bassa o media del mercato;
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
•
le medie imprese (20-49 addetti), che producono, prevalentemente a marchio proprio, prodotti di fascia medio-alta.
Dal punto di vista dimensionale, quasi la metà del campione è
I dati rilevati nell’indagine diretta offrono riscontro alla consi-
costituito da micro imprese, con meno di 10 dipendenti; per
derazione che le imprese che operano sulla fascia alta del mer-
un altro terzo sono imprese di piccole dimensioni (10-19
cato sono, prevalentemente, micro imprese, che operano in
addetti), mentre il restante 20% è composto da medie impre-
mercati di nicchia, o imprese di media dimensione (20-49
se (20-49 addetti): le imprese che superano i 50 dipendenti
addetti).
sono, invece, un numero estremamente esiguo (cfr. figura 3.2).
La fascia bassa è, invece, presidiata da imprese di piccole o
Come già precedentemente segnalato, il tessuto produttivo
piccolissime dimensioni, mentre quella media, numericamen-
del distretto è composto, oltre che dai “grandi nomi”, da una
te maggioritaria rispetto al campione considerato (cfr. figura
fitta rete di imprese di piccole e medie dimensioni, che può
3.3), è composta per l’85% da imprese con meno di 20 dipen-
essere suddivisa, schematicamente, in tre macro categorie:
denti, di cui solo un terzo lavorano in subfornitura o in conto
•
122
le micro imprese che producono prevalentemente con
terzi.
marchio proprio (e, solo secondariamente, in conto terzi)
Nonostante la dimensione media ridotta, le PMI intervistate
dei prodotti di fascia media o alta; in quest’ultimo caso, si
sembrano aver reagito con efficacia alle sfide competitive; se
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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI
si esclude quel quarto di imprese che hanno visto diminuire
crescenti pressioni competitive può essere, in prima ipotesi,
addetti e fatturato, la maggioranza del campione ha registra-
attribuita alla nota flessibilità tipica delle piccole dimensioni,
to, nel corso degli ultimi 5 anni, un andamento stabile in termi-
ancora un importante fattore di competitività.
ni di fatturato e addetti, se non addirittura, in un 25% dei casi,
In realtà, i risultati appaiono differenziati a seconda della fascia
un miglioramento (cfr. figura 3.4).
di posizionamento del prodotto delle imprese considerate: nel
Questa capacità di resistere su un mercato caratterizzato da
caso della fascia alta, solo un quinto delle imprese ha fatto
registrare una flessione del fatturato, mentre quasi la metà di
esse ha dichiarato di averne sperimentato, negli ultimi 5 anni,
Figura 3.3 – Distribuzione delle imprese per posizionamento
l’incremento. Tra le imprese che operano nelle altre fasce,
di prodotto
diversamente, sono più frequenti i casi di una sostanziale staFascia bassa
5%
bilità del fatturato.
Fatte queste necessarie premesse, va rilevato come il 95%
Fascia media
73%
Fascia alta
22%
del campione sia composto da imprese che si posizionano
nella fascia media e in quella alta del mercato, collocazione
che condiziona inevitabilmente, quindi, il risultato sostanzialmente positivo delle dinamiche relative al fatturato.
Osservazioni analoghe possono essere sviluppate in riferimento all’andamento degli addetti, aggiungendo, come unico
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
elemento di differenziazione, una più evidente tendenza delle
imprese di alta e media gamma a una sostanziale stabilità delle
proprie dinamiche occupazionali e un evidente assottigliamen-
Figura 3.4 – Andamento del fatturato e degli addetti
to dei casi di sofferenza (cfr. tabella 3.2).
nell’ultimo triennio
Questa differenza, senza implicare effetti ritardati nelle dinami-
23,7%
È aumentato
28,6%
addetti
Tabella 3.2 – Distribuzione delle imprese secondo l’andamento
fatturato
dei dipendenti e il posizionamento del prodotto
55,9%
È rimasto
costante
Andamento dipendenti
42,9%
20,3%
È diminuito
28,6%
20%
30%
40%
50%
Fascia
Fascia
alta
media
bassa
Totale
30,8
23,3
—
24,1
È rimasto costante
61,5
51,2
100,0
55,2
7,7
25,6
—
20,7
43
2
58
Totale imprese rispondenti
10%
Fascia
È aumentato
È diminuito
0%
% su imprese rispondenti
13
60%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
124
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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI
che di variazione delle due variabili, sostanzialmente allineate,
vedere un insieme di attori in cui è possibile riconoscere alme-
evidenzia, più semplicemente, la maggiore inerzia tipica del
no due tipologie di imprese:
mercato occupazionale, che, rispetto al fatturato, tende a regi-
•
strare con più lentezza i cambiamenti.
le aziende impegnate in produzioni di qualità medio-alta,
ma dalle linee mature, scarsamente innovative, capaci di
soddisfare efficacemente la fascia media del mercato,
3.3.1 IL PROFILO COMPETITIVO
attenta alla qualità costruttiva del mobile piuttosto che al
DELLE PMI INDIPENDENTI
design di tendenza; un pubblico che trova in un rapporto
Nel caso delle PMI indipendenti la qualità è giudicata, dai tre
personale e fiduciario con l’impresa (“servizio” e “capacità
quarti del campione, come il fattore più importante per affron-
di risposta alle esigenze del cliente”) e in un prezzo “ade-
tare con efficacia la concorrenza, seguito, a breve distanza,
guato e ragionevole”, più che nell’innovatività e nella varie-
dalla dimensione di servizio al cliente. Questa visione è coe-
tà del prodotto, la soddisfazione delle proprie necessità;
rente con l’immagine di un distretto che ha da sempre fatto
•
le piccole imprese, alcune delle quali specializzate nella
della qualità e dell’artigianalità della produzione, da una parte,
produzione di mobili in stile, focalizzate su mercati di nic-
e della capacità di fornire un servizio personalizzato al cliente,
chia, e, quindi, attente a mantenere standard qualitativi ele-
dall’altra, due elementi distintivi e differenziali rispetto ad altre
vatissimi (fascia alta), con un’attenzione ridottissima, al
realtà nazionali. Si tratta, effettivamente, di due elementi che
contrario, per il prezzo e, ovviamente, nel caso dei mobili in
caratterizzano una competenza produttiva frutto di secoli di
stile, per l’innovazione di prodotto.
specializzazione e di un patrimonio di esperienza diffuso capillarmente su tutto il territorio. Due elementi che mantengono un
ruolo forte all’interno delle strategie aziendali perché gli unici
Figura 3.5 – Fattori di competitività
che possono contrastare la sempre più intensa concorrenza
delle economie emergenti, contro le quali il prezzo e la diversificazione non possono più garantire, da soli, margini di com-
Qualità
75%
petizione sufficienti.
L’elemento che differenzia con maggiore evidenza le imprese
leader dalle PMI indipendenti è la scarsa importanza attribuita
da parte di queste ultime all’innovazione di prodotto, indicato
Servizio
51%
Capacità di risposta
alle esigenze
del cliente
29%
come il meno importante tra i fattori competitivi e che costituisce, invece, per le prime, una leva di mercato irrinunciabile (cfr.
figura 3.5).
Una prima interpretazione sintetica degli elementi evidenziati
permette di tracciare un’importante differenza tra le imprese
leader e quelle indipendenti dell’indagine CATI (cfr. tabella
3.3). Nel caso di queste ultime, infatti, la presenza, importan-
Prezzo
20%
Ampiezza della
gamma di prodotti
14%
Innovazione
di prodotto
10%
0%
20%
40%
60%
80%
te, tra i fattori competitivi, della qualità e la relativa debolezza
della propensione a innovare processi e prodotti lascia intra-
126
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI
Tabella 3.3 – Distribuzione delle imprese secondo la fascia
Tabella 3.4 – Distribuzione delle imprese secondo le azioni
di mercato ricoperta e i fattori di competitività
di riposizionamento dei prodotti e il posizionamento attuale
del prodotto
Andamento dipendenti
% su imprese rispondenti
Riposizionamento
Prezzo
Fascia
Fascia
Fascia
alta
media
bassa
1
6
% su imprese rispondenti
prodotti
Totale
Fascia alta
8
1
Servizio
2
11
0
13
Qualità
7
17
1
25
Innovazione di prodotto
0
1
0
1
Capacità di risposta al cliente
1
6
1
8
Ampiezza gamma prodotti
1
2
0
3
Totale imprese rispondenti
12
43
3
58
Fascia
Fascia
media
bassa
Totale
Spostamento su fasce
di qualità più elevate
7,7
25,6
—
20,3
Spostamento su fasce
di qualità meno elevate
—
2,3
—
1,7
Nessun cambiamento
92,3
72,1
100,0
78,0
Totale imprese rispondenti
13
43
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
3
59
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
Queste due tipologie, tuttavia, non esauriscono la varietà di “tipi
Quest’ultimo fenomeno può essere spiegato facendo riferi-
aziendali” presenti che opera, in particolare, nella fascia interme-
mento alla flessione di fatturato e di addetti che ha caratteriz-
dia del mercato e lasciano spazio, quindi, a una categoria resi-
zato proprio questa categoria di imprese e che ha generato,
duale, più difficilmente schematizzabile, che va a completare quel
presumibilmente, una più accentuata tendenza a spostarsi su
73% del campione impegnato in produzione di fascia media.
fasce di mercato più alte, dove si registrano, anche a giudica-
Un’analisi dinamica relativa al posizionamento delle imprese
re dalla bassissima propensione al cambiamento strategico,
indipendenti sul mercato permette di rilevare una sostanziale
performance migliori.
stabilità nelle strategie imprenditoriali: quasi l’80% di esse, infatti, non sta attuando alcun riposizionamento del proprio prodotto sul mercato; una percentuale che sale a oltre il 90% nel caso
delle imprese di fascia alta. Nessuna di queste ultime, inoltre, si
sta spostando su fasce di mercato più basse, anzi se un cambiamento emerge è quello nella direzione di un up-grading.
Valori leggermente differenti si riscontrano nel caso delle
imprese operanti nella fascia intermedia del mercato, senza
peraltro implicare differenze apprezzabili nelle strategie adottate: anche in questo caso, infatti, la maggioranza assoluta
delle imprese non sta attuando alcun riposizionamento sul
mercato, mentre aumenta, di quasi tre volte, la percentuale di
quelle che stanno tentando di spostarsi su segmenti più alti
(cfr. tabella 3.4).
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Capitolo 4
I GRANDI ASSI
DEL CAMBIAMENTO:
IL MANUFACTURING
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Pagina 134
I grandi assi
del cambiamento:
il manufacturing
Duemila individuando nella qualità e nella customer satisfaction le leve strategiche da opporre a una pressione internazionale sui prezzi non più sostenibile.
Vi è forte coerenza tra questo orientamento distrettuale e gli
obiettivi strategici delle PMI indipendenti così come sono
emersi dall’indagine diretta: qualità e servizio rappresentano
infatti priorità assolute e vengono perseguite all’insegna di una
relativa stabilità organizzativa.
ANDREA MARTIGNANO e MICHELE SCARPINATO
Ben il 58% del campione – senza significative differenze connesse alla variabile dimensionale – non attua strategie di cambiamento della propria organizzazione produttiva, segno che
La gamma molto ampia di prodotti, la tendenza a offrire una per-
ha già effettuato tali trasformazioni nel passato, magari recen-
sonalizzazione estrema degli stessi e il continuo incremento, nel
te, o che non le ritiene convenienti per il miglioramento della
corso degli ultimi 20 anni, del numero e della varietà delle lavo-
propria performance complessiva.
razioni necessarie per rispondere alle richieste del cliente hanno
Al di là dunque delle specifiche scelte aziendali è prevalente,
posto le imprese brianzole nella condizione di dover decidere se
a livello di distretto, una sostanziale stabilità del grado di inte-
sviluppare all’interno tutte le competenze necessarie – in termini
grazione verticale dei processi produttivi, con una preferenza,
di professionalità e di macchinari – a completare il proprio pro-
nel caso di cambiamenti realizzati, a esternalizzare alcune fasi
cesso produttivo o se, diversamente, esternalizzare una parte
della produzione (cfr. figura 4.1). In quest’ultimo caso, l’incro-
delle lavorazioni, affidandole alle molte piccole e medie imprese
cio con la variabile dimensionale sembra suggerire, come si
che compongono il tessuto imprenditoriale del distretto.
dirà anche nel seguito, una maggiore presenza di imprese di
Le scelte di make or buy interessano dunque tutti gli attori del
medie dimensioni (cfr. tabella 4.1).
distretto, dalle micro imprese indipendenti alle leader di mediogrande dimensione. Come illustrato della figura 2.2 (cfr. Capitolo
2), la ri-organizzazione del manufacturing tocca una serie di snodi,
Figura 4.1 – Cambiamenti del grado di integrazione verticale
tra loro fortemente interconnessi e con significative ripercussioni
delle aziende
sia sulle singole imprese che sulla trama delle relazioni di distretto.
Nessun
cambiamento
4.1 L’organizzazione
della produzione
nelle PMI indipendenti
Il distretto brianzolo, nel suo insieme, sembra avere trovato
58%
Esternalizzazioni
fasi produttive
30%
Internalizzazioni
fasi produttive
13%
0%
20%
40%
60%
80%
negli anni recenti, almeno nella sua componente più attiva ed
eccellente, una propria strada per reagire alla crisi degli anni
134
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
Contestualmente, è in atto un significativo riposizionamento
delle imprese verso fasce qualitative più elevate (coinvolge circa
Tabella 4.2 – Cambiamenti del grado di integrazione verticale
il 20% delle PMI indipendenti) e questo percorso di up-grading
secondo i principali fattori di competitività
qualitativo comporta, a sua volta, qualche modifica nella struttura organizzativa delle imprese (cfr. tabella 4.1). Questo è vero,
Esternalizzazioni Internalizzazioni
fasi produttive
fasi produttive
in particolare, per quelle imprese che hanno deciso di spostarsi su fasce più alte del mercato e che hanno optato, nel 42% dei
% su imprese rispondenti
Fattori
di competitività
Prezzo
Nessun
cambiamento
16,7
25,0
9,1
Servizio
27,8
25,0
21,2
Qualità
44,4
37,5
42,4
—
—
3,0
5,6
12,5
18,2
5,6
—
6,1
casi, per l’esternalizzazione di singole fasi della produzione alla
ricerca – a seconda del fattore competitivo prescelto, rispettivamente, la qualità o la capacità di risposta alle esigenze del clien-
Innovazione di prodotto
te – o di imprese subfornitrici specializzate in particolari lavora-
Capacità di risposta
zioni (e quindi in grado di realizzarle con maggiore accuratezza)
alle esigenze del cliente
Ampiezza della gamma
o di una maggiore flessibilità produttiva.
di prodotti
Totale imprese rispondenti
18
8
33
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
Tabella 4.1 – Cambiamenti del posizionamento sul mercato
secondo il grado di integrazione verticale
che hanno esternalizzato, che per quelle che hanno portato
Grado
di integrazione
verticale
% su imprese rispondenti
all’interno alcune fasi della produzione. Mentre le prime, tutta-
Spostamento Spostamento
Nessun
Totale
su fasce
su fasce
cambiamento
imprese
di qualità
di qualità
rispondenti
più elevate meno elevate
Internalizzazioni
fasi produttive
8,3
—
15,2
13,6
via, sembrano più propense a concentrarsi su questi due fattori, le seconde paiono guardare, con maggiore interesse
rispetto alle altre, anche alla variabile prezzo, puntando, probabilmente, a sviluppare know-how interno per evitare di
acquistare all’esterno lavorazioni particolarmente complesse
Esternalizzazioni
fasi produttive
41,7
—
28,3
30,5
e, quindi, costose.
Nessun cambiamento
50,0
100,0
58,7
55,9
Alcuni di questi risultati appaiono forse contro-intuitivi: ci si
46
59
Totale imprese
rispondenti
potrebbe aspettare che la qualità sia meglio assicurata da
12
1
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
strategie di internalizzazione, che permettono di ottenere un
controllo più diretto ed efficace sul processo produttivo.
Occorre ricordare, tuttavia, che la forte specializzazione di
136
L’osservazione della relazione fra il cambiamento del grado di
alcune imprese di subfornitura permette alle stesse di realiz-
integrazione verticale e i principali elementi di competitività
zare lavorazioni con livelli qualitativi superiori, difficilmente rag-
(cfr. tabella 4.2) indicati dalle imprese permette di sviluppare
giungibili da piccole imprese impegnate su molteplici tipolo-
qualche ulteriore considerazione sui fenomeni evidenziati: si
gie di lavorazioni.
osserva, infatti, che la qualità e il servizio rappresentano, com-
È necessario inoltre considerare che non sempre è possibile
plessivamente, i principali fattori competitivi sia per le imprese
individuare una correlazione univoca tra assetto organizzativo
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
ed elementi di competitività: è possibile, infatti, perseguire le
medesime strategie con i più diversi profili produttivi.
Figura 4.2 – Ragioni dell’internalizzazione delle fasi produttive
In quest’ottica, la tendenza a esternalizzare alcune fasi della
produzione da parte delle imprese che pongono al primo
posto la qualità potrebbe essere correlata al problema di fati-
Controllare meglio
i tempi di consegna
75%
care a rintracciare, sul mercato del lavoro, operai specializzati
da introdurre in azienda per sviluppare all’interno nuove fasi
della produzione; o, ancora, potrebbe dipendere dalla scarsa
attitudine delle imprese brianzole a finanziare l’acquisto di
nuovi macchinari attraverso l’accesso al credito.
Ne discende, in sintesi, che al di là delle strategie organizzative adottate, fortemente firm specific, tutte le imprese nel modificare la propria struttura produttiva si pongono l’obiettivo di
Riduzione dei costi
63%
Evitare la diffusione
del know-how
13%
Conservare
e riprodurre
il know-how
13%
Maggiore controllo
sulla qualità
13%
migliorare i livelli di qualità e di servizio.
0%
Le dinamiche relative all’organizzazione dei processi produtti-
20%
40%
60%
80%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
vi si chiariscono ulteriormente nel momento in cui si chiede alle
imprese di esplicitare le ragioni alla base delle scelte sul grado
di integrazione verticale del processo produttivo aziendale.
strategica “qualità” (cfr. tabella 4.2) e la segnalazione della
L’internalizzazione di alcune fasi produttive appare così chiara-
ricerca di riduzione di costi quale più forte ragione per
mente indirizzata a un miglior controllo sui tempi di consegna
l’outsourcing delle fasi produttive (cfr. figura 4.3) può essere
e a una riduzione dei costi; ciò è vero peraltro anche nel caso
in parte spiegata considerando la differente valenza delle que-
dell’esternalizzazione: rapidità, flessibilità e controllo dei costi
stioni sottoposte al campione di imprese indipendenti.
appaiono gli obiettivi principali di ogni cambiamento della
Diverso è infatti indicare quali sono i fattori sui quali si basa la
struttura produttiva dell’azienda.
In entrambi i casi, è inoltre evidente lo scarso peso della qualità quale fattore determinante delle scelte di integrazione pro-
Figura 4.3 – Ragioni dell’esternalizzazione delle fasi produttive
duttiva . In questo senso, il prezzo, indicato come fattore com32
petitivo prioritario solo da un quinto delle PMI indipendenti,
appare, invece, determinante nell’indirizzare le scelte produttive delle stesse: oltre il 60% delle aziende che operano modifiche alla propria organizzazione produttiva le finalizzano, infatti, alla riduzione dei costi (cfr. figure 4.2 e 4.3).
L’apparente contraddizione tra la forte sottolineatura della leva
Riduzione dei costi
67%
Riduzione dei tempi
di risposta
56%
Avvalersi
di competenze
o macchinari
39%
0%
32 A meno di adottare una definizione “allargata” di qualità, nel senso di “qualità del servizio” offerto al cliente, che ricomprende al suo interno maggiore certezza dei tempi
di consegna e una migliorata rapidità di risposta alle esigenze del cliente.
138
20%
40%
60%
80%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
strategia competitiva delle imprese del distretto dal chiedere
l’obiettivo di incrementare la flessibilità complessiva del pro-
di declinare le ragioni che hanno portato alle scelte produttive
cesso produttivo.
affrontate dalle imprese. Nel primo caso, si chiede all’impresa
Il processo appena descritto sembra essere arrivato, negli ulti-
di indicare degli obiettivi strategici, il cui controllo permette di
mi 5 anni, a una fase di sostanziale equilibrio tra fasi produtti-
aumentare la competitività sul mercato dell’impresa stessa.
ve esternalizzate e internalizzate, che non permette, di fatto, di
Nel secondo caso, invece, si raccolgono indicazioni sugli
individuare una prevalenza netta delle due dinamiche.
obiettivi tattici cui l’impresa guarda per sopravvivere alle diffi-
Analoghe a quelle segnalate dalle PMI sono invece, da più
coltà contingenti e più pressanti della quotidianità: un’intensa
punti di vista, le ragioni addotte per tali scelte. Nel primo caso
competitività sui prezzi e la richiesta di una sempre più spinta
vanno ricercate in politiche di contenimento dei costi, in parti-
alla flessibilità, sia dal lato della domanda che dell’offerta.
colare di fronte a fasi della produzione che, per essere economicamente sostenibili, richiedono economie di scala rilevanti
e, quindi, una forte specializzazione produttiva.
4.2 Le scelte organizzative
delle imprese leader
Nel secondo caso, quello dell’internalizzazione, occorre invece fare riferimento alla volontà di conseguire un controllo più
accurato sulla qualità del processo produttivo o, in alternativa,
Di fronte a queste stesse sfide competitive la risposta delle
alla chiusura dei subfornitori cui ci si rivolgeva.
imprese leader è risultata maggiormente differenziata. Alcune
imprese hanno scelto di realizzare al proprio interno quasi tutto
il processo produttivo, sviluppando una struttura caratterizzata da una forte integrazione verticale; altre hanno optato, inve-
4.3 I rapporti PMI
indipendenti-fornitori
ce, per un’esternalizzazione – moderata o profonda – di buona
140
parte delle fasi della produzione, mantenendo un fortissimo
I cambiamenti riguardanti la struttura produttiva delle imprese
controllo sulla conformità delle lavorazioni intermedie agli stan-
hanno un riflesso evidente sui rapporti inter-distrettuali e, in par-
dard stabiliti dall’impresa e riservandosi, comunque, la fase
ticolare, su quelli tra imprese e fornitori. L’analisi dell’intensità,
terminale di verifica della qualità del prodotto finito.
della stabilità e della tipologia dei rapporti tra committenti e for-
La crisi che, a partire dagli anni Novanta, ha colpito il distretto
nitori permette dunque di tracciare interessanti scenari sulle
del legno-arredo ha generato, da questo punto di vista, due
dinamiche interne al distretto e su come queste mutino per rea-
principali tendenze: la prima verso una rinnovata internalizza-
gire alla sempre più intensa concorrenza internazionale.
zione di alcune fasi produttive, causata dalla chiusura di un
L’indagine, in proposito, ha permesso di rilevare che la quasi
numero rilevante di piccole imprese artigiane e dalla conse-
totalità delle imprese intervistate (90%) mantiene rapporti sta-
guente necessità, da parte delle grandi imprese, di ricreare al
bili con i propri fornitori; per oltre il 50% di esse, addirittura,
proprio interno le professionalità necessarie alle lavorazioni
questo tipo di rapporti coinvolgono più della metà del parco
precedentemente commissionate all’esterno; la seconda,
fornitori (cfr. tabella 4.3).
innescata dalla crescente competizione internazionale, verso
In linea con quanto già rilevato dalla lettura della figura 4.1, si
una nuova esternalizzazione sia delle lavorazioni a basso valo-
osserva, per la maggioranza del campione (64%), una sostan-
re aggiunto che di quelle a fortissima specializzazione, con
ziale stabilità nel numero dei fornitori; circa un terzo del cam-
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
ti (28%): attività entrambe indirizzate a un migliore controllo, da
parte dell’impresa committente, sulla qualità delle lavorazioni
Tabella 4.3 – Stabilità dei rapporti con i subfornitori
Imprese
(Valori %)
Fornitori stabili
Imprese che hanno rapporti con i fornitori da più di 5 anni
90,0
Peso % medio dei fornitori con rapporto stabile su totale fornitori
0%-9%
effettuate (cfr. tabella 4.4). Questi strumenti di controllo, utilizzati anche dalle imprese leader, derivano la loro efficacia dalla
natura stessa del distretto, che, grazie alle sue “reti corte”, facilita un contatto diretto ed efficiente tra committente e fornitori.
1,9
In un contesto come quello analizzato – sempre più orientato a
10%-20%
14,8
21%-30%
11,1
31%-50%
18,5
competitivo più importante per poter affrontare con successo la
Più del 50%
53,7
concorrenza internazionale – si vanno affermando modalità di
produzioni di fascia medio-alta e che vede nella qualità il fattore
interazione con il fornitore che vanno ben oltre il semplice conFonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
trollo, volte piuttosto a instaurare efficaci dinamiche di collaborazione. In tale direzione va letta l’abitudine di suggerire ai pro-
pione, invece, dichiara di averne acquisiti di nuovi negli ultimi
pri fornitori alcune soluzioni per incrementare la qualità della pro-
cinque anni (cfr. figura 4.4).
duzione (66% delle imprese analizzate) e, in modo ancora più
Ne discende la valutazione di una rete di rapporti distrettuali
rilevante, la tendenza a coinvolgerli nella fase di progettazione e
piuttosto stabili e saldi tra impresa e fornitore. Queste relazioni
di ingegnerizzazione del prodotto (45%) (cfr. tabella 4.4).
riguardano, oltre agli aspetti commerciali, varie modalità di interazione, che vanno, in un’ipotetica scala tra controllo e collaborazione, dalla visita degli stabilimenti fino alla co-progettazione.
Tabella 4.4 – Relazioni con i fornitori
In questo contesto, le più diffuse modalità di interazione con il
fornitore risultano i suggerimenti offerti dall’impresa committente su come migliorare la qualità (34%) e la visita agli stabilimen-
Attività svolta
dal committente
% su imprese rispondenti
Spesso
In alcuni
Mai
Totale
casi
Visita e controllo
Figura 4.4 – Cambiamenti nel numero di fornitori
degli stabilimenti
negli ultimi 5 anni
Suggerimento di soluzioni
per ridurre i costi
In diminuzione
5%
Costante
64%
In aumento
31%
28,3
40,0
31,7
60
16,7
21,7
61,7
60
33,9
32,2
33,9
59
5,0
1,7
93,3
60
1,7
3,3
95,0
60
18,3
26,7
55,0
60
Suggerimento di soluzioni
per incrementare la qualità
Fornitura di parte
dei macchinari necessari
Offerta di finanziamenti/sostegno
nella ricerca di finanziamenti
Coinvolgimento nelle fasi
di progettazione e ingegner.
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
142
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
143
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
Il tipo di rapporto tra impresa e fornitore è scarsamente
anche in questo caso, la modalità più utilizzata (cfr. tabella
influenzato dalle priorità dell’impresa stessa in termini di fatto-
4.5). Decisamente più desuete rimangono le modalità di inte-
ri competitivi. In questo senso, le modalità di interazione più
razione più dirette, come il finanziamento diretto, il sostegno
orientate a un rigido controllo dei fornitori sono adottate sia
alla ricerca di finanziamenti o la fornitura di macchinari.
dalle imprese che perseguono un miglioramento del servizio,
sia da quelle che puntano sulla qualità.
4.3.1 STABILITÀ E CONCORRENZA
In linea di massima, è poco diffusa la tendenza a intervenire in
NEL PARCO FORNITORI
modo diretto in aiuto del fornitore attraverso finanziamenti o
La ricerca di una più efficiente definizione dei rapporti con i
fornitura dei macchinari necessari alla produzione; gli interven-
propri fornitori viene perseguita, oltre che attraverso le artico-
ti più frequenti consistono, invece, nella visita agli stabilimen-
late leve del controllo e della collaborazione, anche per mezzo
ti, come già evidenziato, e nell’indicazione di soluzioni idonee
della competizione. Tuttavia, solo poco più di un quinto delle
per incrementare la qualità della produzione.
imprese intervistate mette regolarmente in competizione tutti i
È interessante notare, inoltre, come siano proprio le imprese
fornitori, mentre il 42% lo fa solo con alcuni (cfr. tabella 4.6).
che hanno adottato strategie di esternalizzazione a cercare
In particolare, sembrano puntare su questa politica le imprese
con maggiore forza un rapporto collaborativo con i fornitori,
che intendono migliorare l’efficienza del servizio offerto al
benché le visite di controllo presso gli stabilimenti rimangano,
cliente: solo il 16,7%, in questo caso, non mette alcun fornitore in competizione. I rapporti si invertono nel caso delle impre-
Tabella 4.5 – Distribuzione delle imprese secondo il grado
di integrazione verticale e l’interazione con i fornitori
Tabella 4.6 – Attitudine a mettere in competizione dei fornitori
secondo i fattori di competitività
Attività svolta
dal committente
Visita e controllo degli stabilimenti
% su imprese rispondenti
Esternalizzazione
fasi produttive
In alcuni
casi
Nessun
cambiamento
23,3
13,3
31,7
11,7
8,3
18,3
25,0
10,0
30,0
Fattori
di competitività
Suggerimento di soluzioni
per ridurre i costi
Suggerimento di soluzioni
per incrementare la qualità
Fornitura di parte
dei macchinari necessari
1,7
1,7
3,3
3,3
—
Offerta di finanziamenti/sostegno
nella ricerca di finanziamenti
12,5
50,0
37,5
8
Servizio
33,3
50,0
16,7
12
Qualità
15,0
Totale imprese intervistate
60
6,7
60
23,3
Totale imprese
60
rispondenti
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
36,0
44,0
25
—
—
1
12,5
50,0
37,5
8
33,3
33,3
33,3
3
22,8
42,1
35,1
57
Ampiezza della gamma
dei prodotti
di progettazione e ingegner.
20,0
100,0
Capacità di risposta
alle esigenze del cliente
Coinvolgimento nelle fasi
144
Prezzo
Innovazione di prodotto
3,3
% su imprese rispondenti
Nessun
Totale
Tutti i fornitori
Solo alcuni
Tutti i fornitori
Solo alcuni
Nessun
Totale
fornitore è
sono messi in
fornitori
sono messi in
fornitori
fornitore è
messo in
competizione sono messi in
competizione sono messi in
messo in
competizione competizione
competizione competizione
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
145
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
se che desiderano raggiungere migliori livelli di qualità del pro-
to alle performance dell’impresa in termini di fatturato, che non
dotto: il 44% di esse, infatti, decide di non attuare specifica
influenzano affatto le modalità di interazione con i fornitori.
pressione competitiva sui propri fornitori (cfr. tabella 4.6).
L’analisi CATI evidenzia un sostanziale equilibrio fra le differen-
Quest’ultimo dato è agevolmente interpretabile se si pensa
ti strategie di interazione, con una generale propensione a
che non tutti i fornitori di un’impresa sono strategici ai fini di
mettere in competizione solo una parte di fornitori. Quest’ulti-
un’elevata qualità della propria produzione. Alcuni di essi
mo atteggiamento, in particolare, mette in evidenza una
saranno comunque connessi alla fornitura di beni intermedi
sostanziale uniformità di comportamento con le leader (cfr. §
standardizzati, provenienti da processi produttivi non partico-
4.4), che raramente mettono in concorrenza tra loro i propri
larmente complessi e in riferimento ai quali, quindi, la variabi-
fornitori, scoraggiate, in questo, da almeno tre fattori:
le prezzo acquisisce un’importanza superiore.
•
Occorre comunque osservare che, complessivamente, il rap-
il rapporto di forte collaborazione che solitamente caratterizza l’interazione;
porto instaurato è piuttosto saldo e stabile con la maggioran-
•
za dei fornitori, valutazione rafforzata dal fatto che anche chi
la scarsità di fornitori in grado di produrre con qualità sufficientemente elevata;
compete puntando sul fattore prezzo mantiene una quota di
•
propri fornitori stabili nel tempo.
l’importanza decisiva della qualità della lavorazione, più che
del prezzo.
Le politiche di interazione con i fornitori non sembrano particolar-
A questa lettura si associa la scarsa tendenza (27,6%) alla
mente influenzate, invece, dal posizionamento dell’impresa sul
sostituzione di fornitori interni al distretto con quelli esterni,
mercato: le imprese di fascia media e alta hanno infatti un com-
accompagnata da una generale propensione a mantenere
portamento del tutto simile e, in entrambi i casi, solo un quinto di
costante il loro numero complessivo. La sola eccezione inte-
esse mette in competizione tutti i fornitori (cfr. tabella 4.7).
ressante è rappresentata dalle imprese (poco più del 15% del
Osservazioni analoghe possono essere avanzate con riferimen-
campione) che hanno visto aumentare il numero dei propri fornitori e che, in maggioranza, hanno evidenziato fenomeni di
sostituzione (cfr. tabella 4.8).
Tabella 4.7 – Attitudine a mettere in competizione dei fornitori
secondo il posizionamento del prodotto
Tabella 4.8 – Fenomeni di sostituzione dei fornitori del distretto
Posizionamento
del prodotto
% su imprese rispondenti
Tutti
Solo alcuni
Nessun
i fornitori
fornitori
fornitore
sono messi
sono messi
è messo
in competizione in competizione in competizione
con fornitori esterni secondo la dinamica dei fornitori
Totale
Numero di fornitori
% su imprese rispondenti
Hanno sostituito
i fornitori
Non hanno
sostituito i fornitori
Totale
Fascia bassa
—
33,3
66,7
3
Fascia media
23,8
40,5
35,7
42
In aumento
55,6
44,4
18
Fascia alta
25,0
41,7
33,3
12
Costante
16,2
83,8
37
—
100,0
3
22,8
40,4
36,8
57
72,4
58
Totale imprese
rispondenti
In diminuzione
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
146
Totale imprese rispondenti
27,6
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
147
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
ta capacità di risposta alle esigenze del cliente, e le imprese
Tabella 4.9 – Fenomeni di sostituzione dei fornitori del distretto
che lavorano nella fascia alta del mercato mostrano una netta
con fornitori esterni al distretto secondo i principali fattori
propensione (tra il 70% e il 90% del campione) a rivolgersi a
di competitività
fornitori interni al distretto (cfr. tabella 4.9); un fenomeno,
peraltro, ampiamente rilevato nel corso degli incontri con le
Fattori di competitività
% su imprese rispondenti
Hanno sostituito
i fornitori
Non hanno
sostituito i fornitori
imprese leader e gli attori istituzionali e che conferma la persiTotale
stenza di una forte specificità, in termini di know-how artigianale e di manualità, delle imprese brianzole, estremamente dif-
Prezzo
50,0
50,0
8
Servizio
35,7
64,3
14
Qualità
28,0
72,0
25
100,0
1
Innovazione di prodotto
—
Di scarsa rilevanza, invece, la performance aziendale quale
possibile spiegazione delle scelte delle imprese riguardanti la
sostituzione di fornitori locali con fornitori esterni.
Capacità di risposta
alle esigenze del cliente
ficile da riprodurre all’esterno.
12,5
87,5
8
Focalizzando l’attenzione su quel 30% di imprese intervistate
che hanno sostituito i fornitori interni al distretto con altri ester-
Ampiezza della gamma
dei prodotti
33,3
66,7
3
ni, è interessante rilevare che in oltre l’80% dei casi questi ulti-
Totale imprese rispondenti
27,6
72,4
58
mi si trovano in altre regioni italiane e in un 15% circa nei Paesi
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
dell’Europa occidentale (cfr. figura 4.5). Questo scenario conferma, una volta di più, la netta prevalenza, nelle dinamiche del
Le imprese che indicano il prezzo come principale fattore di
distretto brianzolo, delle reti corte, derivante dall’importanza
competitività e quelle che operano nella fascia bassa di mer-
attribuita dalle imprese (soprattutto quelle che operano nella
cato fanno registrare una maggiore propensione a cercare for-
fascia medio-alta del mercato) alla specificità, in termini di con-
nitori esterni al distretto (cfr. tabelle 4.9 e 4.10).
tenuto artigianale e di qualità, della produzione made in Italy.
Al contrario, chi ricerca una migliore qualità, unita a un’eleva-
L’analisi delle motivazioni che hanno indotto una ridotta parte
del campione di imprese a ricercare fornitori all’esterno del
distretto fornisce un’ulteriore conferma di quanto è andato
Tabella 4.10 – Fenomeni di sostituzione dei fornitori del distretto
emergendo: la variabile che ha guidato questo tipo di scelta è
con fornitori esterni al distretto secondo il posizionamento
stata, infatti, nella maggioranza dei casi, la ricerca di costi di
del prodotto
produzione più ridotti (come già si intuiva dalla tabella 4.9).
Posizionamento
del prodotto
Una motivazione, questa, che spiega anche perché il ricorso a
% su imprese rispondenti
Hanno sostituito
i fornitori
Non hanno
sostituito i fornitori
Totale
fornitori esterni cresca al ridursi della qualità della produzione
(cfr. tabella 4.10), dove più importante si rivela la concorrenza
sul prezzo.
Fascia bassa
60,0
40,0
5
Fascia media
32,6
67,4
43
In questo contesto, stupisce solo in parte la presenza, fra le
9,1
90,9
11
motivazioni alla base del turnover tra fornitori interni ed ester-
72,4
58
ni, della ricerca di una qualità produttiva più adeguata, difficil-
Fascia alta
Totale imprese rispondenti
27,6
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
148
mente comprensibile se si pensa al livello elevato della produ-
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La tendenza, da parte di poco meno di un terzo delle imprese
intervistate, a rivolgersi a mercati meno cari rispetto a quello
Figura 4.5 – Localizzazione di nuovi fornitori
brianzolo, ma comunque europei, può essere allora letta come il
risultato di una complessa mediazione tra la necessità di conteAltre regioni italiane
81,0%
nere i prezzi (per poter sostenere la concorrenza presente sulla
fascia media del mercato) e la volontà di rimanere ancorati alla
Unione Europea
(a 15)
14,3%
realtà e all’immagine di un sistema distrettuale “di eccellenza”, pur
senza potersi permettere di sostenere una competizione diretta
Altre aree
geografiche
4,8%
0,0%
con i “grandi nomi” del made in Brianza (cfr. figura 4.6).
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
4.4 Imprese leader
e subfornitura
zione brianzola. Questa riposta è motivata da una considerazione in realtà molto semplice: le imprese che si sono rivolte a
Le valutazioni maturate nel corso dell’analisi sulla struttura pro-
fornitori esterni al distretto, pur muovendosi con l’obiettivo di
duttiva (cfr. § 4.2) suggeriscono alcune considerazioni utili per
ridurre i costi di produzione, non hanno optato per le produ-
una riflessione più approfondita sul complesso rapporto delle
zioni dei Paesi emergenti; un chiaro segnale, questo, della
imprese leader con il mondo della subfornitura. Le dinamiche
contemporanea tensione verso prodotti che permettessero
di reciproca interazione, infatti, sono state strettamente
all’impresa di collocarsi nella fascia medio-alta del mercato.
influenzate, negli anni, dall’evolversi dei processi di internalizzazione ed esternalizzazione.
Nel corso degli ultimi 5 anni, si rileva una sostanziale stabilità
Figura 4.6 – Motivi sottostanti la sostituzione dei fornitori
nel numero di fornitori, grazie a flussi in entrata e in uscita che
del distretto
si equivalgono.
Questi cambiamenti riguardano, solitamente, una quota fisiologica di subfornitori (20%-30%) considerati “occasionali”,
Costi troppo elevati
72%
ovvero ai quali si ricorre con frequenza variabile e a seconda
di specifiche necessità legate a lavorazioni particolari e spora-
Qualità non adeguata
50%
diche. Con i rimanenti subfornitori, invece, i rapporti sono
estremamente stabili, basati, spesso, su collaborazioni decen-
Scarsa affidabilità
22%
nali e su un reciproco interesse a lavorare insieme, dettato, nel
caso del committente, dalla certezza di ottenere lavorazioni di
Incapacità
ad assecondare
i processi innovativi
11%
0%
20%
qualità eccellente e, da parte del subfornitore, dall’indubbio
40%
60%
80%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
vantaggio di lavorare per imprese capaci non solo di generare volumi d’affari ingenti, ma anche un flusso continuo di innovazioni di prodotto.
150
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
In un contesto caratterizzato da un’elevata personalizzazione del
tratti di esclusiva e, comunque, quando succede, sempre con
prodotto finale, il rapporto con i subfornitori finisce per essere,
riferimento a poche tipologie di prodotti34. Va detto, tuttavia,
necessariamente, fortemente collaborativo, spingendosi, in mol-
che, molto spesso, l’impresa leader finisce per saturare la
tissimi casi, fino alla co-progettazione di materiali e prodotti.
capacità produttiva di molti suoi subfornitori, trasformando di
In questo senso, la richiesta, da parte di un mercato finale sem-
fatto il rapporto in esclusivo.
pre più esigente e dinamico, di sviluppare continue modifiche
Un’analisi della composizione dell’insieme dei subfornitori, dal
e innovazioni sui prodotti ha condotto le imprese a una sempre
punto di vista della loro collocazione geografica rispetto all’im-
più stretta collaborazione con i subfornitori, limitando i rappor-
presa committente, evidenzia una prevalenza assoluta (nell’ordi-
ti di tipo gerarchico ai casi, rari, di ordinativi standardizzati (pan-
ne dell’85%–90%) di soggetti ubicati all’interno del distretto o,
nelli nobilitati, minuterie metalliche, cerniere, ecc.)
al più, in Italia, soprattutto nel caso di lavorazioni di particolare
Il mantenimento di un rapporto collaborativo e non-rigido, tra
complessità, che richiedano un’elevata professionalità e un con-
l’altro, è nell’interesse sia dell’impresa committente, interessa-
trollo diretto e continuo dell’impresa sul processo produttivo.
ta alle specifiche competenze produttive che il subfornitore
Si registra invece un maggiore ricorso a fornitori esterni solo
possiede, sia di quest’ultimo, che da questa interazione finisce
per l’acquisto di stoffe per imbottiti (Francia) e di semilavorati
per trarre un indubbio vantaggio in termini di allargamento
a più basso valore aggiunto: legno massello (Friuli-Venezia-
della propria gamma di prodotti .
Giulia, Europa dell’Est, Sud-America, Asia), pannelli truciolati
È del tutto evidente che l’intensità e l’ampiezza di tale collabo-
(Veneto, Romania), minuterie metalliche. Anche in questo
razione dipendono fortemente dalle caratteristiche dell’impre-
caso, tuttavia, tra il fornitore estero e l’impresa si registra,
sa committente e dal tipo di prodotto:
molto spesso, l’intermediazione di un grossista collocato sul
33
•
le imprese che operano in mercati di nicchia, di fascia alta,
territorio nazionale.
offrono generalmente prodotti fortemente personalizzati,
da studiare in base alle esigenze di ciascun cliente e, quindi, per definizione, incompatibili con rapporti di tipo gerarchico tra committente e subfornitore;
•
nel caso delle imprese che operano nella fascia intermedia
del mercato, invece, caratterizzate da un ricorso più frequen-
I dati relativi ai percorsi innovativi disegnano un distretto all’in-
te a produzioni standardizzate, i rapporti con i subfornitori si
terno del quale il 60% delle imprese non investe in R&S (cfr.
riducono spesso alla comunicazione delle specifiche tecni-
figura 4.7). Questa considerazione preliminare, peraltro scon-
che del prodotto, che viene poi, eventualmente, rifinito e per-
tata, va completata con due osservazioni, che offrono un qua-
sonalizzato a cura dell’impresa che lo commercializza.
dro più efficace delle reali dinamiche innovative del distretto:
I rapporti con i subfornitori abituali, spesso caratterizzati da
•
esiste un nucleo di PMI indipendenti (circa un quinto del
una forte componente interpersonale di conoscenza e di fidu-
campione) che investe una porzione rilevante del proprio
cia reciproca, vengono raramente formalizzati attraverso con-
fatturato in R&S;
33 Occorre ricordare, infatti, che il diritto di esclusiva che il committente impone al proprio subfornitore ha una durata limitata nel tempo (di solito, non più di un anno); finito questo periodo, il subfornitore può vendere il prodotto in questione (ormai maturo) anche ad altri suoi clienti, arricchendo, in questo modo, la propria offerta.
152
4.5 Lo sforzo innovativo
nelle PMI indipendenti
34 Una particolare stoffa ideata dall’impresa committente, che consente al fornitore la
produzione della stessa con obbligo di esclusiva per i primi 2-3 anni; un particolare
meccanismo o cerniera; ecc.
153
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
•
le imprese brianzole sono spesso orientate a non fare investimenti ad hoc per la ricerca, anche perché la maggioran-
Figura 4.8 – Innovazioni introdotte
za delle innovazioni nascono quotidianamente nel processo produttivo, in risposta alle esigenze del cliente.
Figura 4.7 – Diffusione e intensità degli investimenti in R&S
Tra il 3% e il 5%
11%
Tra il 6% e il 9%
2%
Meno del 3%
7%
Il 10% o più
21%
Di prodotto
(nuovi per il mercato)
Introd. tecnol.
informatiche
37,3%
Di prodotto
(nuovi per l’azienda)
35,3%
Organizzative
25,4%
Di processo
Non investono
in R&S
59%
55,9%
16,9%
0%
20%
40%
60%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
A ciò si aggiunge una forte propensione a introdurre innovaLe spese per l’innovazione più facilmente definibili sono per-
zioni nel campo tecnologico e informatico, a testimonianza
tanto quelle legate all’introduzione di nuove soluzioni informa-
della crescente centralità delle nuove tecnologie per migliora-
tiche e organizzative, mentre quelle connesse a innovazioni di
re le performance dell’impresa, anche in relazione al loro sem-
prodotto e di processo sono spesso frutto di un processo di
pre più intenso utilizzo nel campo della R&S.
learning by doing, soprattutto nelle imprese di piccole e medie
dimensioni.
In questo senso, la valutazione dei reali investimenti delle piccole e medie imprese brianzole in attività di ricerca e sviluppo
4.6 Ricerca e innovazione
nelle imprese leader
rischia di scontrarsi con la difficoltà di quantificare il non-quan-
154
tificabile: tutto quel lavoro quotidiano di sperimentazione, idea-
Se il tema dell’innovazione è già centrale nelle imprese di
zione, invenzione e applicazione che svolge un ruolo fonda-
minore dimensione, ulteriore rilevanza acquista tra le imprese
mentale senza che le imprese siano in grado di quantificarlo.
leader che hanno anche assunto il ruolo nel distretto di ricer-
È interessante rilevare, comunque, che il 56% delle imprese
care e sperimentare il nuovo in modo più strutturato.
intervistate dichiara innovazioni di prodotto finalizzate alla crea-
Ugualmente, non risulta agevole nemmeno in questo caso
zione di prodotti nuovi per il mercato (cfr. figura 4.8); un indice
definire la quota di fatturato delle imprese leader destinata alla
reale, questo, del fatto che l’innovazione, pur difficilmente quan-
R&S; questo deriva dal fatto che, spesso, le imprese, pur aven-
tificabile in termini di investimenti in R&S, rimane uno dei fattori
do del personale specificamente dedicato allo studio di nuovi
competitivi più importanti per le imprese del distretto brianzolo.
prodotti e materiali, non programmano attività di “ricerca pura”.
155
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
La ricerca e le innovazioni, sia di tipo incrementale che radica-
presa stessa; spesso dall’interazione tra gli architetti cui l’im-
le, di conseguenza, nascono come risposta a problemi speci-
presa si rivolge35 e gli artigiani interni all’azienda stessa.
fici legati alla produzione e, in alcuni casi, come risposta a
Nello scenario descritto, le collaborazioni con Università o
necessità derivanti da richieste particolari di un cliente.
centri di ricerca finalizzate all’ideazione di nuovi prodotti o
Una parte rilevante del processo di innovazione è certamente
materiali sono estremamente rare. Le imprese partecipano
rintracciabile nell’attività di progettazione e design, che dà
sovente a seminari e interviste, ma non esiste un rapporto di
contenuto estetico e tecnico ai prodotti. Il sistema distrettua-
scambio di informazioni e di idee con soggetti esterni all’im-
le gioca, in questo senso, un ruolo molto importante: il rappor-
presa (siano essi Università, come si diceva, o altre imprese)
to di collaborazione-competizione che caratterizza i legami fra
che non siano i subfornitori della stessa.
imprese tende a favorire un processo di innovazione continuo
e una capillare e veloce diffusione dell’innovazione e del
design. Attraverso rapporti di collaborazione di diversa natura
(dal semplice contatto al più complesso design congiunto di
4.7 Relazioni di distretto
e capitale umano
prodotti e processi) si generano flussi di informazioni e conoscenze di stimolo per le imprese. Gli attori del processo di dif-
Proprio perché l’innovazione ha una dimensione poco codifi-
fusione dell’informazione sono molteplici: dai rappresentanti di
cata e avanza attraverso processi di learning molto “esperien-
prodotti, ai produttori di macchinari, ai designer.
ziali” e “relazionali” il ruolo del distretto e delle risorse umane
In questo processo, hanno giocato un ruolo chiave l’industrial
è decisivo.
design, tramite il ricorso a designer esterni al distretto, e la vici-
Il distretto è percepito, dalla maggioranza delle imprese brian-
nanza con Milano (complice anche l’annuale Salone del Mobi-
zole, soprattutto quelle di piccola e media dimensione, come
le), che ha da sempre rappresentato un fattore critico di suc-
un milieu nel quale sono inserite, che offre soprattutto beni
cesso. Infine, appare rilevante, nel processo di disseminazio-
immateriali: una cultura del lavoro, una concezione di servizio
ne delle conoscenze e delle competenze, anche il turn-over di
e di attenzione al cliente, una certa etica degli affari che con-
personale tecnico tra i produttori.
sente frequenti e ripetute interazioni anche non formalizzate.
Vi sono, poi, le innovazioni legate alla ricerca sui nuovi mate-
Non emerge invece una percezione netta di “struttura di ser-
riali, che forniscono un ulteriore impulso allo sviluppo di nuove
vizio alle imprese”; differentemente dalle grandi imprese, non
professionalità necessarie a far fronte alle sempre più com-
riescono a sfruttarne il potere di richiamo presso le istituzioni
plesse e specifiche lavorazioni.
e la politica, si sentono escluse da qualsiasi processo di
Dalle innovazioni nei materiali e nel design, derivano poi le
governo del territorio in un’area in cui le scelte di carattere
necessarie innovazioni di processo. In alcuni casi, poi, queste
urbanistico, infrastrutturale e di organizzazione della logistica
ultime sono rese necessarie dal fisiologico rinnovo dei macchi-
toccano nervi scoperti.
nari di produzione.
Come già segnalato, tutte le imprese leader individuano nella
capacità di innovare l’estetica dei propri prodotti uno dei più
importanti punti di forza.
La maggioranza di queste innovazioni nasce all’interno dell’im-
156
35 È molto raro che il design dei prodotti venga studiato e realizzato dall’imprenditore
stesso o da dipendenti dell’impresa; questa fase iniziale della progettazione di nuovi
prodotti è abitualmente affidata a designer esterni, legati all’impresa da rapporti di
consulenza; questo non ha impedito, negli anni, la nascita di relazioni stabili di alcune imprese con due o tre designer, che hanno così fortemente caratterizzato lo stile
dei relativi prodotti, conducendo, quasi, a una identificazione dello stesso con la “filosofia” dell’impresa.
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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MAN U FACTU RI NG
Le iniziative di marketing territoriale sono molto rare e vengo-
plesse lavorazioni richieste dalle imprese che producono
no percepite quasi sempre legate a eventi specifici (come la
mobili di alta gamma, una tipologia di prodotto che prevede
partecipazione a manifestazioni fieristiche), prive di un’ottica di
ancora una forte dose di manualità e personalizzazione del
medio-lungo periodo.
prodotto finale.
Finisce per prevalere un forte individualismo delle imprese
Una conseguenza di questa situazione è un’acuita competizio-
brianzole, orientate giustamente a considerare il proprio suc-
ne orizzontale sul mercato del lavoro che porta a sottrarsi gli
cesso dipendente da scelte aziendali vincenti prima e più che
operai. Questa carenza progressiva di manodopera specializ-
da strategie di sistema sviluppate in un’ottica di medio-lungo
zata viene indicata dagli imprenditori come il vero problema
periodo.
del distretto, in grado di portarlo, in un futuro non troppo lon-
Un po’ di questo scetticismo verso una dimensione aggrega-
tano, alla crisi. Una previsione, questa, che è sottolineata con
ta dell’agire si ripercuote anche sui temi del lavoro e della for-
maggiore intensità dalle imprese che producono mobili in stile;
mazione. Sono infatti rare le occasioni di formazione “struttu-
chi si muove nel mercato dell’arredo di design, invece, pur
rata” persino all’interno delle imprese leader; la strada percor-
avvertendo, periodicamente, il problema, è più orientato a pen-
sa è piuttosto quella della formazione on-the-job, basata sulla
sare che la frequente introduzione di nuovi materiali e di mac-
quotidiana esperienza all’interno degli stabilimenti produttivi
chinari sempre più efficienti finirà per rendere complessiva-
dell’azienda.
mente sufficienti, a livello di sistema distrettuale, gli artigiani
I momenti più importanti di formazione degli addetti alla pro-
che riusciranno a sfuggire alle dinamiche evidenziate.
duzione coincidono spesso con la sostituzione dei vecchi
macchinari con i nuovi; in questo caso, tuttavia, sono gli stessi fornitori delle attrezzature a offrire momenti di istruzione sull’utilizzo delle stesse.
Dal punto di vista dell’offerta formativa del territorio, l’IpsiaMeroni di Lissone36 e il Terragni di Meda37 sono gli unici attori
locali del settore dell’istruzione e della formazione che le
imprese considerano capaci di fornire figure professionali adeguate alle loro esigenze, anche se in numero molto minore
rispetto alle reali necessità del settore. Questa insufficienza
numerica non discende da carenze nelle scuole, ma da dinamiche più complessive, che vedono i giovani allontanarsi sempre più da una prospettiva di lavoro nell’ambito della lavorazione del legno per l’arredo.
Da un lato, si sperimenta una progressiva perdita di know-how
e di “artigianalità”, che rende sempre più complesso il reperimento di subfornitori e di operai in grado di eseguire le com36 www.ipsiameroni.it/index.htm
37 www.cfpmeda.com
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Capitolo 5
REGGERE
LA COMPETIZIONE
GLOBALE:
IL PRESIDIO
DEI MERCATI
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Reggere
la competizione
globale: il presidio
dei mercati
Le dinamiche evidenziate appaiono peraltro solo in parte legate a cambiamenti recenti; l’osservazione dell’evoluzione del
peso dell’export sulle imprese nel corso dell’ultimo quinquennio (cfr. figura 5.2) rivela infatti una sostanziale stabilità (55%)
delle imprese, affiancata, però, da alcuni fenomeni di mutamento: il 26% delle PMI intervistate, infatti, ha registrato un
aumento della quota delle esportazioni sul proprio fatturato;
circa un quinto del campione, invece, una sua diminuzione.
ANDREA MARTIGNANO e MICHELE SCARPINATO
Figura 5.1 – Distribuzione delle imprese per quota
Dopo aver discusso approfonditamente la riorganizzazione
di esportazioni sul fatturato
della produzione – a livello di impresa e di distretto – viene il
momento di toccare lo snodo dei mercati dove, a tratti, più
20% - 49%
11%
50% - 69%
7%
chiaramente emergono alcune difficoltà connesse proprio alla
piccola dimensione aziendale.
Il punto di partenza del ragionamento è certamente l’internazionalizzazione commerciale che nel segmento delle PMI indipendenti è un po’ più sviluppata rispetto alla media delle
1% - 19%
17%
70% o più
33%
0%
26%
imprese minori del distretto che frequentemente lavorano per
altre imprese o per intermediari nazionali.
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
5.1 Internazionalizzazione
commerciale
delle PMI indipendenti
L’osservazione dei dati relativi alle esportazioni consegna
Figura 5.2 – Andamento della quota di esportazione
sul fatturato negli ultimi 5 anni
È aumentata
26%
peraltro un’apertura ai mercati internazionali decisamente
inferiore a quella indicata dalle imprese leader, generalmente
attestata su valori superiori al 60%. Le PMI indipendenti che
non esportano rappresentano un quarto del campione, men-
È diminuita
19%
È rimasta costante
55%
tre quelle che esportano meno del 50% della propria produzione sono poco più del 34%; solo un terzo delle imprese
intervistate fa registrare una percentuale di export sul fatturato superiore al 70% (cfr. figura 5.1).
164
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
165
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
Questo dato preliminare va letto congiuntamente a quello relativo al posizionamento sul mercato delle imprese intervistate: la
Tabella 5.2 – Mercati serviti
metà delle imprese che hanno fatto registrare un incremento della
quota di export sul fatturato operano, infatti, sulla fascia alta del
Abituale
Occasionale
Mai
Regionale
68,3
13,3
18,3
Nazionale
58,3
25,0
16,7
Unione Europea (a 15)
46,7
23,3
30,0
45,0
mercato e le restanti su quella intermedia, anche se la maggioranza delle imprese di fascia media mostra una sostanziale stabilità della propria quota di export sul fatturato (cfr. tabella 5.1).
Particolarmente interessante, poi, il risultato ottenuto dalle
% su imprese rispondenti
Aree geografiche
Europa Orientale ed ex URSS
36,7
18,3
imprese di fascia alta, dal momento che solo il 7% di esse ha
America
26,7
20,0
53,3
visto calare la quota di esportazioni sul fatturato.
Cina
5,0
8,3
86,7
15,0
18,3
66,7
Resto dell’Asia
(incluse Medio Oriente e India)
Altre aree geografiche
Tabella 5.1 – Distribuzione delle imprese secondo il
posizionamento di prodotto e l’andamento delle esportazioni
Totale imprese intervistate
5,0
60
16,7
78,3
60
60
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
Quota di esportazioni
sul fatturato negli ultimi
5 anni
% su imprese rispondenti
Fascia alta
Fascia media
Fascia bassa
Aumentata
53,8
19,4
—
Costante
38,5
55,6
100,0
ce correlazione tra dimensione dell’impresa e varietà dei mer-
Diminuita
7,7
25,0
—
cati serviti. In particolare, appaiono assai propense a differen-
36
3
ziare in modo crescente i propri mercati di sbocco le micro
Totale imprese rispondenti
13
Nota: i valori assoluti relativi alla suddivisione in fasce differiscono da quelli riportati in altre tabelle a causa
del minor numero di imprese che hanno risposto alla domanda relativa alla quota di esportazioni sul fatturato
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
La propensione a esportare mostra una certa relazione con le
dimensioni dell’impresa; non si tratta, tuttavia, di una sempli-
imprese, con meno di 10 addetti, e quelle di medie dimensioni (20-49 addetti): queste due classi congiuntamente vanno a
costituire l’insieme delle imprese di fascia alta.
Ancora una volta, è possibile evidenziare la presenza, all’inter-
Un fenomeno, quello indicato, che permette di ipotizzare,
no del campione, di una tipologia di imprese che appare par-
ancora una volta, la complessiva tendenza della parte più dina-
ticolarmente dinamica e che si caratterizza:
mica del distretto – corrispondente a un terzo circa delle
•
per una produzione di alto livello;
imprese intervistate – ad attuare strategie di crescita partico-
•
per una continua tensione verso la qualità quale fattore
competitivo principale;
larmente dinamiche e attive.
I mercati serviti con una frequenza regolare sono quello regio-
per la conseguente tendenza a rivolgersi a fornitori interni
nale (68%) e quello nazionale (58%), seguiti dall’europeo e
al distretto con un atteggiamento collaborativo finalizzato a
dall’americano; più sporadica la presenza in Asia, anche se
risolvere i problemi di qualità della lavorazione;
sono in crescita le esperienze, ancora occasionali, nell’area
indiana e medio-orientale e in Cina, mercato verso il quale permane ancora una certa diffidenza (cfr. tabella 5.2).
166
•
•
per una crescente propensione a estendere i propri mercati di sbocco.
È un insieme, quello evidenziato, costituito da imprese che ten-
167
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
dono sempre più ad adottare strategie simili a quelle delle aziende leader del distretto; strategie basate sulla volontà di affron-
Tabella 5.3 – Andamento del fatturato negli ultimi tre anni
tare la crescente concorrenza internazionale con prodotti che
secondo i mercati serviti abitualmente
siano visibilmente legati a un superiore concetto di qualità.
Restano escluse da questa dinamica, o si muovono con mag-
Aree geografiche
% su imprese rispondenti
Fatturato
in crescita
Fatturato
stabile
Fatturato
in contrazione
Regionale
62,5
79,2
56,3
Nazionale
62,5
50,0
62,5
Unione Europea (a 15)
62,5
29,2
56,3
giore lentezza, le piccole imprese (10-19 dipendenti), più legate alla produzione in subfornitura o in conto terzi, come evidenziato dal peso ancora molto elevato, sul loro fatturato, del mercato regionale e nazionale.
Interessante, invece, segnalare la propensione delle micro-
Europa Orientale ed ex URSS
50,0
33,3
31,3
imprese verso i mercati extra-europei, in gran parte collegabi-
America
37,5
12,5
37,5
le alla presenza in questo gruppo di imprese operanti su mer-
Cina
12,5
4,2
—
cati di nicchia con prodotti di elevatissima qualità e ad alto
Resto dell’Asia
contenuto artigianale, che riescono a raggiungere una cliente-
(incluse Medio Oriente e India)
8,3
25,0
la internazionale e selezionatissima.
Altre aree geografiche
—
12,5
L’andamento del fatturato fornisce un’ulteriore chiave di lettura, peraltro coerente con le osservazioni fin qui esposte (cfr.
Totale imprese rispondenti
18,8
6,3
16
24
16
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
tabella 5.3): le imprese che fanno registrare, negli ultimi tre
168
anni, un incremento del fatturato mostrano anche una maggio-
necessità di continui miglioramenti e di mantenimento dell’ec-
re propensione ad affacciarsi su un ventaglio di mercati este-
cellenza del prodotto. Non è possibile escludere, d’altronde,
ri più ampio. Questo è coerente con l’andamento complessi-
che alcune delle imprese in difficoltà scelgano, coerentemen-
vo dal momento che le imprese con un fatturato in crescita
te con una decisione di investimento forte nella riqualificazio-
operano, in buona parte, su mercati di fascia alta.
ne del proprio prodotto, di cercare proprio nei mercati emer-
Un mercato particolarmente difficoltoso – che necessita per
genti nuove nicchie di utenza facoltosa e qualificata.
essere approcciato di strategie aggressive – è quello cinese,
A conferma di quanto si è sin qui detto, le imprese di fascia alta
molto sensibile alle potenzialità economiche dell’impresa e alla
mostrano una maggiore propensione a esportare su mercati
dinamicità della sua crescita. Una connotazione differente
extra-europei, seguite dalle imprese più dinamiche che operano
rispetto a quella che sembra assumere il resto dell’area asiati-
nella fascia intermedia, ma molto lontane dal sostanziale “euro-
ca, sulla quale cominciano a puntare, con strategie probabil-
centrismo” della fascia bassa del mercato (cfr. tabella 5.4).
mente differenti, sia le imprese in crescita, che quelle in difficol-
È particolarmente interessante osservare, in questo senso, che
tà; alcune di queste ultime, in particolare, spinte, almeno in
un quinto delle imprese di fascia alta esporta in Cina, una perfor-
parte, dalla necessità di ampliare il proprio mercato di riferimen-
mance paragonabile a quella realizzata dalle imprese di fascia
to più in senso quantitativo, garantendosi adeguati volumi.
media in America e che evidenzia, nel caso cinese, la crescente
L’alternativa nella direzione di un pubblico facoltoso e qualifi-
apertura verso il mercato del lusso, del design e del made in Italy
cato è di fatto preclusa per queste aziende in ragione dei note-
di una nuova classe di ricchi, cui le imprese di fascia alta del
voli investimenti che quest’ultimo tipo di target richiede della
distretto brianzolo cominciano a guardare con interesse.
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
Tabella 5.4 – Distribuzione delle imprese secondo
Figura 5.3 – Diffusione delle strategie di penetrazione
il posizionamento di prodotto e i mercati serviti abitualmente
e consolidamento
Aree geografiche
% su imprese rispondenti
Fascia alta
Fascia media
Fascia bassa
Regionale
38,5
74,4
100,0
Nazionale
46,2
62,8
66,7
Unione Europea (a 15)
61,5
44,2
33,3
Europa Orientale ed ex URSS
61,5
30,2
33,3
America
61,5
18,6
—
Cina
23,1
—
—
Consolidamento
del mercato nazionale
Consolidamento
dei mercati esteri
55%
Penetrazione
dei mercati esteri
53%
48%
Resto dell’Asia
(incluse Medio Oriente e India)
38,5
9,3
—
Altre aree geografiche
7,7
4,7
—
Totale imprese rispondenti
13
43
63%
50%
52%
54%
56%
58%
60%
62%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
3
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
mercato ancora tutto da scoprire, come del resto risulta già
evidente dal fatto che quasi solamente le imprese più struttu-
5.1.1 LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
PERSEGUITE
170
64%
rate (20-49 addetti), di fascia alta e con un fatturato in crescita si arrischiano, per ora, a lavorare su questo mercato (cfr.
L’analisi delle strategie di internazionalizzazione delle PMI indi-
tabelle 5.3, 5.4).
pendenti restituisce l’immagine di un distretto ancora forte-
Il mercato cinese sta rivivendo, in questo senso, il percorso già
mente concentrato sul consolidamento del mercato nazionale
sperimentato dalle aree dell’Europa orientale e dall’area asia-
e dei mercati esteri già presidiati, in particolare l’Europa occi-
tica, nelle quali sono ormai attive diverse iniziative di consoli-
dentale. È tuttavia possibile rilevare la presenza di un nucleo
damento.
forte di imprese (53%) che stanno puntando anche alla con-
Quasi un terzo (28%) delle PMI del campione ha attuato, negli
quista di nuovi mercati esteri (cfr. figura 5.3).
ultimi tre anni, strategie di penetrazione focalizzate alla conqui-
Quest’attività di penetrazione di nuovi mercati e di espansio-
sta di nuove aree geografiche e, solo in misura minore (13%),
ne del proprio bacino di utenza si concentra, principalmente,
di nuovi segmenti o nicchie di mercato; a queste si aggiunge
sui Paesi dell’Europa, sia occidentale che orientale, e sul mer-
un 12% di imprese che hanno attuato entrambe le strategie.
cato americano.
Le imprese posizionate sulla fascia alta del mercato attuano,
Non vanno sottovalutati, tuttavia, i tentativi rivolti verso Asia e
in particolare, entrambe le strategie in eguale misura, mentre
Cina: nel primo caso, si è di fronte a un mercato che fa già regi-
quelle che operano nella fascia intermedia si concentrano
strare una buona attività di consolidamento delle posizioni
maggiormente sulla ricerca di nuove aree geografiche nelle
acquisite; nel caso cinese, invece, è evidente la presenza di
quali esportare i propri prodotti (cfr. tabella 5.5), segno eviden-
iniziative più isolate e puntuali (cfr. figura 5.4), dettate da una
te, tra le altre cose, di una ridotta propensione ad attuare inno-
politica certamente di maggiore prudenza nei confronti di un
vazioni di prodotto.
171
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
La mancanza di strategie di penetrazione, dell’uno e dell’altro
Figura 5.4 – Diffusione delle strategie di penetrazione
tipo, si fa infine evidente con il passaggio dalla fascia media a
e di consolidamento secondo i mercati esteri
quella bassa, in corrispondenza della quale solo un terzo delle
imprese assume un atteggiamento più dinamico.
Europa Orientale
ed ex URSS
La propensione delle imprese operanti nella fascia medio-alta
38%
48%
del mercato ad attuare strategie di penetrazione su nuove aree
geografiche o nicchie di mercato è influenzata, almeno in
Unione Europea
(a 15)
55%
35%
parte, dalla consistente presenza, all’interno di questo gruppo,
di imprese di medie dimensioni. Allo stesso modo, la forte
35%
33%
America
componente di piccole e micro imprese (da 1 a 19 addetti)
all’interno della fascia media può spiegare la tendenza, in questo gruppo, a non attuare alcuna strategia di penetrazione di
5%
Cina
23%
nuovi mercati.
Resto dell’Asia
(con Medio
Oriente e India)
20%
23%
Altre aree
geografiche
Consolidamento
Le scelte di internazionalizzazione sembrano sortire un effetto
Penetrazione
evidente sulle performance complessive delle imprese in termini di fatturato e di addetti (cfr. tabella 5.6). Le imprese che
5%
18%
aggrediscono muovi mercati mostrano infatti un fatturato e un
andamento dell’occupazione o in crescita o, per lo meno, sta-
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
bile; questo conferma, indirettamente, che questo tipo di strategia richiede investimenti tali da poter essere sostenuti solo
da imprese caratterizzate da una buona situazione economica
complessiva.
Tabella 5.5 – Distribuzione delle imprese secondo le azioni
Nel caso di azioni rivolte alla conquista di nuovi segmenti di
di penetrazione di nuovi mercati e posizionamento del prodotto
mercato, invece, è più frequente la presenza di imprese caratterizzate da un fatturato in leggera o forte contrazione; in que-
% su imprese intervistate
Aree mercato
Fascia
alta
Fascia
media
Fascia
bassa
st’ultimo caso, la decisione di operare su nuovi segmenti di
Totale
mercato appare come un tentativo di risollevare le sorti dell’impresa, fornendo nuovo ossigeno.
Solo nuove aree
geografiche
La lettura dei dati appare ancora più netta per le imprese che
30,8
25,6
33,3
27,1
nicchie di mercato
30,8
9,3
—
13,6
Entrambe
15,4
11,6
—
11,9
ranti nella fascia bassa e medio-bassa del mercato e con un
Nessuna penetrazione
23,1
53,5
66,7
47,5
mercato di riferimento prevalentemente regionale e nazionale
Solo nuovi segmenti/
Totale imprese
rispondenti
in questo caso, di imprese di piccole e micro dimensioni, ope-
(cfr. tabelle 5.3, 5.4)
13
43
3
59
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
172
non hanno adottato alcuna strategia di penetrazione: si tratta,
Esiste, in altre parole, una relazione complessa tra strategie
di internazionalizzazione, dimensione aziendale, posiziona-
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
lavorano molto per l’estero, specializzati in produzioni elitarie e
Tabella 5.6 – Distribuzione delle imprese secondo le azioni
fortemente di nicchia (sono quelli che poi espongono anche al
di penetrazione di nuovi mercati e performance aziendali
Salone del Mobile di Milano), ma tutti gli altri, quelli che partecipano solo al MIA (Salone di Monza), si muovono prevalente-
Fatturato e occupazione
% su imprese rispondenti
Solo
Solo nuovi
nuove
segmenti/
aree
nicchie
geografiche di mercato
Entrambe
mente sul mercato locale, con produzioni di gamma intermedia.
Nessuna
penetrazione
In questo senso, la qualità dei prodotti e la notorietà del marchio sono le principali variabili che permettono alle imprese
leader di penetrare efficacemente nei mercati internazionali.
Le piccole-medie imprese, operanti nella produzione di prodot-
Andamento del fatturato
In crescita
43,8
28,6
57,1
11,5
ti di media qualità, e gli artigiani, se, da una parte, non hanno la
Stabile
18,8
28,6
42,9
61,5
forza o la volontà di attaccare i mercati esteri, dall’altra, tuttavia,
In contrazione
37,5
42,9
–
26,9
7
7
26
Totale imprese rispondenti
16
subiscono fortemente sul mercato locale la concorrenza di prodotti esteri a medio-basso costo, che li spingono a loro volta ad
acquistare semilavorati dalle imprese italiane (Veneto) e stra-
Andamento dell’occupazione
28,6
10,7
niere (Romania) del mobile di qualità inferiore.
62,5
57,1
60,7
Il paradosso, nel caso di quest’ultima tipologia di imprese
12,5
14,3
25,0
brianzole, consiste nel subire sul proprio mercato locale la
8
7
In crescita
41,2
25,0
Stabile
41,2
In contrazione
17,6
17
Totale imprese rispondenti
28
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
concorrenza internazionale, senza riuscire ad attrezzarsi adeguatamente per competere con le stesse modalità e con
uguale efficacia.
mento dell’impresa sul mercato e andamento delle variabili
Nel caso delle imprese leader, invece, l’errore di fondo sta nel
economiche aziendali, che disegna, all’interno del distretto,
non essere riuscite a elaborare una strategia di internaziona-
differenti categorie di imprese, cui è possibile attribuire, come
lizzazione compiuta e, in altri termini, nell’essersi rifugiate in un
si è visto nel corso dell’analisi, strategie e comportamenti ad
atteggiamento difensivo, invece che aggressivo, sui nuovi mer-
esse coerenti.
cati, attraverso la pianificazione di investimenti di carattere sia
produttivo che distributivo38, con un orientamento strategico di
tipo market seeking.
5.2Le imprese leader del distretto:
un’internazionalizzazione
robusta ma non completa
I mercati di sbocco più importanti per le imprese del distretto
rimangono quello nazionale e quello europeo. Quest’ultimo
evidenzia notevoli differenze tra i vari Paesi:
•
in Francia, le specificità strutturali del sistema distributivo
Il ruolo di “teste d’ariete” per raggiungere i mercati internazio-
– caratterizzato dalla presenza predominante della grande
nali è sostanzialmente affidato ai “grandi nomi” del distretto,
distribuzione, poco adatta a rappresentare una “vetrina”
che proprio nelle esportazioni hanno trovato un’efficace via
d’uscita dalla crisi profonda del mercato nazionale. È vero che
vi sono alcuni artigiani “eccellenti”, di medie dimensioni, che
174
38 L’approccio delle grandi imprese del distretto del legno-arredo ai mercati internazionali è stato, finora, di tipo puramente commerciale, orientato alla vendita dei propri
prodotti sui mercati internazionali, senza strategie di medio-lungo periodo finalizzate
all’acquisizione stabile di ampie quote della domanda.
175
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Pagina 176
5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
adeguata per marchi posizionati in fasce di mercato estre-
Uniti, con qualche difficoltà in più nel caso di quest’ultimo
mamente elevate – hanno costituito una barriera notevole
mercato39;
alla penetrazione del prodotto brianzolo di qualità;
•
hanno fatto rilevare, negli ultimi due anni, buone prospetti-
estremamente rigidi, hanno costituito, negli anni, una forte
ve di crescita; tuttavia, soprattutto nel caso dell’ex Repub-
barriera all’entrata, che solo ultimamente ha perso parte
blica Sovietica, gli imprenditori mantengono alcune per-
della sua efficacia; il mercato britannico, inoltre, è caratte-
plessità sul livello di sicurezza complessivo del Sistema-
rizzato dalla presenza molto importante di internal desi-
Paese, anche a causa di persistenti difficoltà nel campo
gners che intervengono nella fase della costruzione dei
della normativa contrattualistica;
•
un mercato di ancora difficile penetrazione, invece, è quel-
(cucina, mobili per il soggiorno e la camera da letto) e
lo dell’America Latina, a causa, soprattutto, delle difficoltà
facendo così da tramite verso le grandi imprese produttri-
a individuare le professionalità adatte cui affidare la distri-
ci di arredamento per interni;
buzione e l’assistenza post-vendita; nel caso del Brasile,
la Germania costituisce un mercato di sbocco storico per
poi, si aggiunge la presenza di elevatissimi dazi sull’impor-
le imprese brianzole del legno-arredo; a partire dal 2001,
tazione di mobili40;
tuttavia, si è assistito a un brusco calo della domanda, lega-
•
tra i mercati emergenti, la Russia e l’Estremo Oriente
nel Regno Unito, i parametri tecnici relativi ai materiali,
nuovi appartamenti, dotandoli di gran parte dell’arredo
•
•
•
La quota dell’export sul fatturato delle imprese leader del
to a una situazione di crisi generalizzata del sistema eco-
distretto è molto variabile, ma non scende quasi mai sotto
nomico tedesco; solo nell’ultimo anno il mercato teutonico
il 40%, con una diffusa tendenza a incrementi nell’ordine
sembra far rilevare i primi segni, seppur deboli, di ripresa;
del 5%-10% anno, da riferire, principalmente, alla penetra-
il mercato spagnolo manifesta, da qualche anno, una sem-
zione in nuovi mercati (Europa dell’Est, Russia, Asia).
pre più intensa attenzione verso la produzione brianzola;
l’apertura, su questo mercato, di nuovi spazi per le imprese del distretto, tuttavia, si accompagna alla rapida crescita, quantitativa e qualitativa, dei competitors locali;
•
5.3 Dai mercati alle strategie:
le scelte delle PMI indipendenti
si registra, negli ultimi 3-4 anni, qualche segnale interessante nell’area dell’Est-Europa, la cui progressiva parteci-
La necessità, da parte delle imprese che operano nel settore
pazione alle dinamiche del sistema economico internazio-
del legno-arredo, di affrontare una competizione che si gioca
nale sta conducendo alla nascita di una classe di “nuovi
sempre di più su scala internazionale, ha generato un crescen-
ricchi”, per ora molto ristretta, dotata di un livello di ricchez-
te interesse verso il canale distributivo e la funzione commer-
za che consente loro di accedere a una serie di status
ciale, considerati ormai, anche da parte delle piccole imprese,
symbol mutuati dalla cultura occidentale (auto di lusso,
degli ambiti strategici determinanti per conservare e incremen-
moda, arredamento di alta gamma, ecc.).
tare la propria posizione sul mercato.
Focalizzando l’attenzione sui mercati extra-europei, si rileva
che:
•
le imprese leader del distretto brianzolo ottengono risultati discreti, ormai da molti anni, in Giappone e negli Stati
176
39 Negli USA riescono a lavorare con buoni risultati solo le grandi imprese. È un mercato particolare e difficile, caratterizzato da una mentalità e un gusto che mal si adattano a un prodotto poco standardizzato e a forte caratterizzazione artigianale.
40 Una soluzione per penetrare in questo mercato, ad esempio, potrebbe essere l’assemblaggio in loco, ma occorrerebbe trovare figure professionali adatte a quest’attività.
177
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
In questo contesto, le PMI intervistate, in modo analogo alle
temente forte da indurre le imprese brianzole ad abbandona-
imprese leader, stanno dedicando risorse crescenti allo svi-
re il loro storico individualismo, facendo rilevare, in questo
luppo del canale commerciale e distributivo.
senso, una riconfermata diffidenza verso possibili accordi con
Il significativo incremento delle azioni rivolte al rafforzamento
altre imprese rivolti all’apertura di punti vendita all’estero (cfr.
del brand e della rete di agenti da parte di più della metà del
figura 5.5) o alla commercializzazione dei rispettivi prodotti
campione, allora, va visto proprio nell’ottica di una strategia
(cfr. figura 5.6).
volta a consolidare l’immagine dell’azienda presso il consuma-
Quest’ultimo aspetto potrebbe trovare una giustificazione di
tore, una scelta di grande importanza e che richiede forti inve-
natura meno culturale e più economica nella considerazione
stimenti e molta fiducia nel proprio prodotto (cfr. figura 5.5).
degli ingenti investimenti richiesti da una strategia commerciale
Nella stessa prospettiva, il 40% delle imprese del campione
orientata al mantenimento di una forza di vendita sia all’estero
sta realizzando accordi con nuovi distributori, con un notevo-
che in Italia. Tuttavia, questa interpretazione non sembra spie-
le incremento rispetto al passato (16%). Rimane poco diffusa,
gare in modo del tutto soddisfacente l’incremento non irrilevan-
anche per una questione di costi elevatissimi, l’apertura di pro-
te delle strategie rivolte all’apertura di show-room all’estero.
pri negozi monomarca.
Le dinamiche evidenziate vengono confermate, nelle loro linee
Questo cambio di prospettiva, tuttavia, non è stato sufficien-
generali, dall’analisi che focalizza l’attenzione sulle principali
aree geografiche di riferimento (cfr. tabella 5.7), benché, come
già evidenziato con riferimento alle esportazioni, ciascun mercato finisca per influenzare l’intensità, in termini di azioni, delle
Figura 5.5 – Strategie commerciali e distributive
strategie messe in campo, in base al grado di affidabilità, matuRafforzamento
del brand
rità e ampiezza della domanda potenzialmente intercettabile.
20%
53%
Rafforzamento
rete di agenti
18%
Figura 5.6 – Realizzazione di accordi con altre imprese
49%
per la commercializzazione dei prodotti
Accordi con nuovi
distributori
Costituzione
show-room all’estero
16%
0%
Accordi con altre
imprese del distretto
5%
4%
12%
Accordi e joint
venture per punti
vendita all’estero
Costituzione propri
negozi monomarca
Accordi con altre imprese
esterne al distretto
8%
39%
10%
10%
Non hanno realizzato
accordi
84%
In passato
Ora
4%
6%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
178
Accordi con altre
imprese interne
ed esterne al distretto
3%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
Tabella 5.7 – Relazione tra strategie commerciali e distributive
e aree geografiche di penetrazione dei mercati
Strategie commerciali
% su imprese rispondenti
Mercato
nazionale
UE-15
Europa
Orientale
ed ex URSS
America
Cina
Resto dell’Asia
(con Medio
Oriente e India)
Altre aree
geografiche
Rafforzamento del brand
50,0
42,9
63,2
69,2
44,4
5,6
1,4
Rafforzamento della rete di agenti
44,7
50,0
63,2
53,8
22,2
5,6
8,6
—
—
2,2
4,3
—
—
2,2
2,9
Costituzione di propri negozi monomarca
—
7,9
7,1
5,3
7,7
36,8
14,3
36,8
15,4
33,3
Accordi e joint venture per punti vendita all’estero
7,9
21,4
10,5
23,1
—
Costituzione di show-room all’estero
7,9
7,1
15,8
15,4
22,2
Accordi con nuovi distributori
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
5.4 Servizi e clienti:
strategie distributive
delle imprese leader
stria e distribuzione41, attualmente il passaggio non si è ancora completato e il modello distributivo continua ad apparire
frammentato e poco competitivo.
Nella maggioranza dei casi, infatti, gli investimenti rivolti verso
La competitività delle imprese nel settore del mobile tende a
l’estero si concentrano sulla commercializzazione dei prodotti
basarsi sempre più non solo sulle caratteristiche intrinseche del
tramite agenti e rivenditori42 e sullo sviluppo di specifici corner
prodotto (qualità, innovazione, design, ecc.), ma anche sul ruolo
all’interno di punti vendita tradizionali multiprodotto; solo rara-
rilevante della fase a valle del processo produttivo: la rete di distri-
mente si registra l’apertura di show-room monomarca e, nella
buzione e le modalità e capacità con cui si arriva al cliente finale.
maggioranza dei casi, queste esperienze si traducono in una
In un contesto caratterizzato da un’elevata frammentazione dei
sorta di “vetrine”, di esposizioni permanenti, dei propri prodot-
modelli di acquisto e consumo, le modalità di interazione fra il
ti, con scarso successo dal punto di vista delle vendite.
consumatore finale e il produttore e, in ultima analisi, la capa-
La risposta del distretto alla nuova sfida competitiva posta dalla
cità di quest’ultimo di vendere in modo da valorizzare il prodot-
crescente concorrenza internazionale è per ora, dunque, molto
to diventano cruciali nel determinare la risposta del mercato.
limitata: produzione e distribuzione continuano a essere, nella
La rete di distribuzione si configura, in questo senso, come
maggioranza dei casi, disgiunte e il produttore brianzolo continua
efficace strumento per aumentare il valore dell’offerta del pro-
a non avere un accesso diretto realmente efficace al mercato.
duttore stesso, veicolando, nel contempo, informazioni sia dal
produttore al consumatore che viceversa, aiutando il primo a
delineare il pattern di consumo e le esigenze del cliente.
Per quanto nel settore del legno-arredo si vada progressivamente affermando un nuovo modello di interazione fra indu-
180
41 La concentrazione delle reti distributive è in corso, ma la distribuzione di mobili in Italia continua a essere fortemente frammentata (circa 20.000 punti vendita) e dominata dai tradizionali negozi multi-prodotto, che pesano per circa il 75%. In questo scenario, la grande distribuzione riveste un peso ancora modesto (5% del mercato),
mentre sono ancora poco diffusi gli show-room monomarca.
42 Ai quali è affidata l’assistenza post-vendita e che spesso vengono invitati, dall’impresa, a partecipare a iniziative di formazione sui prodotti.
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
La distribuzione, infatti, avviene per lo più attraverso un agente (il
più delle volte plurimandatario) o, in alcuni casi, attraverso un rap-
Figura 5.7 – Realizzazione di investimenti produttivi all’estero
porto diretto con il rivenditore; sono assai sporadici i casi, inve-
negli ultimi 5 anni
ce, in cui viene affidata interamente a un distributore locale.
In questo campo, sono rarissime le alleanze tra imprese brianzole per gestire congiuntamente la rete distributiva [B ESANA].
Questo rappresenta, certamente, un forte punto di debolezza
del sistema del legno-arredo, soprattutto nel momento in cui
Paesi come la Spagna stanno facendo passi da gigante in
Hanno realizzato
investimenti sostitutivi
all’estero
2%
Hanno realizzato investimenti
aggiuntivi all’estero
7%
Non hanno realizzato
investimenti produttivi
all’estero
84%
questo senso, agendo con molta aggressività sul mercato,
attraverso ingenti investimenti collettivi, di sistema, nel marketing del prodotto spagnolo.
La tendenza per il futuro, almeno nelle intenzioni espresse
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
dalle imprese intervistate, è di migliorare e potenziare43 la rete
distributiva all’estero.
Il compito di gestire i rapporti dell’impresa con i propri merca-
di, comportato un fenomeno di “abbandono”, anche solo par-
ti di riferimento (nazionali o esteri) è affidata all’unità commer-
ziale, dell’originale localizzazione produttiva dell’impresa.
ciale, strutturata, al suo interno, in “area manager”, a ciascuno
L’obiettivo principale delle pochissime imprese che hanno
dei quali sono affidate una o più aree di mercato, riaggregate
deciso di attuare investimenti produttivi all’estero è la penetra-
in base a criteri sia geografici che economici.
zione di nuovi mercati. Alcune di queste perseguono anche il
reperimento di conoscenze e tecnologie e, in un unico caso,
la riduzione dei costi di produzione (cfr. figura 5.8).
5.5 Dall’outsorcing
alla delocalizzazione
Figura 5.8 – Obiettivi sottostanti la realizzazione
La discreta diffusione di strategie volte alla penetrazione di
degli investimenti produttivi all’estero
nuovi mercati non trova corrispondenza nell’attuazione di azioni di internazionalizzazione produttiva. Solamente cinque PMI
indipendenti infatti, sulle 60 intervistate, hanno dichiarato di
Penetrazione
di nuovi mercati
80%
aver realizzato investimenti produttivi all’estero (cfr. figura 5.7).
Anche in questi pochi casi le imprese si sono mosse con un
atteggiamento di forte prudenza, optando, tranne in un solo
caso, per investimenti di tipo aggiuntivo, che non hanno, quin-
Reperimento
di conoscenze
e tecnologie
40%
Riduzione dei costi
di produzione
20%
0%
43 Il potenziamento della rete distributiva non è visto tanto in un’ottica di incremento del
numero dei rivenditori, quanto in una loro più attenta selezione, secondo criteri più
severi di qualità e professionalità.
182
20%
40%
60%
80%
100%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
Si sta parlando, indubbiamente, di un insieme ridottissimo di
Scarsa o nulla, dunque, la volontà di delocalizzare all’estero
casi, che rivestono, tuttavia, un’importanza fondamentale ai fini
parte della produzione, aggredendo i nuovi mercati dall’inter-
della comprensione dei cambiamenti in atto nell’organizzazio-
no, in un’ottica di tipo resource and market seeking; le moti-
ne produttiva del distretto brianzolo. Proprio in quanto ecce-
vazioni di questa scelta risiedono nella convinzione che il pro-
zioni a un atteggiamento di sostanziale cautela verso ipotesi
dotto di qualità sia, per il momento, producibile solamente in
di delocalizzazione produttiva, infatti, diventa interessante riu-
Brianza, grazie a un più facile controllo complessivo sulla qua-
scire a tracciare un sintetico identikit di queste imprese.
lità delle fasi produttive e alla presenza di manodopera forte-
Si tratta, in estrema sintesi, di imprese di dimensioni molto dif-
mente specializzata, impossibile da reperire o formare, in
ferenti, operanti nella fascia medio-alta del mercato, che pro-
tempi brevi, in un altro contesto territoriale.
ducono principalmente con marchio proprio e che basano la
L’atteggiamento più diffuso, invece, è quello finalizzato all’espor-
propria strategia competitiva sulla qualità; hanno attuato, inol-
tazione nei mercati che si presentano, a seconda del momento,
tre, negli ultimi anni, strategie di consolidamento sui mercati
più redditizi, concentrando gli sforzi sulla commercializzazione
europei e di penetrazione in nuove aree geografiche, forti tra
dei prodotti tramite agenti, rivenditori e punti vendita multipro-
le altre cose di una performance aziendale, in termini di addet-
dotto; nel caso di alcune imprese la politica di commercializza-
ti e di fatturato, di sostanziale crescita.
zione si spinge fino all’apertura di show-room monomarca.
5.5.1 PROSPETTIVE DI DELOCALIZZAZIONE
TRA LE IMPRESE LEADER
Anche tra le imprese leader la diffusione dei percorsi di delocalizzazione è ancora rara e sono poche le imprese che hanno pianifi-
5.6 Dalla vendita
alla comunicazione:
la partecipazione alle fiere
cato la propria presenza internazionale in termini di risorse umane
184
e finanziarie coinvolte, di mercati da presidiare, di modalità di distri-
La partecipazione alle fiere per le imprese brianzole ha una
buzione e promozione. Negli anni del boom (anni ’50, ’60 e ’70),
lunga tradizione. Quando nacque, la Campionaria di Milano
gli imprenditori brianzoli del legno-arredo non hanno realizzato
aveva un occhio privilegiato per il tessuto produttivo lombar-
“postazioni stabili” nei Paesi strategici, ma hanno preferito essere
do e tra questo anche per i mobili della Brianza. Poi la Cam-
presenti, in modo anche destrutturato, in tutto il mondo.
pionaria venne affiancata e sostituita dalle fiere di settore e il
In rarissimi casi, le imprese hanno deciso di investire in alcune
Salone del Mobile di Milano si accreditò rapidamente come
aree geografiche specifiche con obiettivi di medio-lungo termi-
una delle manifestazioni più importanti a livello mondiale. Negli
ne, ricercando alleanze con soggetti locali e creando punti di
anni però il Salone del Mobile è divenuto molto selettivo e non
presenza sul territorio (impianti produttivi e filiali commerciali).
sono poche le PMI che pur volendo parteciparvi ne rimangono
Si registrano, infatti, solo due o tre esperienze di investimenti
escluse.
produttivi di tipo aggiuntivo, che hanno portato all’apertura di
Numericamente la partecipazione coinvolge il 52% delle PMI
impianti produttivi localizzati all’estero (Canada, Australia,
indipendenti. Anche a causa della forte propensione delle
Giappone); tutte esperienze, tuttavia, che non hanno raccolto
imprese intervistate a operare sui mercati stranieri, il grado di
i risultati sperati e che, quindi, nelle intenzioni degli imprendito-
partecipazione alle fiere estere (60%) non si discosta molto da
ri, non sembrano destinate a essere replicate.
quello delle fiere italiane (cfr. figura 5.9).
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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI
Figura 5.9 – Grado di partecipazione alle fiere in Italia e all’estero
Figura 5.10 – Distribuzione delle imprese secondo la variazione
nella partecipazione alle fiere
Fiere a cui si
partecipa in Italia
73%
Fiere a cui si
partecipa all’estero
È aumentata
26%
È diminuita
6%
60%
Nessuna
partecipazione
a fiere
48%
0%
20%
40%
È rimasta costante
68%
60%
80%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
Tabella 5.8 – Relazione tra azioni di penetrazione
Nell’ultimo quinquennio questa partecipazione è rimasta sostan-
e consolidamento dei mercati e partecipazione alle fiere
zialmente costante (68% delle imprese), ma nella residua parte
che ha modificato le proprie scelte in proposito prevale significativamente la quota che ha aumentato tale partecipazione (cfr.
figura 5.10).
Totale imprese
rispondenti
Rafforzamento e
consolidamento sui
mercati esteri
% su imprese rispondenti
Rafforzamento e
consolidamento sui
mercati italiani
Tipologia
di partecipazione
La fiera, dunque, viene ancora vissuta come un’importante occa-
Partecipanti solo a fiere italiane
—
2,5
3,3
in atto da anni, che vede le manifestazioni fieristiche divenire sem-
Partecipanti solo a fiere estere
2,6
—
1,7
Partecipanti a fiere italiane
sione per migliorare la visibilità dell’impresa (57%) e per consolidare e incrementare i rapporti e le alleanze commerciali (cfr. figura 5.11); due dati, questi, che confermano una tendenza, ormai
pre più luoghi ed eventi con forte valenza di “vetrina” per la presentazione delle nuove collezioni.
ed estere
44,7
67,5
46,7
Non partecipanti ad alcuna fiera
52,6
30,0
48,3
Questa funzione di visibilità e comunicazione è persino più svi-
Imprese rispondenti
38
40
60
luppata tra le imprese leader che guardano alle fiere come a uno
strumento di comunicazione efficace per l’impresa, non tanto per
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
acquisire nuovi rivenditori (sui quali, anzi, alcune imprese desiderano attuare una maggiore selezione), quanto per stabilire rela-
186
È altrettanto evidente che le fiere appaiono sempre più uno
zioni con nuovi designer e potenziare l’immagine del proprio mar-
strumento pensato per chi intende confrontarsi con il merca-
chio presso il grande pubblico.
to internazionale; non a caso, il 52,6% delle imprese che si
La tendenza in atto è quella di ridurre la partecipazione alle fiere,
concentrano sul mercato regionale e nazionale non partecipa
concentrandosi su 4-5 grandi manifestazioni: il Salone del Mobile
ad alcun avvenimento fieristico (cfr. tabella 5.8).
di Milano è giudicata la migliore e la presenza è assolutamente irri-
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Figura 5.11 – Benefici ottenuti dalla partecipazione alle fiere
Miglioramento
della visibilità
57%
Rafforzamento/
creazione di alleanze
commerciali
33%
Spunti per strategie
e innovazioni
7%
Rafforzamento
alleanze con imprese
del distretto
3%
0%
20%
40%
60%
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
nunciabile; seguono l’Imm di Colonia, in forte crisi, negli ultimi anni,
al pari del mercato tedesco; Mosca, dove la storica Mebel è stata
affiancata, a partire da quest’anno, dal Crocus, un’iniziativa del
Cosmit che ha già riscosso grande successo nell’esportare nel
mondo (Mosca e New York in testa) il modello del Salone del Mobile di Milano; l’IFFT di Tokyo, infine, che, arrivata alla sua ventunesima edizione, rappresenta per le imprese un efficace strumento di
presidio di un mercato storicamente attento al design italiano.
La scelta di ridurre e concentrare l’impegno su un ridotto numero
di manifestazioni fieristiche è motivata, soprattutto, da una questione di costi: le imprese preferiscono investire bene su poche manifestazioni, evitando gli eventi a prevalente carattere locale; le
poche eccezioni a questo comportamento si registrano nei casi in
cui l’impresa decide di dedicarsi con particolare attenzione a uno
specifico mercato nazionale.
Nel panorama futuro sta dunque una maggiore selettività,
un’attenzione per i mercati su cui è in corso un’azione di consolidamento e una sostanziale indisponibilità a sostituire le
grandi fiere con manifestazioni minori, di scala più locale,
anche nel momento in cui si rimane esclusi dalle manifestazioni di livello.
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Capitolo 6
SFIDE FUTURE,
OPPORTUNITÀ
E MINACCE
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Sfide future,
opportunità
e minacce
•
la comprensione dei mutamenti registrati nelle dinamiche
di gestione dei mercati di sbocco da parte delle imprese
del distretto che operano per il cliente finale, attraverso la
modifica delle proprie strategie di distribuzione e la penetrazione in nuovi mercati e settori48.
La possibilità di indagare e comprendere le due macro-dinamiche indicate è passata attraverso un’analisi complessa e
dettagliata, articolata in tre fondamentali passaggi analitici:
•
ALBERTO BRAMANTI e MARIO A. MAGGIONI
una serie di interviste preliminari con i rappresentanti dei
principali attori istituzionali operanti sul territorio, volte a
ottenere una visione d’insieme del distretto e delle sue dina-
Il distretto della Brianza rimane uno dei più importanti distretti italiani del legno-arredo, con performance quantitative e qua-
miche, visione che confluisce largamente nel Capitolo 2;
•
un insieme ristretto di interviste dirette e approfondite a un
litative di rilievo. Primo per numero di addetti e di imprese;
campione di imprese leader (una dozzina), volte a definire
primo per numero di medie imprese oltre i 50 milioni di euro di
ed analizzare le strategie presenti e future dei più importan-
fatturato ; primo per ampiezza di gamma e tipologia di prodot-
ti operatori del settore e del distretto;
44
45
ti e per diffusione e rilevanza dell’industrial design (che tanta
•
interviste telefoniche a 60 PMI indipendenti, finalizzate a
parte ha nel successo del mobile moderno made in Italy);
indagare i comportamenti di tutti quegli imprenditori del
secondo per livello assoluto di export ma registrando un signi-
distretto che producono per il mercato finale ma che, dif-
ficativo recente miglioramento che consegna una nota di otti-
ferentemente dalle imprese leader, non riescono diretta-
mismo circa le dinamiche a breve del distretto.
mente a influenzarne le dinamiche di evoluzione e di cam-
La complessità della struttura produttiva del distretto e delle
biamento.
46
dinamiche che ne caratterizzano lo sviluppo hanno condotto a
Entrambe le analisi dirette sono largamente confluite nei Capi-
focalizzare l’indagine su due principali research questions:
toli 4 e 5 di questo volume.
•
l’individuazione e la comprensione dei cambiamenti intervenuti, negli ultimi anni, nell’organizzazione produttiva delle
principali imprese del distretto, indice della mutata interazione tra queste ultime e il tessuto di piccole e medie
imprese subfornitrici operanti sul territorio47;
44 I 16 distretti del legno-arredo, individuati dalle 13 regioni che si sono avvalse della
legge 317/91 o della legge 140/99 sono (IPI, 2001):
Lombardia – Brianza; Casalasco-Viadanese; Veneto – Legno e mobile della Bassa
Pianura Veronese, Legno e mobile della Sinistra Piave, Materiali per l’arredamento di
Bassano del Grappa; Friuli V. Giulia – Della sedia, Del mobile; Toscana – Poggibonsi, Sinalunga; Marche – Piandimeleto, Fossombrone, Pesaro, Treia; Puglia – Murgiano; Basilicata – Sant’Angelo Le Fratte, Matera.
45 Si tratta delle imprese “potenzialmente quotabili” di Borsa Italiana (cfr. più oltre § 6.4).
46 Il IV trimestre 2005 ha fatto registrare un incremento del 10,6% sul IV trimestre dell’anno precedente.
47 L’indagine si è focalizzata, in altre parole, sulla struttura e sull’organizzazione tecnologico-produttiva delle imprese intervistate: integrazione verticale della produzione;
194
6.1Dinamiche e percorsi
di sviluppo tra eccellenza,
crisi e imitazione
Come è noto, il distretto del mobile-arredo della Brianza ha
una grande ampiezza di gamma – sia per fasi (intagliatori, lucidatori, ebanisti, ecc.), sia per ambienti di arredo (giorno, notte,
organizzazione della rete di fornitura; innovazione e capitale umano; dislocazione spaziale delle unità produttive (cfr. Capitolo 4).
48 Si è trattato di indagare, in particolare, la dimensione commerciale interna e internazionale: caratteristiche dell’export; strategie distributive e commerciali (cfr. Capitolo 5).
195
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6. SFIDE FUTURE, OPPORTUNITÀ E MINACCE
cucine, bagni, ecc.), sia per materiali (legno, giunco, ferro, pla-
•
dall’altra, hanno prodotto un importante “atteggiamento
stica, alluminio, ecc.) – e questa diversificazione è diventata
imitativo” da parte delle PMI più dinamiche e intraprenden-
per le imprese brianzole non solo un efficace strumento di
ti che, nel tentativo di sopravvivere alla crisi e di rilanciarsi,
penetrazione in nuovi mercati, e di consolidamento delle posi-
hanno adottato politiche produttive e distributive sempre
zioni competitive già detenute, ma una vera e propria necessi-
più simili, dove possibile, a quelle delle loro sorelle maggio-
tà, indotta dalle sempre più complesse e differenziate esigen-
ri (ordine di grandezza: 150 imprese);
ze della domanda.
•
in terzo luogo, hanno messo di più sotto pressione l’insie-
Questo processo di continua diversificazione ha ampiamente
me delle piccole e micro aziende artigiane dipendenti (ope-
contribuito alla nascita, all’interno del distretto stesso, di diffe-
ratori di fase, subfornitori, contoterzisti) più schiacciate dal
renti tipologie di imprese: diverse per dimensioni, fascia di
lato dei prezzi riconosciuti loro e meno certi in termini di
mercato, qualità della produzione e del servizio offerto al clien-
continuità delle forniture loro commissionate (ordine di
te, modalità produttive e molto altro.
grandezza: 4.200 imprese).
Se il punto di forza del distretto è sempre stato, innegabilmen-
Complessivamente, il distretto si trova a sperimentare un
te, l’elevato grado di integrazione delle reti relazionali tra
momento di profonda trasformazione; superata la fase della
imprese che operano nelle più diverse fasi produttive della
crisi economica più acuta (2001-2002) – non senza aver
filiera del legno-arredo, con una fortissima e documentata divi-
lasciato sul campo un numero rilevante di imprese che non
sione del lavoro, negli ultimi anni la crescente maturità del mer-
hanno retto alla durezza del confronto economico49 – il distret-
cato nazionale del mobile e la crisi economica internazionale
to sembra riavviato su un percorso di sviluppo. Il contenuto di
hanno contribuito a evidenziare i successi e gli insuccessi dei
questo sviluppo si differenzia, in parte, dai cicli passati, mani-
singoli “nodi”: le imprese all’interno di questa rete distrettua-
festandosi in significativi cambiamenti, tuttora in atto, che
le. Si potrebbe dire che l’inasprirsi della concorrenza ha
hanno condotto a una crescente presa di coscienza:
aumentato la varianza comportamentale.
1. dell’importanza della competizione nell’arena internaziona-
La crescente concorrenza e la derivante pressione esterna, inve-
le prima che locale e della qualità di prodotto e di servizio
ce di rinsaldare i legami di distretto tra competitors – per identifi-
oltre che del prezzo;
care strategie comuni di risposta alla crisi emergente – ha spes-
2. della necessità di sviluppare, anche per questa ragione, un
so prodotto un effetto differente: ha rafforzato i legami tra le impre-
maggiore controllo diretto sulle fasi più a valle della filiera;
se e i propri fornitori, ma ha reso ancora più aspra la concorrenza
controllo finalizzato a un progressivo avvicinamento al con-
tra imprese del distretto alimentando quell’atteggiamento indivi-
sumatore finale – attraverso una maggiore attenzione agli
dualista e un po’ diffidente dell’imprenditore brianzolo.
aspetti distributivi – anche nella consapevolezza che il pro-
Queste dinamiche centrifughe hanno prodotto un triplice effetto:
cesso di acquisto dei mobili attribuisce un valore crescen-
da una parte, hanno contribuito a evidenziare l’eccellenza
te alle componenti estetiche e funzionali; alla personalizza-
dei “grandi nomi” del distretto, capaci – attraverso un effi-
zione estrema del prodotto; a una comunicazione accatti-
cace mix di qualità, servizio e politiche di marketing – di
vante e differenziata; ad ampi servizi complementari;
•
superare gli anni della crisi mantenendo performance eco-
3. della necessità di estendere progressivamente la propria pre-
nomiche (in termini di addetti e di fatturato) sempre positive (ordine di grandezza: 50 imprese);
196
49 Nel decennio intercensuario (1991-2001) –13,2% nei soli settori core, pari a 681
aziende, di cui 679 artigiane.
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6. SFIDE FUTURE, OPPORTUNITÀ E MINACCE
senza a nuovi mercati, accostandosi ad altre aree geografi-
In questo contesto, si conferma centrale, sia per le leader che per
che o penetrando nuovi segmenti di mercato, in modo da
le PMI del campione, il rapporto con i fornitori (cfr. figura 6.1),
bilanciare la “maturità” del mercato regionale e nazionale con-
caratterizzato da una sostanziale stabilità, da un elevato livello di
frontandosi con una concorrenza che non conosce più con-
collaborazione, testimoniato anche dalla ridotta percentuale di
fini nazionali;
imprese che mettono i propri fornitori in competizione tra loro.
4. della necessità di investire, ben oltre quanto si è finora
fatto, in R&S e nel processo di industrial design strutturato, in modo che l’innovazione non solo nasca dalla risposta
Figura 6.1 – Dinamiche nel rapporto con i fornitori:
alle esigenze del cliente, ma sappia anticiparle.
ultimo quinquennio, PMI indipendenti
Se queste sono le principali dinamiche e tendenze in atto, è anche
vero che ogni impresa si è attrezzata per rispondere con modalità
Dinamica Make or buy
differenti ai problemi che questo futuro le pone di fronte:
•
43,8%
alcune delle imprese intervistate, quelle che operano nella
fascia alta del mercato, provano a seguire, pur con qualche
Situazione invariata
Nell’impresa
56,2%
Fuori impresa
distinguo, le orme delle imprese leader, investendo in quaNel distretto
lità, servizio, design e preparandosi a operare, con qualche
buon tentativo già avviato, su scala internazionale;
•
13,3%
30,5%
Fuori distretto
72,4%
27,6%
Pressione
competitiva sui
fornitori
Ricerca di
fornitori esterni
altre imprese, invece, si stanno muovendo sulla fascia
intermedia del mercato, mediando le esigenze della qualità con quelle del prezzo.
In entrambi i casi non sembrano discendere modelli organiz-
Motivazioni
Motivazioni
internalizzazione esternalizzazione
zativi omogenei nel perseguire l’una o l’altra strategia: né verso
una marcata esternalizzazione, né, al contrario, processi di
integrazione verticale (o di gruppo) con il recupero di fasi pro-
Controllo tempi
consegna (75%)
Controllo tempi
consegna (67%)
Tutti i fornitori
in competizione
(22,8%)
Italia (80,3%)
Eu-15 (14,5%)
Riduzione costi
(63%)
Riduzione costi
(76%)
Nessun fornitore
in competizione
(36,8%)
Altre aree (5,2%)
duttive prima affidate all’esterno.
L’unico elemento emergente, comune anche alle imprese leader,
è la scarsa propensione verso iniziative di delocalizzazione. Il
distretto sembra ancora costituire, sia per le PMI indipendenti
che per le leader, un irrinunciabile patrimonio di know- how,
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI
conoscenze, manualità, artigianalità e legami:
•
cui nessuno sente di poter rinunciare;
•
che nessun imprenditore pensa di poter efficacemente
Se le “reti lunghe” della competizione internazionale sono
sostituire;
ormai lo skyline di riferimento per vendere e comunicare i pro-
che molti vogliono conservare, perché rappresenta ancora
pri prodotti, le “reti corte” sembrano ancora le uniche ad assi-
il vero biglietto da visita del made in Italy nel campo del
curare quella qualità superiore che permette di rimanere com-
mobile-arredo.
petitivi nel medio-lungo periodo.
•
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6. SFIDE FUTURE, OPPORTUNITÀ E MINACCE
6.2 Opportunità e minacce:
il manufacturing
e di lungo periodo, che recuperi la nobiltà del lavoro manuale
nella società attuale, riavvicinando ad esso nuove generazioni
che non hanno alcuna consuetudine con qualsiasi strumento
Lo stato di salute del distretto brianzolo del legno-arredo sembra
che non sia il computer; rispetto a questi percorsi è certamen-
complessivamente buono, la sfida competitiva potrebbe essere
te meglio posizionato un contesto distrettuale rispetto a un
riassunta in uno slogan: tenere sui mercati maturi, espandersi su
contesto metropolitano.
quelli emergenti. La filiera ha le carte in regola per vincere que-
Quello delle risorse umane e del mercato del lavoro rimane tra
sta sfida che non è, ovviamente, scontata.
l’altro uno dei terreni privilegiati per l’espressione di un’azione
Il punto da cui il distretto parte – connotato da una relativa-
genuinamente distrettuale e sul quale si è fatto poco e certa-
mente bassa penetrazione estera della produzione di mobili
mente meno di quanto sarebbe stato necessario.
brianzoli e da un’offerta completa in cui l’alto di gamma è a
Una seconda ombra che si allunga sul distretto riguarda il futu-
livelli di vertice assoluto – consente di ipotizzare margini di cre-
ro della micro impresa artigiana – cioè quelle 3.200 imprese al
scita interessanti.
2001 che erano 3.880 dieci anni prima – in particolare quella
Ciò sarà possibile se, sul doppio fronte del manufacturing (cfr.
che produce mobili in stile. Qui le competenze manuali, che esi-
Capitolo 4) e del presidio dei mercati (cfr. Capitolo 5), verran-
stono e sono ben solide, possono essere preservate se queste
no perseguite strategie mirate e coerenti.
aziende sono aiutate a salire di gamma: la micro impresa arti-
Per quanto riguarda la produzione, il distretto mostra i propri
giana deve trasformarsi in una boutique del “su misura di qua-
punti di forza più rilevanti: profondità di gamma, elevata quali-
lità e di alta gamma”; in un distretto dove l’industrial design (ID)
tà, massima flessibilità e buon servizio al cliente, innovatività e
è ben sviluppato sembrano esistere i prerequisiti per provarci.
creatività del design, punte di specializzazione e di eccellenza
Se il distretto riuscirà a controllare queste due minacce nel-
in ogni singola fase della filiera. Tra le ombre che si allungano
l’area del manufacturing potrà pienamente sviluppare l’oppor-
sul futuro del distretto certamente una importante riguarda la
tunità che lo connota sopra ogni altra e che riguarda proprio
riproduzione delle competenze lavorative, quella manualità del
l’ID. La riflessione più compiuta e sistematica sul tema (CLAC-
legno che ha consentito sin qui di realizzare qualsiasi prodot-
CSIL, 2003) ha ben mostrato la rilevanza che questa variabile
to: dal restauro, all’antico in stile, al classico, al moderno di
assume nei confronti della domanda estera del prodotto italia-
design, al “su misura”. Si è lungamente discusso delle difficol-
no. La Brianza ha tutte le caratteristiche per essere, tra i
tà incontrate nei percorsi formativi (cfr. §§ 2.2.4 e 4.7) e della
distretti italiani del legno, uno dei più avanzati nella diffusione
scarsa e decrescente attrattività che il settore esercita nei
di una concezione allargata e sistemica di ID50.
confronti dei giovani che si affacciano al mondo del lavoro.
Gli investimenti in ID sono positivamente correlati alla capaci-
Questo è peraltro uno snodo più generale che tocca tutti i
tà di esportazione e nella loro triplice declinazione – di qualità
distretti e che riguarda, in particolare, il futuro degli operai spe-
dei materiali impiegati, di qualità delle finiture e di qualità este-
cializzati: innalzare il livello e il contenuto formativo delle gio-
tiche dei prodotti – sono fortemente apprezzate e ricercate
vani leve (lauree brevi per il legno) può essere una direzione
verso cui costruire; un’altra può essere quella di preservare e
incrementare contenuti di creatività anche in chi lavora alle
macchine; la terza è un lavoro in profondità, di taglio culturale
200
50 Una concezione che cioè tocca, accanto ai contenuti squisitamente tecnici della progettazione, anche contenuti economico-sociali relativi alla cultura e agli stili di vita dei
consumatori; alle prestazioni in termini di durata, resistenza, leggerezza; alla compatibilità ecologica e alla scelta dei materiali; alle modalità di produzione e di packaging;
ai canali commerciali e alle modalità di esposizione.
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dalla distribuzione estera. La fortunata combinazione tra ID e
non dominerà e rispetto alle quali dovrà invece rispondere con
distretto alimenta inoltre specifici elementi positivi:
prontezza e flessibilità, come peraltro ha sempre fatto.
•
un processo di innovazione di prodotto più rapido e continuo;
Innanzitutto, come già richiamato, deve crescere nei suoi volu-
•
una superiorità dei contenuti progettuali;
mi di export; se l’Italia nel suo complesso è il quarto produttore
•
una maggiore gamma di prodotti offerti51.
mondiale di mobili e prodotti d’arredo e il secondo esportatore,
Ecco allora che la Brianza potrebbe investire come distretto su
la Brianza si colloca in posizione più “arretrata”, con quote di
questo specifico asset ampliando e diffondendo il collega-
export su fatturato52 più basse rispetto al dato medio italiano.
mento sistematico tra giovani designer e imprese del territo-
Questo dato, lungi dall’essere preoccupante, segnala interes-
rio, inventandosi forme di interazione di lungo periodo in cui i
santi margini di miglioramento nelle performance esportative
giovani professionisti si facciano le ossa in azienda e le azien-
distrettuali. Più problematico è cogliere appoggiandosi a quali
de – quelle che già non lo fanno – si abituino a:
canali commerciali ciò può avvenire.
•
internalizzare l’attenzione per l’ID nelle proprie strategie;
Da un lato, le imprese del sistema produttivo brianzolo sono di
•
pensare all’ID non solo in funzione “imitativa” ma anche
un ordine di grandezza inferiore sul piano dimensionale rispet-
genuinamente innovativa e di ricerca;
to ai grandi competitors di settore. Tra le prime 35 imprese
sviluppare progetti di più lungo respiro e di vasta portata.
europee del settore mobile-arredamento due sole sono italia-
Rendano, in sintesi, più sistematica e strutturata un’attività già
ne e nessuna brianzola. La prima impresa brianzola, con un fat-
largamente presente ma che deve rafforzarsi ulteriormente ed
turato 2001 di 166 milioni di euro53, si situa intorno alla cin-
eventualmente espandersi, permeando anche alcune aree della
quantesima posizione su scala europea.
produzione brianzola che sono sin qui rimaste ai margini.
Se la dimensione dei produttori non è tutto – sebbene molto
È proprio in questa direzione che va letta la proposta/provo-
rilevante in termini di investimenti dedicabili al presidio dei
cazione di un concorso internazionale ampiamente tratteggia-
mercati – anche più preoccupante è il confronto con la gran-
ta in precedenza.
de distribuzione di settore.
•
I grandi consorzi di acquisto tedeschi superano nettamente il
miliardo di euro e solo il 3,7% delle vendite avviene in modo
6.3 Il presidio dei mercati:
consolidare e ampliare
diretto da parte dei produttori. In Francia i primi quattro distributori controllano una quota superiore al 35% del mercato;
non differentemente accade in Gran Bretagna, dove il 30%
Il distretto nel suo complesso – anche qui si generalizza un
del mercato è coperto dalla grande distribuzione specializza-
discorso che ha numerose e interessanti eccezioni sul piano
ta e un altro 26% da distributori non specializzati.
di singole specificità aziendali, in parte documentate nello svol-
In Italia la quota della GDO54 si attestava intorno al 13% nel
gimento del Capitolo 5 – risulta decisamente più debole sul
2001 segnalando un trend di crescita significativo ma ancora
fronte del marketing e della distribuzione, rispetto alla sua forza
produttiva, e certamente più soggetto a sfide competitive che
51 Come richiamato dalla ricerca già citata (CLAC–CSIL, 2003: 38): «nella fascia alta del
mercato godiamo di un’immagine di grande prestigio e da primato: da sottolineare
inoltre anche l’importanza della prestazione competitiva rappresentata dalla vastità
della gamma dei prodotti offerti, ovvero: sono tanti quelli belli».
202
52 Questa percezione non risulta direttamente nello studio qui presentato perché le
imprese oggetto di analisi – sia il gruppo di leader, sia le PMI indipendenti – rappresentano certamente la “punta alta” del distretto e si connotano per valori anche dell’export decisamente superiore alla media di distretto.
53 Le prime due imprese europee fatturano oltre il miliardo di euro (dato 2001).
54 Le principali imprese italiane distributrici di mobili e prodotti per l’arredamento erano,
al 2000, otto, di cui le prime due con un’offerta ampia in cui i prodotti del mobile costituiscono solo una parte.
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molto distante dalle dimensioni – per azienda e per quote di
Ovviamente queste scelte sono totalmente e definitivamente
mercato – dei competitors europei. Ciò significa, in particola-
aziendali, attengono agli assetti proprietari, alla volontà degli
re, che la GDO italiana difficilmente potrà essere veicolo e trai-
imprenditori di fare progetti seri per la crescita e di reperire le
no per le esportazioni italiane sui mercati europei così come
risorse finanziarie adeguate a sostenerli. Stimolante risulta in
la GDO estera è sul mercato italiano nei confronti dei propri
proposito la segnalazione di un potenziale di medie imprese –
produttori.
4 in Brianza e 31 a livello nazionale – che hanno i requisiti pre-
Questo breve inciso dedicato ai players in campo distributivo
liminari per pensare a un percorso di accesso al mercato azio-
segnala che alle imprese brianzole rimane la strada, difficile e
nario56. Le imprese identificate in Brianza si connotano per i
impegnativa, di una presenza diretta sui mercati. Diviene dun-
seguenti criteri (peraltro non particolarmente stringenti) sulla
que vitale un presidio della catena che porti fino al cliente fina-
base dei quali è stata effettuata la selezione:
le con investimenti diretti:
•
fatturato superiore ai 50 milioni di euro e almeno 50 dipen-
•
nella comunicazione aziendale;
•
nella gestione selettiva dei canali distributivi utilizzati;
•
nello sviluppo coordinato di politiche commerciali di vendi-
(MOL) positivo in almeno uno dei tre anni di analisi (1998-
ta coerenti con la selezione dei canali;
2000);
•
nell’utilizzo congiunto di quelle grandi vetrine di promozione del prodotto e di comunicazione con i buyers che sono
le fiere, prima tra tutte il Salone del Mobile.
denti;
•
•
risultati reddituali positivi con un margine operativo lordo
indipendenza della struttura proprietaria e, dunque, società
non appartenenti a gruppi in cui vi è già una società quotata.
In conclusione, percorsi di crescita per vie esterne – di tipo
Non si può inoltre esimersi dall’incrementare le relazioni con
equity, o con accordi o con la partecipazione ad aggregazio-
la GDO, italiana e soprattutto estera, che rappresenta il model-
ni territoriali con finalità specifiche – sembrano una strada da
lo di acquisto più diffuso e ancora in fase crescente55.
prendere seriamente in considerazione. La leadership italiana
sul fronte esportativo viene progressivamente erosa dall’avanzata di altri produttori in Paesi emergenti che riescono più
6.4 Crescere dimensionalmente,
aggregarsi territorialmente
facilmente a ritagliarsi uno spazio della concentrata distribuzione del settore sui mercati europei, creando ulteriori difficoltà al procedere in ordine sparso delle imprese brianzole sui
La spinta congiunta esercitata da queste necessità (maggiori
mercati in cui da sempre sono presenti. Inoltre, si prospetta-
investimenti in ID; ripensamento e ristrutturazione dei canali
no nuovi pressioni di import penetration sul mercato italiano
commerciali) pongono a tema l’esigenza di percorsi di cresci-
che come tutti i mercati maturi a domanda ciclica e sempre più
ta anche dimensionali delle imprese leader e di nuove moda-
sofisticata è anche più propenso a guardare all’estero e a
lità di aggregazione, anche su base territoriale, per presentar-
lasciarsi sedurre da prodotti esterni.
si con una massa adeguata ad alcuni di questi appuntamenti
Ecco, dunque, che si apre una fase del distretto in cui riemer-
strategici.
ge prepotente un’esigenza di governo che faccia perno sulle
buone relazioni istituzionali che esistono e che le usi per inter-
55 È inoltre facilmente ipotizzabile che i grandi gruppi distributivi a livello europeo di muovano rapidamente e aggressivamente anche sui nuovi mercati emergenti divenendo
interlocutori obbligati anche per la penetrazione in aree nuove dalle grandi opportunità.
204
56 Le considerazioni a riguardo sono riprese da uno studio recente di Borsa Italiana
dedicato al settore del legno-arredamento (Franzosi, Negro, Pellizzoni, 2003).
205
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loquire seriamente con i protagonisti interni e con i policy
makers nazionali.
Si riapre così il tema dell’aggregazione territoriale che trova
sempre un suo limite strutturale nella proverbiale (e aneddotica) indipendenza e scarsa propensione al coordinamento/collaborazione degli imprenditori. Occorre dunque iniziare da operazioni che consentano di verificare rapidamente i ritorni di
qualche investimento comune: sul fronte della logistica di
distretto; sul fronte della partecipazione congiunta a missioni,
incontri, workshop, road-show; sul fronte più impegnativo ma
a più elevati ritorni attesi della commercializzazione di offerte
complementari di arredo su mercati esteri.
La “piccola” dimensione, anche delle grandi imprese, di
distretto non consente infatti di pensare a strategie troppo
“solitarie”. Diviene però indispensabile che emergano nuovi
ruoli di integratori di sistema, ruoli che nel passato sono stati
giocati anche dalla scuola di arti e mestieri e dalle esposizioni
permanenti, e che oggi devono ritrovare il momento anche a
partire dal nuovo contesto istituzionale che tocca il territorio,
quello della provincia di Monza e Brianza che si sta avviando,
e che rappresenta un naturale catalizzatore di una molteplicità di snodi tra attori attorno a cui costruire la nuova governance del distretto.
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Fondazione
Fiera Milano
È una fondazione di diritto privato, azionista di controllo del Gruppo
Fiera Milano e di Sviluppo Sistema Fiera. È inoltre azionista di maggioranza relativa di Villa Erba.
Nata il 7 febbraio 2000, Fondazione Fiera Milano opera con un
ampio spettro di attività – a partire dal sistema fieristico milanese –
nella direzione dello sviluppo economico e del territorio, nell’interesse della collettività.
Innovazione, managerialità, trasparenza e tradizione sono i principi
guida alla base di tutti i suoi progetti.
È proprietaria dei due quartieri espositivi – Fieramilanocity a Milano
e la nuova Fieramilano a Rho-Pero – e rappresenta un punto di riferimento per l’intero sistema economico nazionale, oltre che regionale. Oltre ad aver trasformato l’infrastruttura della Fiera di Milano,
nei suoi primi anni di vita la Fondazione ha riorganizzato il proprio
Archivio Storico, che raccoglie documenti unici sulla storia della
Fiera e la storia d’Italia dell’ultimo secolo, e ha creato l’Accademia
di Management Fieristico.
Attraverso l’Area Studi Sviluppo e Formazione ha costituito un
osservatorio privilegiato dei flussi di utenti del sistema fieristico, sviluppando un approccio integrato e multidisciplinare all’analisi territoriale e allo studio delle professioni del settore.
Grazie a un allargamento della propria missione, Fondazione Fiera
Milano può oggi operare a sostegno delle imprese, realizzare grandi progetti come infrastrutture, servizi, iniziative culturali, scientifiche
e sociali, sviluppo delle reti e dei grandi sistemi territoriali, a fianco
delle istituzioni, delle associazioni o di enti pubblici e privati.
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