PMI® Northern Italy Chapter
Giugno 2013
N. 2
Editoriale | Articoli | Eventi | Finestra su | Lessons learned | Agenda | Recensioni | Notizie | 3 4 | Informazioni
Editoriale
Ai lettori
di Annamaria Giacomelli, PMP®
PM di questa newsletter
In apertura di questa
NewsLetter desidero
ringraziare Andrea
Innocenti, che ha
curato in qualità di
project manager la
precedente edizione e che, nel
passarmi il testimone, mi ha fornito
preziosi consigli e indicazioni.
Nel mio percorso esperienza di
avvicinamento al PMI®-NIC,
recentemente intrapreso, ho potuto
apprezzare un comitato editoriale ben
affiatato e un format redazionale
consolidato; ma soprattutto ho trovato
una nutrita rete di colleghi Volontari
che ha risposto con sollecitudine al
tam-tam di raccolta di articoli, notizie
ed informazioni.
Il Volunteering è il tema cardine
dell’Editoriale di questa Newsletter,
nel quale Michela Ruffa, in qualità di
membro del Comitato Direttivo del
®
PMI -NIC e Volunteer Director,
fornisce fra l’altro utili istruzioni per
accedere alle varie opportunità di
volontariato proposte dal Chapter e
dai Branch.
ARTICOLI: apre con un interessante
contributo proveniente da Salvatore
Barile e Ciro Di Palma del PMI®-SIC,
relativo all’analisi quantitativa dei
rischi nel settore delle costruzioni.
Alexandra Storari prosegue
nell’approfondimento dei temi legati
alla progettazione europea dando
continuità al percorso iniziato nella
precedente NewsLetter. Conclude la
sezione un articolo proveniente dal
Branch Friuli Venezia Giulia nel quale
Paolo Birsa affronta il “lato umano”
del Project Management: un leader
più consapevole ed efficace riesce
nel costruire un team di progetto più
motivato ed efficiente.
IN QUESTO NUMERO
EVENTI: contiene i commenti relativi
®
a quattro recenti convegni PMI -NIC:
”Benvenuto EDMF”, “L’analisi dei
rischi applicata ad uno scenario della
Seconda Guerra Mondiale”, ”Scacchi:
una palestra per il Project Manager”
ed “Echi da Istanbul”.
EDITORIALE ............................................ 1
A I LETTORI ............................................. 1
V OLONTARI PMI®-NIC - ISTRUZIONI PER
L'USO ..................................................... 2
ARTICOLI ................................................. 3
A NALISI QUANTITATIVA DEI RISCHI –
M ETODO APPLICATIVO PER LA STIMA DELLA
CONTINGENCY NEL CAMPO DELLE
FINESTRA SU: ci permette di seguire
il programma Kubunina e le novità
riguardanti il progetto scuole che
vede coinvolte 7 scuole italiane e 7
scuole congolesi.
LESSONS LEARNED: si prosegue
con l’appuntamento fisso a cura di
Cristiano Ottavian che ci propone un
confronto con il suo interlocutore
relativo all’esperienza di uno start-up
produttivo.
COSTRUZIONI ......................................... 3
LA PROGETTAZIONE EUROPEA - UN
APPROFONDIMENTO SULLA MATRICE
L OGICAL FRAMEWORK ............................ 7
C ONOSCERE SE STESSI E MIGLIORARE IL
TEAM ..................................................... 9
EVENTI ................................................... 10
A GILE PROJECT MANAGEMENT ............. 10
L’ANALISI DEL RISCHIO APPLICATA AD UNO
SCENARIO DELLA SECONDA GUERRA
M ONDIALE............................................ 11
BENVENUTO EDMF - IL NUOVO PMI®
E THICAL DECISION-MAKING FRAMEWORK
A SUPPORTO DELLE DECISIONI ETICHE ... 12
S CACCHI: UNA PALESTRA PER IL P ROJECT
M ANAGER ............................................ 13
RECENSIONI: “Surfing the Edge of
Chaos” di R.Pascale, M.Millemann e
L. Gioja.
NOTIZIE: festeggiamo con gli amici
Project Manager del Trentino Alto
Adige l’inaugurazione del loro nuovo
Branch.
3 4 – VOLUNTEER’S CORNER:
Ritroviamo la voce diretta del
volontariato del NIC attraverso 3
domande rivolte a 3 volontari da
Michele Ambrosio.
Grazie per l’attenzione e buona
lettura!
FINESTRA SU........................................ 19
KUBUNINA: ....................................... 19
LESSONS LEARNED ........................... 23
LESSONS LEARNED DI "START-UP" ........ 23
AGENDA ................................................ 25
RECENSIONI ......................................... 25
S URFING THE EDGE OF CHAOS: THE LAWS
OF NATURE AND THE NEW LAWS OF
B USINESS ............................................ 25
NOTIZIE .................................................. 26
EVENTO INAUGURALE BRANCH TRENTINO
AA/SÜD TIROL ..................................... 26
®
I non-soci PMI -NIC che volessero
iscriversi alla mailing list della
NewsLetter possono farlo scrivendo a
[email protected]
4
3 - VOLUNTEER’S CORNER.............. 28
3 DOMANDE , 3 VOLONTARI, 3 RISPOSTE ...
TUTTO IN 3 MINUTI ................................ 28
INFORMAZIONI SUL PMI®-NIC ........... 30
Next >>
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Volontari PMI®-NIC Istruzioni per® l'uso
di Michela Ruffa, PMP
PMI®-NIC Volunteer Director
®
Siete soci del PMI Northern Italy
Chapter e apprezzate l’offerta di
opportunità e servizi che il Chapter
propone? Avete voglia di partecipare
attivamente alle attività che il PMI®NIC svolge e avete un po’ di tempo
che potreste dedicare? Siete alla
ricerca di occasioni per accrescere le
vostre competenze professionali (e
magari anche per guadagnare PDU)
e per allargare la vostra rete di
contatti “qualificati”? Allora potreste
essere interessati a diventare
®
Volontari del PMI -NIC, e questo è
proprio l’articolo che fa per voi.
La figura del Volontario è da sempre
cruciale per il PMI® . Il contributo dei
soci che, nell’ambito di iniziative locali
o globali, decidono di mettere a
disposizione il proprio bagaglio di
esperienza e di conoscenza
professionale per la crescita
dell’associazione e del Project
Management è, a mio parere, la leva
®
che ha fatto del PMI l’associazione
n°1 nel mondo, quella più diffusa e
riconosciuta. Tutto quello che il PMI®
centrale è e fa, escludendo la sola
“macchina” organizzativa per far
funzionare il tutto, è definito e
realizzato da Volontari. Tutto quello
che i Chapter sono e fanno a livello
locale è realizzato da Volontari. Sui
Volontari il PMI® investe molto in
termini di opportunità e di crescita,
perché senza i Volontari, tutti i
®
Volontari, il PMI non esisterebbe.
®
Nel PMI i Volontari hanno la
possibilità di incidere davvero per
costruire la professione,
l’associazione e la comunità che
vorrebbero, e, mentre offrono il
proprio contributo di conoscenza ed
esperienza, al tempo stesso trovano
occasioni di confronto, di crescita, di
networking.
2
Nell’ambito del nuovo assetto
strategico che il PMI®-NIC si è dato
nel 2012, è stato deciso che i
Volontari diventino uno dei valori
fondamentali su cui puntare per la
crescita e lo sviluppo del Chapter,
innanzi tutto coinvolgendo più
attivamente un sempre maggior
numero di soci nel funzionamento e
nelle attività dell’associazione. È stato
pertanto deciso di creare nuove e
diversificate opportunità di
volontariato che riguardano (e
riguarderanno) il supporto al lavoro
dei Direttori di Chapter e di Branch, la
partecipazione a progetti di ricerca, la
realizzazione di eventi e proposte
varie per i soci.
Per sapere quali siano le opportunità
di volontariato che il Chapter offre, è
necessario accedere al Volunteer
Relationship Management System, il
sistema che il PMI® ha sviluppato e
messo a disposizione di tutti i soci per
far incontrare domanda e offerta
rispetto alla possibilità di diventare
Volontari. Grazie al VRMS, i soci
possono qualificarsi come potenziali
Volontari definendo nel sistema il
proprio profilo di esperienze e di
interessi, per poi andare alla ricerca
delle opportunità che meglio si
adattano alle loro esigenze, a livello
locale e anche globale. Il PMI®-NIC
ha scelto di adottare il VRMS per il
coinvolgimento dei propri Volontari
perché in questo modo le opportunità
offerte entrano a far parte dello
scenario collettivo, i soci hanno un
unico punto di accesso a tutte le
proposte del PMI® (locali e globali) e
la rendicontazione delle PDU relative
risulta molto più semplice e veloce (il
PMI® ha riscontro evidente
dell’associazione socio-attività).
Il processo di qualificazione e di
ricerca delle opportunità è
abbastanza semplice, di seguito sono
riassunti i passi fondamentali:
Accesso al VRMS
(https://vrms.pmi.org/), con le
<< Prev / Next >>
credenziali utilizzate normalmente per
l’accesso al sito del PMI®.
Creazione/aggiornamento del
proprio profilo di volontario nel VRMS
(generalità e riferimenti, interessi
specifici, curriculum ed esperienze
all’interno del PMI®).
Ricerca di un’opportunità aperta dal
PMI®-NIC, inserendo la chiave «pminic» nel campo "Narrow your results
with search terms" della pagina di
ricerca di un’opportunità, come
illustrato nella figura che segue.
Candidatura, una volta identificata
l’opportunità di interesse, secondo
quanto specificato nell’opportunità
stessa e rigorosamente entro la data
di scadenza (dopo tale data
l’opportunità non è più
visibile/accessibile).
Alcuni dei requisiti indicati nel profilo
del ruolo proposto non risultano
bloccanti ai fini della sottomissione
della candidatura, ma saranno
oggetto di verifica da parte del
referente dell’opportunità che valuterà
le candidature pervenute e potranno
rappresentare una discriminante per
la loro accettazione.
Valutazione delle candidature da
parte del Referente dell’opportunità,
una volta concluso il periodo di “call
for” e, se i requisiti sussistono,
selezione.
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Invio di una mail dal VRMS ai
Candidati selezionati, in cui viene
richiesto di confermare o meno
l’accettazione dell’opportunità. Se i
candidati confermano, il loro stato sul
VRMS si aggiorna automaticamente
e da quel momento risultano
Volontari «ufficiali» per l’opportunità
di interesse, in grado di rendicontare
PDU cat. E.
A questo punto non resta che…
provarci!
Tutte le info relative alle opportunità
di volontariato in essere, nonché le
istruzioni per la candidatura che sono
state qui riassunte e i riferimenti alle
iniziative che verranno man mano
messe in campo dal Chapter per i
suoi Volontari saranno a breve
®
disponibili sul sito del PMI -NIC. Per
qualunque necessità di chiarimento
potete scrivere all'indirizzo
[email protected].
Vi aspettiamo!
Passion & Professionalism
Articoli
Analisi quantitativa
dei rischi – Metodo
applicativo per la
stima della
contingency nel
campo delle
costruzioni
®
di Salvatore Barile, PMP
e Ciro di Palma
Abstract
L’idea del presente lavoro nasce dalla
convinzione che l’uso delle
informazioni storiche può essere di
grande utilità per i decisori delle
Aziende, in particolare l’utilizzo dei
dati riguardanti i costi sostenuti per
esperienze edilizie già realizzate, nel
caso in cui si voglia ripetere una volta
in più la stessa attività. L’argomento
ci porta nel campo delle scienze
statistiche, che aiutano a sintetizzare
numericamente i fenomeni reali, e più
specificatamente in quella parte della
materia che supporta le decisioni e
che va sotto il nome di probabilità.
Nel caso proposto è stata adottata,
quale modello che meglio interpreta il
fenomeno della variabilità dei costi
sostenuti per la realizzazione di
un’opera edilizia, la curva di
distribuzione di probabilità “Beta”, e
da essa sono stati estrapolati gli
indicatori di valutazione delle scelte.
Tale strumento ci consentirà di
valutare numericamente il rischio che
si vuole assumere una volta
prefissato il costo massimo a cui ci si
vuole esporre e viceversa. Queste
informazioni risultano di capitale
importanza in contesti dove la portata
finanziaria è notevole e dove le
implicazioni derivanti da insuccessi,
anche per una sola iniziativa,
possono essere fatali per la vita
dell’Azienda.
<< Prev / Next >>
1. Introduzione
La disciplina del Project Management
dà grande attenzione alla raccolta
delle informazioni che emergono dai
progetti eseguiti (historical
information), sia di quelle positive,
che raccontano del raggiungimento
dei risultati attesi, sia di quelle
negative, che mostrano, invece, le
inefficienze. Le informazioni storiche
possono essere preziose quando
bisogna ricalcare un progetto che
replica una porzione o tutto il lavoro
già fatto; esse sintetizzano i momenti
cruciali della vita del progetto. Tutti
siamo abituati a fare uso delle
informazioni storiche; magari, il più
delle volte non ce ne accorgiamo e
facciamo inconsapevolmente leva
sulla nostra memoria, sforzandoci di
ricordare i problemi, spiacevoli o
allettanti, che ci sono capitati in quella
particolare esperienza. Le
informazioni concernenti le passate
esperienze possono essere di varia
natura e provenienza, possono
riguardare costi, tempi, rischi e altro,
così come possono derivare
dall’interno o dall’esterno
dell’organizzazione; in tutti i casi sono
caratterizzate da precipui attributi
qualitativi e quantitativi. Smarrire o,
peggio ancora, tralasciare la cura
delle informazioni storiche costituisce
un danno per le aziende, poiché esse
compongono parte del loro
patrimonio intangibile. In passato, le
aziende memorabili, come le Ferrovie
dello Stato, disponevano di archivi
grafici prodotti a mano, per la
realizzazione di archi in muratura,
muri di sostegno, canali di raccolta e
allontanamento acqua, che erano
vere e proprie opere d’arte; non era
da meno l’ambito impiantistico.
Purtroppo ciò avveniva solo nel
campo tecnico e in alcuni casi questo
importante valore conoscitivo è
andato perduto. Non è difficile vedere
oggi opere e manufatti privi dei criteri
basilari di progettazione; cosa che nel
secolo scorso era impensabile, sia
3
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per la bravura delle figure artigiane
che partecipavano al processo
costruttivo, sia per le applicazioni dei
tecnici dell’ingegneria. Eppure oggi
sono disponibili tecnologie per
raccogliere e consultare grandi
quantità d’informazioni sui più
disparati argomenti (risorse umane,
logistica, rischi, comunicazione,
capital budgeting, ecc.).
Naturalmente consapevoli del fatto
che il solo sapere non si materializza
in assenza del saper fare.
Il nostro articolo vuole quindi
mostrare una strada analitica per il
riutilizzo delle informazioni storiche
nel campo del capital budgeting e in
particolare si vuole far vedere come
utilizzare i costi di costruzioni di opere
già eseguite per farsi guidare nelle
scelte future.
Ragionando sui costi a metro
quadrato effettivamente sostenuti per
la realizzazione di un certo numero di
edifici confrontabili per caratteristiche
architettoniche, strutturali e
impiantistiche, realizzati nello stesso
sito, in un ambito temporale di circa
un decennio, si vuole in questa sede
determinare una misura del rischio
economico, ovvero della probabilità di
successo che si assume quando ci si
propone di realizzare ancora una
volta lo stesso edificio a un
determinato costo. La relazione che
lega la cifra da investire alla
probabilità di successo dell’iniziativa
(cioè il rischio), permette di definire,
su base quantitativa, l’importo
aggiuntivo da dover allocare per fare
fronte a eventuali rischi che
potrebbero impattare sul progetto;
questo importo è detto, nella
terminologia corrente, “contingency”
di costo del progetto.
Il modello matematico che meglio
rappresenta il fatto reale e che
fornisce la relazione ricercata è dato
dalla curva di distribuzione
4
cumulativa di probabilità. Le
distribuzioni di tipo continuo più usate
per definire il valore atteso del costo
di una certa attività sono la Beta, la
Normale e la Log Normale, a volte
può essere anche usata una
distribuzione di tipo uniforme, ma solo
nei casi in cui non si ha nessun
ragionevole motivo per supporre che
determinati valori interni all'intervallo
definito dagli estremi possano
verificarsi con una maggiore
probabilità. Nel caso specifico la
curva individuata è la “Beta”, che
meglio delle altre rappresenta il
fenomeno in esame e che, tra l’altro,
viene anche impiegata all'interno
della tecnica definita PERT (Project
Evaluation and Review Techniques),
per stimare la durata delle attività di
un progetto.
La distribuzione di probabilità di tipo
Beta è scelta per alcune
caratteristiche utili quando si deve
modellare la variabile aleatoria
“durata di un’attività”. Infatti:
è troncata inferiormente e
superiormente, cioè presenta un
valore minimo e massimo della
durata;
è unimodale o, nel caso limite in
cui rappresenta una distribuzione
uniforme, non ha moda;
ha la moda che può variare nel
campo di definizione della
distribuzione;
presenta semplici operazioni di
stima approssimata dei principali
parametri che la caratterizzano.
2. Costruzione della distribuzione
“BETA”
Come disegniamo la distribuzione
cumulativa di probabilità Beta?
I metodi che possono aiutarci a
rispondere a questa domanda sono
prevalentemente tre.
Primo metodo - Sulla base della
stima a tre punti, valori ottenuti
intervistando i principali stakeholder
esperti, si procede alla stima “attesa”
<< Prev / Next >>
dei costi delle attività, tramite una
funzione di distribuzione triangolare o
una Beta con media e varianza date
da formule note. Nel caso della
distribuzione Beta, ci si avvale delle
seguenti approssimazioni:
;
Formule 1-2
con “a” e “c” rispettivamente il valore
ottimistico e pessimistico della stima
a tre punti e “b” il valore più probabile
o meglio la moda. Una volta note
media e varianza si procede come
illustrato di seguito, con il terzo
metodo. L’aspetto interessante di
questo primo metodo risiede nel fatto
che le informazioni storiche, relative
ai dati che occorrono per costruire la
distribuzione di probabilità, sono
assunte da valutazioni da parte di
esperti.
Secondo metodo - Simulazione
Montecarlo. Il modello di progetto, e
quindi la distribuzione di probabilità
cercata, è desunto da un calcolo
iterativo eseguito molte volte con dati
in input casuali che nel nostro caso
corrispondono alle stime dei costi. Il
metodo tende a simulare un numero
elevato di volte il progetto, attraverso
un modello matematico che è
alimentato da dati in input generati in
modo casuale, quasi a rappresentare
in maniera empirica il fenomeno, e in
conformità ad una forma di
distribuzione di probabilità data.
Terzo metodo – In quest’ultimo
metodo, che corrisponde proprio al
caso che si vuole illustrare, è
impiegato l’insieme dei dati storici,
accumulati nel tempo
dall’organizzazione, per la definizione
della distribuzione di probabilità Beta.
In particolare si procedere alla stima
dei parametri ( e ) della ricercata
distribuzione, con il metodo dei
momenti. Questi possono essere
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cumulativa di probabilità Beta (CDF),
determinati univocamente dalla
media e dalla varianza:
ossia se PDF= f(x) CDF=
, di
seguito rappresentate in maniera
qualitativa.
Formule 3-4
Per entrambe le figure, l’area sottesa
dalla curva è pari all’unità, ossia
all’evento certo (la probabilità che
accada un evento certo è uguale a 1).
nel caso in cui la distribuzione è
definita in [0 , 1].
Se questo non è, la media e la
varianza nelle formule appena viste
sono sostituite rispettivamente da:
Formule 5-6
on “l” e “h” limiti inferiore e superiore
dell'intervallo di definizione della
distribuzione della beta, che sarà
quindi definita nell’intervallo [l , h].
Ovviamente si preferisce utilizzare,
qualora ve ne sia la possibilità, gli
stimatori classici ai minimi quadrati di
media e varianza, avvalendosi di un
campione di dati storici; nel nostro
caso corrispondenti ai costi sostenuti
per la realizzazione di edifici similari,
attualizzati per renderli confrontabili.
Naturalmente se questi dati non
fossero stati conservati insieme a
tutta la storia dell’iniziativa, non
sarebbe stato possibile preparare lo
strumento decisionale di cui si parla.
Il prospetto seguente sintetizza i dati
accertati nel passato.
Da essi estraiamo la media aritmetica
e la varianza del costo di costruzione
al metro quadrato.
Riduciamo a [0,1] l’intervallo di
definizione della nostra variabile,
“standardizzando” media e varianza
sopra indicate grazie alle formule 5 e
6 e procediamo alla stima dei
parametri e della distribuzione
Beta per i costi del progetto,
utilizzando le formule di cui ai punti 3
e 4, ricavando così i seguenti valori:
=0,7032;
=0,6261
Ricordiamo che dalla distribuzione di
probabilità Beta (PDF), attraverso
un’operazione di integrazione, si
deriva la funzione distribuzione
Anziché leggere il valore della
probabilità in corrispondenza del
costo a metro quadrato desiderato,
attraverso la CDF, è preferibile
semplificare e leggere questo dato
direttamente dalla PDF, la quale, in
corrispondenza di un determinato
valore del costo, restituisce la
probabilità che si verifichi l'evento.
La curva è limitata dai valori (a, b)
che nel nostro caso corrispondono al
minimo e massimo costo registrato
nella serie di dati storici (1.271,05 e
831,07 €/mq).
Pertanto, venendo all’utilità della
curva definita e rammentando che il
valore medio a metro quadrato per
costruire la tipologia di edificio
considerato è pari a.1.063,81€/mq,
poniamoci le seguenti utili domande.
A. Quanto è la probabilità di
successo che si assume, se si
vuole realizzare un nuovo
edificio dalle caratteristiche di
quelli realizzati, volendo tenere
un costo a budget pari al
valore medio di 1.063,81€/mq?
Ebbene dalla CDF, in corrispondenza
del valore a metro quadro di
€.1.063,81, possiamo notare come il
nostro valore è di appena il 53% di
probabilità che il progetto si concluda
con successo.
Questo dato probabilmente non ci
conforta poiché è appena superiore
alla probabilità che possiamo avere
provando a indovinare il risultato di
una moneta lanciata in aria.
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5
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(che potrebbe essere la stima
analitica di progetto), se si vuole
operare con una sufficiente
sicurezza.
Possiamo allora pensare al problema
inverso, ossia:
B. Quanto deve essere il valore
unitario del costo a metro
quadro se si vuole realizzare
con una probabilità più
ragionevole di successo pari,
ad esempio, al 75%?
Per rispondere a questa domanda
bisogna invertire la funzione CDF in
modo da poter leggere, in
corrispondenza della probabilità
desiderata, il valore del costo di
costruzione a metro quadro da
mettere a budget.
In questo caso si nota che per avere
una probabilità del 75% occorre
preventivare un valore a budget di
1.200,39 €/mq, il che, rispetto al dato
precedente, significa considerare un
appostamento di fondi (contingency)
pari al 13% rispetto al valore medio
6
3. Conclusione
In definitiva il metodo illustrato vuole
essere uno strumento di supporto alle
decisioni da prendere nel campo
delle costruzioni, consapevoli che è
una meta illusoria pensare di
selezionare possibilità basandosi
esclusivamente su quanto emerge
dal calcolo.
Prendere una decisione in un
ambiente aziendale è sempre
qualcosa di molto complesso sia per
il numero di variabili che entrano in
gioco, sia per come esse variano al
mutare delle condizioni al contorno.
Ciò nondimeno è buona regola
pensare al futuro tenendo ben in
mente cosa l’esperienza ha
insegnato; affidarsi solo ai propri
metodi pur sapendo che esistono
fonti ausiliarie che possono arricchire
le nostre convinzioni, non è proprio
un esempio di efficienza da imitare.
BIBLIOGRAFIA
International Mathematical
Forum, 5, 2010, no. 18, 861 –
868. Estimating the Mean and
Variance of Activity Duration in
PERT - N. Ravi Shankar, K.
Surya Narayana Rao, V.
Sireesha
PMBOK® Guide – Fourth Edition
Changes - 14 Campus Boulevard
Newtown Square, PA 190733299 USA
Prof. N. Morano e altri - Stima del
patrimonio immobiliare
dell’Università degli studi di
Salerno – dicembre 2009
(*)Salvatore Barile, Presidente
Commissione Project Management
Ordine Ingegneri Salerno. piccole e
grandi imprese edili. Dal ’97 svolge
attività per funzioni (manutenzione-
<< Prev / Next >>
gestione patrimonio) e per progetti
presso l’Università di Salerno. Nel
2005 ha contribuito alla nascita del
Chapter Southern Italy e dal 2006 è
certificato PMP®. Certificato Facility
Manager Professional dal 2009
presso International Facility
Management Association ed è stato
coautore di specifici progetti di
gestione di facility management,
riconosciuti come best practice dal
laboratorio nazionale TEROTEC. In
quest’ultimo periodo è impegnato in
progetti di riorganizzazione degli
asset logistici e patrimoniali per
l’introduzione della contabilità
economico-patrimoniale e analitica
per l’Università di Salerno. Nel 2012
gli è stato riconosciuto il premio
ARCHIBUS Awards of Excellence.
(**)Ciro Di Palma - Nato a Nocera
Inferiore (SA) il 03/11/1982,
ingegnere gestionale e project
manager, attualmente responsabile
trasporti e logistica per conto di BMS
- Bonetti Management Services una
società del Gruppo Bonetti..
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La progettazione
europea - un
approfondimento
sulla matrice Logical
Framework
di Alexandra Storari
In Italia si sta sempre più diffondendo
la consapevolezza del Project Cycle
Management (PCM) come strumento
fondamentale per un corretto
approccio alla progettazione europea.
Adottato dalla Commissione Europea
sin dal 1992 nel settore della
cooperazione allo sviluppo, il PCM
rappresenta una serie di metodologie
necessarie per una corretta, efficiente
ed efficace progettazione,
realizzazione e gestione dei progetti
comunitari. Il testo fondamentale è il
Project Cycle Management
Guidelines, Vol. I, pubblicato per la
prima volta nel 1993, e
successivamente rivisto nelle due
edizioni del 2001 e del 20041; gli
elementi a comune tra PCM e
PMBOK® non sono pochi, ma questo
merita ulteriori approfondimenti.
2
In un mio precedente articolo , ho
descritto a grandi linee cosa significa
operare sui programmi di
finanziamento comunitari e ho
sottolineato come un progetto
europeo sia non solo “un insieme
coordinato di attività volte a
raggiungere specifici obiettivi in un
arco temporale delimitato e con
risorse e budget definiti”, ma anche la
realizzazione e la condivisione di un
metodo di lavoro progettuale comune
all’interno di un partenariato
internazionale, l’integrazione tra modi
di operare diversi, l’uniformazione
graduale di strumenti, metodi, prassi
tra soggetti dei diversi Paesi europei.
Ho altresì evidenziato come il primo
elemento da cui partire per una
corretta progettazione europea
consista nel sapere che il progetto ha
un suo ciclo di vita, suddiviso in
Programmazione, Identificazione,
Formulazione, Finanziamento,
Implementazione e Valutazione, e
che ciascuna di queste fasi ha precisi
strumenti operativi.
Particolarmente significativa è la fase
di identificazione, in cui si
presentano e si selezionano le
opzioni/idee progettuali da
approfondire (studi di pre-fattibilità).
In questa prima parte gli staff di
progetto dei Paesi partner
condividono l’area d’intervento e
l’idea progettuale da proporre. È una
fase fondamentale, in cui è
necessario verificare le possibili
alternative operative di risposta a uno
o più problemi, propri del settore di
riferimento (cultura, ambiente,
formazione, ecc.) e selezionare
insieme la/le soluzione/i proposta/e.
Questo momento di negoziazione
permette non solo di individuare la
proposta progettuale comune più
consona e completa rispetto alle
diverse realtà europee, ma anche di
stabilire una condivisione iniziale
sulla proposta in sé, fondamentale
per la successiva coesione del team
di progetto che dovrà eventualmente
operare insieme in caso di successo
della proposta progettuale e della sua
relativa implementazione.
Gli strumenti utilizzati consistono nel
creare la mappa degli stakeholder,
ossia dei soggetti che a vario titolo
opereranno o incideranno sulla futura
ipotesi progettuale; nel descrivere
l’albero dei problemi e l’albero degli
obiettivi, che permettono in maniera
speculare di illustrare la situazione
problematica a cui si intende dare,
anche parzialmente, risposta; nel
scegliere l’ambito d’intervento, ossia
la precisa area d’intervento, il
problema specifico a cui la proposta
progettuale vuole dare risposta. Si ha
cioè la definizione dei confini del
progetto, l’individuazione degli
obiettivi realisticamente raggiungibili.
Definita l’area d intervento, la fase di
progettazione continua con la
Logical Framework Matrix o
Matrice Logica, che permette di
individuare gli obiettivi generali di
medio-lungo periodo, gli obiettivi
specifici del progetto, i risultati attesi
e le attività.
La matrice logica è la
rappresentazione grafica del percorso
logico che si deve seguire per
strutturare una buona proposta
progettuale.
1 Il manuale scaricabile al seguente
indirizzo web:
http://ec.europa.eu/europeaid/multi
media/publications/publications/man
uals-tools/t101_en.htm
2 Newsletter PMI-NIC, n. 1, marzo
2013, pp. 9-11
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Di fatto, preparare in maniera
completa e dettagliata la matrice
logica significa fissare in maniera
chiara e inequivocabile gli elementi
fondamentali del progetto. Da questo
punto di vista, essa può essere
considerata lo strumento principe
della progettazione, l’elemento che
mette già in luce tutti gli aspetti
fondamentali che saranno poi
sviluppati in maniera più articolata
all’interno del formulario (application
form).Grazie alla matrice logica, si
fissano infatti in maniera chiara gli
obiettivi generali e specifici del
progetto, la qualità del sistema di
misurazione, la strutturazione
gerarchica delle attività con i relativi
mezzi e costi necessari per
realizzarle, l’esplicitazione dei rischi e
delle condizioni, esterne al progetto
ma necessarie per la buona
realizzazione dello stesso.
La matrice logica si sviluppa su
quattro colonne: la prima definisce la
logica d’intervento secondo un
approccio top-down. Questa si
compone a sua volta dei seguenti
elementi:
Obiettivi generali del progetto
(overall objectives):
rappresentano gli impatti del
progetto nel contesto settoriale o
territoriale in cui interviene. Sono
impatti di lungo periodo a favore
dei gruppi della società nel suo
complesso (beneficiari indiretti).
Sono congruenti con il
programma e la politica
comunitaria.
Scopo del progetto (project
purpose): si tratta dell’obiettivo
specifico del progetto. È’ il
beneficio atteso per uno o più
gruppi di individui (beneficiari
diretti).
Risultati (results): sono i beni,
servizi, prodotti, realizzati dal
progetto per raggiungere il suo
scopo e destinati ai target group
del progetto stesso.
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Attività (activities): azioni da
realizzare per produrre i risultati.
L’insieme delle attività costituisce
il programma di lavoro del
progetto (Work Program). Tali
azioni saranno poi specificate
all’interno della WBS (Work
Breakdown Structure), definibile
come il raggruppamento
gerarchico del lavoro del progetto
orientato ai risultati (deliverable),
e rappresentate in maniera
temporale sul diagramma di
Gantt, che permette di
visualizzare in modo immediato e
chiaro le diverse attività
progettuali con i relativi tempi di
esecuzione e l’ambito temporale
richiesto per la realizzazione
completa del progetto.
Si noti che le caselle di questa
colonna sono collegate tra loro da un
rapporto “mezzi-fini”. Ciò significa che
solo se sarannod’intervento svolte le
attività previste, si raggiungeranno i
risultati definiti; solo se si
raggiungono tali risultati sarà
possibile raggiungere lo scopo del
progetto; e solo se si ottiene lo scopo
del progetto si può prevedere un
contributo del progetto agli obiettivi
generali dello stesso in accordo con il
programma e il bando comunitario
corrispondente.
Una volta definita la logica
d’intervento, si passa alla definizione
della quarta ed ultima colonna. Essa
descrive infatti gli assunti e le
condizioni che influenzano la logica
di intervento e, risalendo dal basso
verso l’alto secondo un approccio
bottom-up, in misura sempre più
indipendente dal controllo diretto del
gruppo di progetto. Si tratta, in altre
parole, delle condizioni esterne che
da un lato sono necessarie affinché il
progetto abbia successo, dall’altro
non sono controllabili in maniera
diretta dal team di progetto. Secondo
®
la logica del PMI , le informazioni
presenti in questa colonna sono la
base per definire il risk assessment e
predisporre il relativo piano dei rischi.
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La seconda e la terza colonna della
matrice logica costituiscono il
sistema di valutazione del progetto.
Nella seconda colonna è descritto il
sistema di indicatori. Si noti che gli
indicatori devono essere in primo
luogo SMART, ossia specifici rispetto
all’obiettivo (specific), misurabili
(measurable), disponibili a costi
accettabili (available), rilevanti
rispetto alle necessità informative di
cui si ha bisogno (relevant), e
correlati al tempo (timebound).
Inoltre, un buon indicatore deve
rendere misurabile l’obiettivo, ossia
deve essere composto da una
variabile, un valore di riferimento di
partenza e un arco temporale di
riferimento. Solo in questo modo si
può misurare e valutare l’effettivo
raggiungimento dei diversi obiettivi
declinati nella logica d’intervento
(prima colonna). Infine, rispetto alla
logica d’intervento, un buon
indicatore può essere quantitativo o
qualitativo. Se si tratta di valutare i
risultati (result) del progetto, siamo di
fronte a degli output di tipo
quantitativo, ossia a dei prodotti, beni,
servizi, rivolti agli specifici target
group. Rispetto alla valutazione dello
scopo del progetto (project purpose),
gli indicatori sono invece dei benefici
(outcome) di tipo quantitativo e
qualitativo a favore dei beneficiari
diretti. Infine, abbiamo gli indicatori
d’impatto, che misurano in termini
qualitativi gli effetti finali, di mediolungo periodo, che la nostra azione
progettuale ha avuto sulla società nel
suo insieme (beneficiari indiretti).
Nella terza colonna inseriremo le fonti
di verifica, ossia le modalità di
rilevazione da utilizzare. Esse
permettono di definire i costi di
ciascun indicatore sulla base di chi
raccoglie l’informazione, come, e con
che frequenza.
In questo modo, la matrice logica è
completata. Con essa termina la fase
di definizione e identificazione
dell’idea progettuale e si può
finalmente passare alla compilazione
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del formulario. Amata/odiata dai
progettisti europei, la matrice logica è
uno strumento importantissimo,
grazie al quale la fase finale di
formulazione appare più chiara,
semplice, immediata. Rappresenta le
fondamenta senza le quali il progetto
rischia di essere un edificio
incoerente e incongruente, fondato
sulle sabbie mobili.
Conoscere se stessi
e migliorare il team
di Paolo Birsa(*), PMP®, ITIL®
Una delle più grandi sfide del Project
Manager nella gestione dei progetti è
la capacità di creare e sviluppare un
team efficace, efficiente, nel quale a
ogni membro è stato assegnato il
task più adeguato alle sue capacità e
preferenze al fine di creare un clima
positivo. La conoscenza di sé, un
profondo insight, è il punto di
partenza per lo sviluppo di capacità
relazionali e comunicative, di
leadership e di gestione dei conflitti,
necessarie a vincere tale sfida.
Nella mia esperienza di Project
Manager per raggiungere tali obiettivi
di team building e autoconsapevolezza, mi sono affidato al
test di personalità MBTI, uno
strumento che può avere un grande
impatto sulla nascita e sviluppo dei
progetti e sulla comprensione delle
dinamiche intrinseche agli stessi. Il
Myers Briggs Type Indicator (MBTI) si
basa sulle teorie di Carl Jung,
sviluppate per tentare di spiegare le
differenze di personalità fra le
persone sane. Sulla base delle sue
osservazioni, Jung comprese che le
differenze nel comportamento sono
dovute a tendenze innate delle
persone a usare la propria mente in
maniera diversa le une dalle altre.
Il test MBTI è un questionario
psicometrico creato per misurare le
preferenze psicologiche su come le
persone percepiscono il mondo e
prendono decisioni. Le preferenze
considerate dal test riguardano
quattro dimensioni dicotomiche dalla
combinazione delle quali si ottengono
16 tipi di personalità:
(E) EXTRAVERSION – (I)
INTROVERSION: Direzione in cui è
focalizzata l’energia.
Ognuno di noi trascorre del tempo
a relazionarsi con il mondo
esterno.
Tutti noi inoltre trascorriamo del
tempo a parlare con noi stessi.
L’estroversione implica focalizzare
la nostra attenzione ed energia al
di fuori di noi stessi.
L’introversione implica focalizzare
la nostra attenzione ed energia
all’interno di noi stessi.
(S) SENSING – (N) INTUITION:
Funzioni percettive, acquisizione
informazioni.
Tutti noi mettiamo insieme
informazioni
Il modo in cui le raccogliamo è il
punto di partenza per tutte le
interazioni umane. Quando due
persone raccolgono informazioni
in modo diverso, tutte le
comunicazioni successive sono a
rischio.
Alle volte ci focalizziamo su “quale
potrebbe essere” l’informazione –
Cerchiamo quale può essere il
significato delle cose, cosa è
possibile e come le cose si
relazionano fra loro.
Alle volte le nostre decisioni sono
impersonali – cerchiamo di essere
obiettivi.
Alle volte le nostre decisioni sono
basate su ciò che conta per noi o
per gli altri – siamo “individuocentrici”.
(J) JUDGING – (P) PERCEIVING:
Attitudine verso il mondo
Determinare e percepire sono due
modalità opposte di affrontare il
mondo.
Alle volte organizziamo il mondo
esterno, talvolta ci lasciamo
trasportare e facciamo le cose
spontaneamente.
Ogni volta che vogliamo il nostro
mondo esterno organizzato e
stabilito, stiamo vivendo un
atteggiamento “determinante” –
Determinare significa decidere le
cose.
Ogni volta che vogliamo esplorare
opinioni, essere flessibili,
spontanei e adattabili nel nostro
mondo esterno stiamo vivendo un
atteggiamento “percettivo” –
Percepire significa farsi
trasportare.
Lo scoring del test fornisce un profilo
di 4 lettere composto da un mix delle
4 dimensioni considerate. La
seguente tabella espone le 16
combinazioni con un pay-off
(T) THINKING – (F) FEELING:
Funzioni di giudizio, presa di decisioni
Tutti noi giudichiamo, sviluppiamo
conclusioni e prendiamo decisioni.
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indicativo di ogni tipologia.
In concreto, lo strumento porta
benefici ai team di progetto nei
seguenti modi:
Riduce il lavoro improduttivo
migliorando la comunicazione.
Aiuta ad individuare forze e
debolezze del team e degli
individui (Project Manager
compreso).
Spiega alcuni comportamenti del
team.
Crea una struttura obiettiva per
gestire i conflitti.
Aiuta il team a comprendere come
differenti punti di vista e metodi
possono risolvere i problemi.
Aiuta a predire problemi
potenziali.
Insegna ai membri di un team a
stimare la forza degli altri.
Max Wideman e Aaron Shenhar, nel
loro “Professional and Personal
Development: A Practical Approach
to Education and Training” (Project
Management for Business
Professionals, edited by Joan
Knutson, 2001) hanno analizzato
come i diversi tipi di personalità si
adattano ai possibili ruoli nei team di
progetto, ovvero Leader, Follower o
Inadatti:
Partendo da un livello personale per
arrivare a integrare una tipologia di
team di progetto, MBTI spiega come
le persone elaborano le informazioni
in modi molto diversi, come
interpretano diversamente la vita e
sono motivate da cose diverse.
Riconoscendo queste differenze,
prima di tutto riguardo se stesso, il
Project Manager acquisisce
l’empowerment per essere un leader
più efficace che porterà a sua volta
ad avere un team più motivato ed
efficiente.
(*) Con oltre 20 anni di esperienza in
ambienti IT, Paolo Birsa passato dalla
consulenza free-lance su ambienti
wintel-as400 ricoprire il ruolo di
Project Manager per IBM Italia dal
2005, gestendo alcuni dei maggiori
progetti servizi IT per clienti
internazionali presenti in Friuli Venezia
Giulia. Membro attivo del Project
Management Institute® iscritto
all'Ordine degli Psicologi del FVG,
gestisce un blog personale incentrato
sul “lato umano” del Project
Management sulla tecnologia
supporto (www.thecloudcube.com).
Eventi
Agile Project
Management
Firenze, 3 marzo 2013
Consiglio Regionale Toscana
di Luigi De Laura,PMP®
Dopo l'evento sul Lean Thinking
organizzato a Firenze presso la sede
dell'Ordine degli Ingegneri della
Provincia di Firenze, continua il
viaggio del PMI®-NIC Branch
Toscana-Umbria nel mondo “Agile”
alla ricerca dei punti di contatto tra le
pratiche di Project Management e gli
elementi necessari per dare
consistenza al business nelle
dinamiche relative alla coesistenza
tra progetto e progetto.
Infatti a Firenze lo scorso 6 marzo si
è svolto, nella prestigiosa e bellissima
sala delle Feste della Regione
Toscana, l’importante convegno
dedicato all’“Agile Project
Management”(APM), con l’obiettivo di
presentare e discutere di modelli e
pratiche focalizzate sull’applicazione
dell’APM come disciplina trasversale
per gestire progetti complessi.
L'evento, che nasce dall'esigenza di
un aggiornamento sull'argomento da
parte di soci e simpatizzanti del PMI®NIC Branch Toscana-Umbria, ha
attratto un centinaio di partecipanti
provenienti da ogni parte d’Italia.
Un successo di partecipazione che è
un palese sintomo di quanto il tema
sia sentito e di una presa di
coscienza della necessità di essere
sempre più concreti.
Dopo l’introduzione di Luigi De Laura,
Project Manager dell’evento e
moderatore del convegno, e i saluti di
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benvenuto della Regione Toscana,
sponsor dell’evento, portati da Carlo
Cammelli, responsabile IT del
Consiglio della Regione Toscana,
Donatella Calderini, direttore del
PMI®-NIC Branch Toscana-Umbria,
®
ha aperto i lavori presentando il PMI
e l’attività del Branch svoltasi in tutti
questi anni.
Con la prima sessione pomeridiana
“Un approccio snello nella gestione
della complessità dei progetti”, Walter
®
Ginevri, Presidente del PMI -NIC, ha
fornito un quadro efficace dello stato
dell’arte dell’APM, partendo dai
sistemi complessi, dalla differenza tra
complessità e complicazione nelle
dinamiche relative alla coesistenza
tra progetti e attività ricorrenti, fino a
concludere con una panoramica
sull’approccio Agile come sfida alla
complessità evidenziando i rischi e le
opportunità della sua applicazione.
Semplificare procedendo per
successive iterazioni senza rinunciare
alla qualità, considerare il
cambiamento come un’opportunità,
focalizzarsi più sulla collaborazione
con il cliente e tra i membri del team
di progetto e meno sui processi e sui
contratti è in sintesi il messaggio che
emerge dall’intervento di Walter
Ginevri.
L’adozione delle metodologie Agili
nella gestione di progetto è volta
quindi a rispondere efficacemente ai
cambiamenti.
Con la seconda sessione
pomeridiana “La governance dei
progetti agili: esperienze a confronto”
Pascal Jansen, Managing Director e
Partner di “inspearit”, ha sintetizzato i
principi di base dell’APM
soffermandosi sulle metodologie e
sugli strumenti di gestione di progetto
comunemente utilizzati nell’ambito
dello sviluppo software e fornendo
informazioni riguardanti il loro utilizzo.
Un importante punto di riflessione,
sottolinea Pascal Jansen basandosi
sull’esperienza maturata sul campo, è
che il metodo risulta efficace se il
gruppo è fisicamente concentrato: la
probabilità di successo infatti
decresce se il team è distribuito.
Nonostante la provata efficacia,
inoltre, sussistono quasi sempre
ostacoli all’adozione di nuovi metodi
dovuti alla difficoltà e alla resistenza
nel realizzare cambiamenti
organizzativi.
Com’è nello stile degli eventi
organizzati dal PMI®-NIC Branch
Toscana-Umbria, la parte conclusiva
viene riservata all’esposizione di un
caso pratico.
Infatti con l’intervento “Un approccio
snello nella gestione della
complessità dei progetti - Il caso
AZUR: una azienda Lean”, Domenico
Casella, Procuratore delegato di
Azur, ha presentato una
testimonianza concreta del modo in
cui vengono gestiti i progetti e della
loro interazione con il ciclo di vita del
prodotto in un’azienda che ha
adottato un modello organizzativo
basato sul Lean Thinking.
Un intervento interessante in quanto
ha consentito di affrontare la gestione
“Agile” dei progetti da un punto di
vista diverso da quello del mondo
software, nel quale l’APM si è
sviluppato e trova la sua massima
applicazione.
Nella parte finale dell’evento riservata
al dibattito, moderato da Mirella
®
Conti, Direttore aggiunto del PMI NIC Branch Toscana-Umbria, il
messaggio di base che è stato
declinato in tutti gli
interventi è che “Agile”
non è solo veloce,
snello, ma anche
orientamento alla
concretezza, qualità che
lo rende efficace in un
mercato dinamico e
mutevole. L’APM non
esclude l’approccio
tradizionale della
gestione dei progetti in
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quanto dipende molto dal contesto di
applicazione e quindi nella gestione
di un programma i due approcci
possono coesistere, applicati su work
package differenti.
Pertanto un Project Manager deve
conoscere entrambe le metodologie,
essere in grado di individuare il
contesto di pertinenza ed applicarle in
modo appropriato, proprio come un
musicista che sappia suonare sia la
musica classica che la musica jazz.”
L’analisi del rischio
applicata ad uno
scenario della
Seconda Guerra
Mondiale
Modena, 13 marzo 2013
Dedalus S.p.A.
di Eustachio Nicoletti
Lo scorso 13 marzo si è tenuto a
Modena, presso la sede della società
Dedalus SpA, l’evento organizzato
dal Branch Emilia Romagna e
Marche, dal titolo “L’analisi del
rischio applicata ad uno scenario
della Seconda Guerra Mondiale”, il
primo degli eventi che quest’anno il
branch vuole dedicare al tema del
Risk Management.
L’evento era composto di due
momenti: uno formativo, con gli
interventi di Carlo Muzzarelli e Luca
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Costa, e l’altro di carattere pratico
dove tutti i partecipanti, divisi in
gruppi di lavoro, erano chiamati ad
analizzare una situazione politicomilitare con gli strumenti del Risk
Management e a stabilire la strategia
conseguente.
L’intervento di Carlo Muzzarelli aveva
come tema la leadership e l’attitudine
al rischio, attraverso
l’esemplificazione di alcune situazioni
che presentavano due scenari, con
un elemento di certezza l’uno e di
incertezza l’altro seppur con una
componente “positiva”. Ha spiegato
come le persone si dividono
essenzialmente in due categorie, Rsk
Averse e Risk Seeker, e come le
decisioni sono inevitabilmente
condizionate dalla emotività (Teoria
del Prospetto). Carlo Muzzarelli ha
poi parlato degli stili di leadership
possibili (autoritario, democratico,
delegante) e che un buon leader, un
buon generale per esempio, è una
persona che è tipicamente un risk
averse che basa le sue decisioni su
elementi razionali e certi.
Nel suo affascinante e appassionato
intervento, Luca Costa ha letto con gli
strumenti del Risk Management come
la Germania e l’Inghilterra, durante la
II Guerra Mondiale, hanno proceduto
ad analizzare delle situazioni di
rischio e la strategia che hanno fatto
conseguire. Dato l’obiettivo che la
Germania nazista aveva in mente - la
conquista di territori ad est - Luca ha
fatto prima l’analisi SWOT delle due
controparti, da qui ha quindi derivato i
rischi (minacce e opportunità) e ha
realizzato l’analisi qualitativa usando
la matrice probabilità/impatto con
l’aggiunta della urgenza.
Ne è risultato come la Germania, con
un atteggiamento di tipo risk averse,
ha adottato una strategia che puntava
tutto sulla opportunità dell’armistizio
con l’Inghilterra, mitigando ed
evitando alcuni rischi ma senza
nessun contingency plan per questi.
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L’Inghilterra ha invece adottato un
atteggiamento di tipo risk seeker, ha
accettato e gestito in maniera attiva i
rischi, sia quelli a breve, sia quelli a
medio/lungo periodo.
Si è poi arrivati alla parte pratica
dell’evento. I partecipanti sono stati
divisi in tre gruppi, Risk Averse,
Balanced e Risk Seeker sulla base
dell’attitudine al rischio (alcuni giorni
prima dell’evento ai partecipanti era
stato distribuito un questionario)
quindi sono stati chiamati a definire la
strategia che il governo autoritario di
uno stato A (non definito) doveva
mettere in atto per perpetuare e
rafforzare il proprio potere, il tutto in
un contesto politico-militare pieno di
rischi che vedeva la presenza di due
altri stati B, in tregua armata con A,
C una superpotenza che occupava
un territorio T conteso con A e che
certamente avrebbe risposto con le
armi se A avesse provato ad
invadere.
I gruppi sono passati quindi al lavoro
analizzando una serie di elementi che
definivano il contesto, usando la
SWOT e la matrice
probabilità/impatto. Al termine del
lavoro è stato sorprendente
constatare come le strategie decise
hanno confermato le tendenze
personali e quindi la composizione
dei gruppi: quello dei Risk Averse ha
scelto la strategia di occupare il
territorio T con la certezza di
provocare la reazione di C, quello dei
Risk Seeker ha stabilito di entrare in
conflitto con lo stato B preferendo
quindi una strategia con più elementi
di incertezza.
È’ stato interessante trovare
conferma da parte di tutti i
partecipanti come la gestione dei
rischi è un importante elemento per le
decisioni strategiche e un campo di
esercizio della leadership
estremamente ricco ed esemplare.
Infine, è degna di menzione la
conclusione di Carlo Muzzarelli: il
Risk Seekeer sceglie il rischio perché
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ama il senso di incertezza (anche se
le condizioni non sono tutte
razionalmente favorevoli). In questa
condizione riesce a trarre il massimo
vantaggio dal suo operato.
Il Risk Averse sceglie di agire perché
non sopporta le condizioni di stallo
incerte: indipendentemente dal
risultato finale l’importante è essersi
tolti dall’incertezza della situazione.
Benvenuto EDMF - Il
nuovo PMI® Ethical
Decision-Making
Framework a
supporto delle
decisioni etiche
Milano, 15 marzo 2013
Unione del Commercio
di Michele Ambrosio,PMP®
Nel pomeriggio del 15 marzo, presso
la Sede dell’Unione del Commercio di
Corso Venezia a Milano, si sono
aperti i lavori di presentazione
dell’EDMF che supporta l’utilizzo del
“Code of Ethics and Professional
®
Conduct” del PMI .
®
Il PMI – NIC e il Team dedicato a
ProgEtica, dopo vari workshop di
successo tenuti nel 2012, hanno
ritenuto opportuno proporre un
approfondimento “allargato” sul tema
dell’EDMF, strumento progettato e
®
deliverato dal PMI per aiutare PM e
addetti ai lavori ad assumere
decisioni nel momento in cui si
presenta un “dilemma” etico.
I lavori sono stati aperti da Michela
Ruffa e da un’appassionante
introduzione di Giusi Meloni sulla
nascita del framework, tool utilizzato
a livello mondiale alla cui stesura ha
contribuito attivamente la stessa
Giusi in qualità di componente
dell’Ethics Member Advisory Group
®
del PMI .
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Elemento poco noto ma di potenza
enorme, il PMI® è una delle poche
organizzazioni mondiali (escludendo
ambiti medici/psicologici) ad avere
non solo un Codice Etico, ma anche
un processo a supporto delle
decisioni (identificato dall’EDMF). In
tutto ciò il PMI®–NIC ha svolto e
continua a svolgere un ruolo di primo
piano, poiché da anni promuove il
dibattito intorno ai temi dell’etica e,
con quanto emerso dai workshop del
2012, ha anche contribuito
direttamente alla prima revisione
dell’EDMF.
Sin dalle prime battute e commenti
alle tre relazioni presentate, è emerso
che i temi trattati sono d’interesse
primario e che l’obiettivo del PMI® e
del PMI®–NIC di diffondere la
conoscenza dell’EDMF per aiutare
chi si trova di fronte a dilemmi di tipo
etico sarà coronato da successo.
L’utilità di questi incontri è evidente:
alla domanda di Giusi su chi
conoscesse il Codice Etico del PMI®,
solo poche timide mani si sono
levate.
Il termine “Etica” deriva dal greco
“ethos”,
carattere/comportamento/costume:
quale migliore conclusione di un
evento dedicato all’EDMF che
sperimentare un approccio pratico?
Dalla “teoria” si è passati a un “role
game” in cui sono stati scelti tre
volontari tra il pubblico, con
un’intensa e attiva partecipazione di
gran parte dei Soci presenti.
Il personaggio centrale si trovava di
fronte ad un dilemma etico (relativo a
un tema lavorativo) mentre gli altri
due volontari rappresentavano due
aspetti della coscienza individuale:
uno la parte di “diavolo” e l’altro la
parte di “angelo”. In questa cornice, il
pubblico veniva spronato a fare
commenti e a dare indicazioni.
Con la governance di Michela e
Giusi, i volontari si sono messi in
gioco cambiando ruoli e decisioni,
provocando sia momenti d’intensa
partecipazione, sia considerazioni e
confronti sulle possibili azioni e
correzioni al comportamento,
utilizzando il tool EDMF, in
un’atmosfera “partecipata” e
positiva.
Meritevole quindi la scelta di
utilizzare questo approccio
Learning by Doing che ha
sottolineato come essere etici
vuole dire fondamentalmente
farsi continuamente domande.
Come diceva Sherlock Holmes il
problema non è trovare risposte,
ma farsi le domande giuste.
Il Codice Etico e il documento
EDMF del PMI®, quindi, devono
essere interpretati e utilizzati
come un supporto alla continua
ricerca di domande di fronte a
problemi, temi ETICI.
Per gli interessati le slide
presentate sono disponibili sul
sito del PMI®-NIC.
Scacchi: una palestra
per il Project Manager
Chivasso, 16 aprile 2013
Palazzo Einaudi-Aperitasso
Provate ad immaginare quattro amici
che si ritrovano attorno ad un tavolino
dell'Università per confrontarsi sulle
similitudini tra una partita a scacchi e
un progetto. Stravaganti? Forse, ma
quante analogie, tecniche e strategie
li accomunano! Ne è nato un
"Aperitasso", gli incontri di Project
Management a Chivasso, di cui vi
presentiamo la sintesi.
Ilaria Marletti, PMP®,
Branch Piemonte - Valle d'Aosta
®
Paolo Sasso, PMP , Project ;anager
Marco Bruera, istruttore federale di
scacchi e Project Manager
Cinzia Garetto, psicologa
Gli scacchi cosa sono? Sono 32
pezzi che si muovono all’interno di
una scacchiera in maniera vorticosa?
Il neofita vede in una
partita di scacchi
caos, complessità e
noia e pensa “ma chi
è lo stolto che ha
inventato un simil
gioco”.
Non sempre è così:
provate a vedere il
3
filmato “Scacchi ed il tifo ”.
I prodi che invece si appassionano a
questo gioco vengono rapiti com’è
successo a Luke Skywalker
conquistato dalla Forza in Star Wars.
Tutto questo può essere affascinante
ma qual è il nesso con il Project
Management? L’aforisma “Negli
scacchi, la tattica ti insegna che cosa
fare quando c'è qualche cosa da fare,
mentre la strategia consiste nel
sapere che fare quando non c'è più
3http://www.youtube.com/watch?feature=playe
r_embedded&v=6ixwKBwfT38
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nulla da fare!” (Xavier Tartacover) ci
porta verso la risposta alla domanda:
infatti si evidenziano già alcuni
concetti quali la strategia, la
pianificazione e, andando più in
profondità, il coordinamento dei pezzi
e via dicendo.
Vediamo più in dettaglio alcuni
concetti per comprendere meglio
come gli scacchi agonistici possano
diventare una palestra per il Project
Manager.
Fasi della partita:
una partita di scacchi si divide in tre
fasi: apertura, mediogioco e finale.
L’apertura rappresenta circa le prime
15 mosse, il mediogioco dalle 15 in
avanti e il finale è quella fase nella
quale rimangono tendenzialmente il
re e i pedoni.
Le fasi di una partita si possono
collegare alle fasi di un progetto:
avviamento, esecuzione e
completamento.
Strategia / Tattica:
La strategia permette ai giocatori di
costruire un piano di gioco a lungo
termine e di variarlo al cambiamento
delle condizioni al contorno (mosse
dell’avversario). La tattica
rappresenta combinazioni di mosse
per ottenere un piccolo/grande
vantaggio ed è al servizio della
strategia.
Nel diagramma seguente potete
vedere un esempio di tattica, tocca al
bianco muovere, con una mossa
ottiene un vantaggio.
Il Project Manager (PM) deve
possedere sia la visione strategica
del progetto per garantire di
mantenere sempre la visione
complessiva su tutte le attività, sia
una visione tattica che gli consenta di
superare rischi e cogliere opportunità
magari inaspettate che gli si possono
presentare.
Il PM ha necessità di saper sfruttare
tatticamente quello che gli si presenta
perché deve essere in grado di
prendere talvolta decisioni rapide e
che gli consentano di sfruttare tali
opportunità inaspettate, ma sempre
mantenendo al contempo la visione
strategica del Progetto.
Tuttavia il PM deve maturare
consapevolezza del pensiero
strategico che deve consentirgli di
avere una visione complessiva e
deve guidare anche le sue scelte
strategiche: è sulla base del pensiero
strategico che il PM potrà decidere se
e quali opportunità tattiche cogliere.
A questo punto sorge spontanea una
domanda: il pensiero strategico
corrisponde a una nostra modalità
spontanea o è una facoltà da
sviluppare con l’esercizio (magari
imparando a giocare a scacchi)?
Provate a concentrarvi per un attimo
su un problema che vi sta a cuore e
chiedetevi qual è la prima cosa che vi
viene in mente. Forse la
preoccupazione di non riuscire a
risolverlo, forse una possibile
soluzione che non riuscite ad
implementare… se invece vi viene in
mente l’obiettivo che volete
raggiungere siete sulla buona strada
per diventare degli strateghi.
Come scriveva Seneca: “Se non sai
verso quale porto andare ogni vento
è sbagliato“.
Pianificazione:
"Gli scacchi insegnano l'importanza
della pianificazione a lungo termine"
diceva Garry Kasparov,
probabilmente il più grande
scacchista di tutti i tempi.
14
<< Prev / Next >>
E per il PM allo stesso modo la
pianificazione è uno degli elementi
più importanti e più critici di un
progetto. Definire le attività lungo
tutto il ciclo di vita del progetto e
disporle nel tempo è sempre difficile
per ogni PM indipendentemente da
quanta esperienza egli abbia. Gestire
una WBS e gestirne lo schedule nel
tempo è una grande fonte di stress
per ogni PM perché, come lo
scacchista che gioca una partita
"rapida" in cui l'avversario non è solo
colui che ha di fronte ma anche
l'orologio, anche lui è costretto a
mantenere gli obiettivi di progetto
sapendo che uno degli elementi
chiave è proprio la consegna nei
tempi stabiliti.
Coordinamento dei pezzi:
per perseguire un piano efficace lo
scacchista deve imparare a
coordinare i propri pezzi in modo che
collaborino per ottenere il risultato
voluto. Nel diagramma seguente
potete vedere come tutti i pezzi del
bianco siano pronti per scatenare un
violento attacco al re Nero.
Il tema del coordinamento delle
risorse e della leadership sono molto
importanti per un PM. È essenziale
che egli abbia nei suoi soft skill
queste capacità per garantire che tutti
i membri del suo team procedano
uniti verso l'obiettivo comune del
progetto.
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Psicologia:
Gli scacchisti sono personaggi un po’
particolari? Forse, guardate il filmato
e non avrete più dubbi: “Ivanchuk e
l'orologio”4
Dal punto di vista delle scienze
cognitive la pratica scacchistica si
basa sull'attivazione dei seguenti
processi:
- Memoria prospettica
Il giocatore di solito imposta una o
due strategie iniziali e generali che
tenterà di mettere in pratica in una
lunga successione di mosse future,
ricordando continuamente a se
stesso gli obiettivi iniziali, intermedi e
finali di ciascuna tattica specifica.
Il PM cerca di definire al meglio tutte
le attività che dovrà affrontare
durante il progetto. Inizialmente
imposterà una strategia fatta di una
serie di azioni pianificate che gli
consentiranno di perseguire l'obiettivo
finale. Definirà le attività in una WBS
per poterle meglio controllare e si
confronterà con il suo team per
valutare le possibilità che potrà
sfruttare. Progetterà quindi le azioni
ed anche il suo atteggiamento per
garantire di arrivare al
soddisfacimento del suo cliente
finale.
- Problem-solving
È inevitabile che nel corso la partita il
giocatore si trovi a fronteggiare
mosse dell'avversario che sono
prevedibili soltanto in parte. Ogni
situazione di pericolo o di scacco
prodotta dalle mosse dell'avversario
innesca un'attiva ricerca di possibili
soluzioni, in cui nella prima fase è
utile una fase di analisi libera e
creativa grazie alla quale il giocatore
può far emergere dal subconscio
nuove combinazioni immagazzinate
nella memoria a lungo termine. Dopo
questa fase il giocatore può
4http://www.youtube.com/watch?v=mZ_vyNyA
81M&list=PL8iaAgXaStUcb4270lWmAOoNE2uw
dRhjM
selezionare criticamente le strategie e
monitorare la reale efficacia delle
strategie prescelte.
Per il PM, proprio come per lo
scacchista, ogni angolo nascosto,
ogni meeting, ogni attività può
racchiudere in sé qualcosa che non si
è potuta prevedere fino in fondo. Di
fronte a queste situazioni inaspettate
il PM può seguire due strade: da un
lato può decidere che sarà solo suo
compito definire la strategia per
oltrepassare la difficoltà, dall'altro
potrà decidere di analizzarla con la
collaborazione del suo team per
migliorare la visione di eventuali
ulteriori problemi attraverso una
prima fase di brainstorming. In questa
fase tutto è concesso e l'inventiva è
fondamentale; "inventatevi come
mettere un piolo quadrato in un buco
rotondo" diceva il responsabile del
volo dell'Apollo 13 alla sua squadra
quando scoprirono che le cartucce di
ricambio per l'ossigenazione della
navicella erano di forma differente sul
modulo lunare: tutti sappiamo che
seppure l'Apollo non fosse sceso
sulla Luna quello fu un progetto di
grande successo perché tutti
tornarono vivi alla base. Solo dopo un
attento confronto il PM deciderà
quale strada affrontare per superare
un imprevisto e a volte riuscirà anche
a trasformarlo in un'opportunità
ottenendone vantaggio.
Prendere decisioni a volte può essere
difficile, soprattutto se si ha la
sensazione di non avere a
disposizione tutti gli elementi che
occorrono. In realtà, la maggior parte
delle nostre scelte si basa su delle
“scorciatoie” cognitive che aggirano le
difficoltà insite nella mancanza di dati
conosciuti.
Ad esempio: come fate a scegliere un
buon melone dal fruttivendolo? C’è
un solo modo razionale per scegliere
il melone migliore: comprarli e
assaggiarli tutti prima di decidere! Un
metodo dispendioso e lento, e infatti,
di solito, ci affidiamo ad altre
<< Prev / Next >>
possibilità, più rapide ma esposte
all’errore.
Attenzione: uno dei fattori che
possono indurci a decisioni affrettate
(e spesso sbagliate) è un’emotività
eccessiva.
- Autocontrollo emotivo
Durante la partita il giocatore va
soggetto a livelli di stress da lieve a
moderato; è necessario dunque
acquisire buone capacità di
autocontrollo per impedire che
sentimenti di ansia, sconforto,
impazienza o impotenza appresa
tolgano lucidità alla strategia di gioco.
Anche su questo aspetto non sempre
i professionisti sono così ineccepibili
come dimostra il filmato:
“Grischuk – Nakamura5”
Anche il PM affronta differenti livelli di
stress durante lo svolgimento del
progetto: dall'eccitazione iniziale avviare un progetto nuovo e sfidante
è elettrizzante per ogni PM - allo
scoramento quando deve
fronteggiare difficoltà che sembrano
insormontabili magari senza poter
contare su un pieno appoggio di uno
sponsor. Il PM deve saper
fronteggiare lo stress, deve saper
mantenere lo stesso autocontrollo in
tutte le fasi del progetto: è un'abilità
che nessun PM può imparare,
qualcosa che è parte del suo stesso
carattere e del suo modo di
fronteggiare tutti i progetti, compreso
quello che ognuno di noi deve
affrontare ogni giorno: il progetto
della propria vita.
BIBLIOGRAFIA.
L. Desiata - Scacchi e strategie
aziendali - Ed. Hoepli
C.Pantaleoni R.Messa F.Benetti Corso completo di scacchi - Ed.
Le due torri
www.scacchivasso.com/teoria.php
5http://www.youtube.com/watch?feature=playe
r_embedded&v=1bsOpcezKsI
15
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Echi da Istanbul
Milano, 3 maggio 2013
Unione del Commercio
di Annamaria Giacomelli, PMP
®
Come tutti gli anni ci siamo ritrovati
per condividere una selezione degli
interventi, italiani e non, tenuti
all’evento PMI® Global Congress
2013 – EMEA, che ha chiamato a
raccolta 800 partecipanti da 40
Nazioni nella cornice di Istanbul,
l’affascinante città turca affacciata sul
Bosforo; un brillante risultato
organizzativo per il giovane Chapter
Turco, che annovera già circa 300
iscritti.
Come ogni edizione il Congresso è
stato preceduto dal più ristretto
Leadership Institute Meeting che ha
visto partecipare 185 membri del
Board dei vari Chapter appartenenti a
40 nazioni.
Gli “Echi da Istanbul” sono stati
trasmessi ai convenuti alla Camera di
Commercio di Milano da Walter
Ginevri, Giusi Meloni, Michele
Maritato e Maria Cristina Barbero,
che hanno partecipato al Congresso
in qualità di speaker, e da Giorgio
Luoni che ha accettato l’invito di
condividere impressioni, messaggi e
valori raccolti nel corso della sua
partecipazione all’evento.
In apertura dell’evento, Walter
Ginevri ha sottolineato la qualificata
partecipazione italiana al
Congresso; su 55 presentazioni
®
totali, il PMI -NIC ha contribuito con
6 speaker, il SIC e il Branch Roma
relativamente con 1.
Degna di nota è stata anche la
cerimonia di consegna dei
Leadership Master Class Awards che
ha visto protagonisti Michele Maritato,
Fabio Rigamonti e Donatella
Calderini fra i 18 insigniti del
riconoscimento.
Il messaggio forte trasmesso da
questa edizione del Congresso,
16
enfatizzato in particolare da Mark
Langley nel suo discorso di apertura,
è il rafforzamento del ruolo del
Project Manager in ottica business,
concetto che è stato poi ripreso
nell’intervento di Michele Maritato.
Nel corso del suo intervento “On
Balance - Five Strategies for Resilient
Project Managers” Giusi Meloni
condivide con la platea le riflessioni
da lei maturate relativamente
all’“Equilibrio”, quel bilanciamento
delicato e difficile da mantenere in
contesti conflittuali e di stress o fra
vita personale e professionale.
Partendo dal motto socratico “conosci
te stesso” Giusi Meloni segue un
percorso interiore in compagnia di
alcuni personaggi e delle loro
strategie. Per uscire da situazioni
difficili può essere utile imparare da
Sherlock Holmes a cogliere i segnali
deboli, sia mettendosi nei panni
dell’altro che osservando da una
posizione distaccata; la curiosità di
Alice nel Paese delle Meraviglie può
aiutarci a superare un atteggiamento
istintivo di chiusura in situazione di
stress, stimolando creatività e la
ricettività nel cogliere vie alternative
per la gestione del caos.
Ulteriori compagni di viaggio - come
Mary Poppins, Peter Pan, Mago
Merlino e Cristoforo Colombo forniscono preziose indicazioni per
mantenere o ristabilire la rotta
dell’Equilibrio.
<< Prev / Next >>
Michele Maritato ha riassunto il suo
intervento “Mastering Project
Requirements” presentato al
®
congresso PMI , nel quale viene
schematizzata la stretta relazione fra
le due discipline di Business Analysis
e Project Management.
Ogni progetto nell’azienda nasce da
esigenze di business ed è compito
del Project Manager realizzare il
cambiamento che permette di
ottenere i benefici di business
richiesti. Tali benefici saranno tanto
più corrispondenti ai requisiti di
business quanto più il Project
Manager sarà impegnato ancor prima
dell’inizio del progetto a identificarli,
trasmetterli fino a verificarne il
raggiungimento in fase di
riconciliazione.
Maritato cita in conclusione Mark
Langley che nella sua definizione di
Leader afferma: “A global leader
cultivates business, sets business
strategy at a global level and
manages globally diversed and
dispersed teams”.
Maria Cristina Barbero apre il suo
intervento, relativo all’introduzione
dello standard ISO 21500 con una
domanda provocatoria: “Era
necessario un nuovo standard sul
Project Management oltre a quelli già
esistenti?”
Nel corso del suo intervento ci illustra
a grandi linee le caratteristiche
principali dello standard che propone
linee guida valide per ogni tipo di
progetto ed organizzazione e
racconta come sia stato utilizzato con
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facilità e ottimi risultati in un caso
“reale” di consulenza.
Quali caratteristiche principali, Maria
Cristina Barbero evidenzia come il
brand ISO sia universalmente
riconosciuto ed affidabile. Viene
inoltre sottolineata la chiarezza e la
sintesi proposta dallo standard che si
rivolge non solo ai PM, ma anche ai
Senior PM e Project Sponsor, ai quali
fornisce ogni elemento necessario
per comprendere principi e “best
practice” del Project Management e
permettere loro di fornire adeguato
supporto ai PM e ai team di progetto.
Il contesto di progetto è affrontato in
sei pagine che forniscono una sorta
di checklist di aspetti da valutare e
indirizzare relativamente
all’organizzazione nella quale
vengono implementati i progetti.
Vengono poi introdotti i 39 processi
che compongono il Project
Management, descritti sinteticamente
e che corrispondono a quelli descritti
con maggior dettaglio nel PMBOK®,
al quale si può far quindi ricorso per
ottenere approfondimenti.
L’ISO 21500, a differenza delle altre
pubblicazioni, fornisce un’utile
schematizzazione delle interazione
fra i vari processi nei diversi gruppi.
Lo standard ISO 21500 è stato
utilizzato come “punto di partenza e
sintesi” da Nexen in un’attività di
consulenza volta a fornire all’azienda
cliente una serie di standard e
strumenti per la gestione dei progetti
in ambito IT interno.
La valutazione di Maria Cristina
Barbero del nuovo standard è quindi
positiva.
A differenza dei precedenti relatori,
Giorgio Luoni ha partecipato al
Congresso in qualità di spettatore,
spinto principalmente
dall’opportunità di sviluppare
“networking” con gli innumerevoli
colleghi internazionali in una sede
così piacevole come Istanbul. Fra
le Focus Session a cui ha
partecipato, Luoni ha selezionato tre
interventi che hanno suscitato il suo
maggior interesse.
La Focus Session condotta da Puian
Masudifar “Integration of Income
Management and Cost Management:
a Complementary for Financial
Analysis of Projects” ha sottolineato
l’importanza ed efficacia nel
complementare la Gestione dei Costi
con la Gestione dei Ricavi, ottenendo
fra i principali benefici la possibilità di
calcolare il ricavo associato al singolo
work package, finalizzata, fra l’altro, a
supportare la decisione di affidarlo in
outsourcing.
Luoni si è soffermato in
particolare sull’intervento,
“Strategic Investments in a
Turbulent World – What are
your options?” di Jan Van
Broeck, “co-founder” e
CEO di Threon Europe,
dove l’analisi della
profittabilità di un progetto è
stata calata nel turbolento
contesto economico
attuale.
Il suggerimento di Van
Broeck è di tenere in considerazione
la variabile “Volatilità del Mercato” nel
valutare l’opportunità di investimento
in un progetto utilizzando tecniche di
analisi elaborate da Johnathan Mun6.
La terza ed ultima Focus Session
sintetizzata da Giorgio Luoni è stata
“Fourteen Project Leadership Skills
To Boost Your Career” nella quale J.
LeRoy Ward ha focalizzato skill
necessari da sviluppare nelle tre
aree: Consulting, Stakeholders
Management e High Potential Team
Development.
L’intervento conclusivo dell’evento è
stato affidato nuovamente a Walter
Ginevri, che ha sottolineato come
AGILE è stato ancora una volta
elemento centrale delle sessioni di
approfondimento.
In particolare ha riportato le
testimonianze di aziende, la polacca
Allegro Group operante nel settore ecommerce rappresentata da Michal
Raczka e da un’azienda canadese,
leader nel settore dei sistemi di
pagamento con carta di debito
rappresentata da Waffa Karkukly.
L’adozione di AGILE ha permesso ad
entrambe le aziende di effettuare con
successo una trasformazione
dimensionale ed organizzativa.
A conclusione dell’evento, Ginevri ha
“lanciato” il prossimo PMI® Global
Congress – EMEA che si terrà a
Dubai e, per tenere sempre alta la
®
bandiera del PMI -NIC mantenendo
alta l’attenzione ai costi di
partecipazione, ha invitato i convenuti
a candidarsi come speaker
congressuale.
6
Johnathan Mun, Real Options Analysis:
Tools and Techniques for Valuing
nd
Strategic Investment and Decisions, 2
Edition (Wiley Finance)
<< Prev / Next >>
A tutti noi cogliere la sfida!
17
PMI® Northern Italy Chapter
Giugno 2013
N. 2
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Finestra su
KUBUNINA:
Il Progetto Scuole
di Roberta Lupo, PMP
®
Nel contesto del programma
KUBUNINA, il progetto umanitario a
favore delle scuole del Congo,
promosso e gestito dal nostro
Chapter e dall’Associazione di
Veterinari e Agronomi AVEC-PVS, è
stato implementato nel corso
dell’anno scolastico 2012-2013 il
modulo progettuale denominato
“Progetto Scuole”, per la formazione
in Project Management nelle scuole
italiane e congolesi e per la
realizzazione di un programma di
gemellaggio fra le scuole dei due
paesi.
Il Progetto Scuole prevede di
coinvolgere le scuole italiane e
congolesi in un’iniziativa comune,
basata sulla solidarietà e sulla
conoscenza reciproca, realizzata su
due importanti filoni di attività a scopo
educativo:
1.
2.
Gemellaggio fra le scuole italiane
e congolesi, per favorire
l’avvicinamento fra le due culture,
con la conoscenza delle
reciproche realtà e lo scambio
diretto di esperienze fra i ragazzi
dei due paesi, e come strumento
di crescita per comprendere
l’importanza e il significato della
solidarietà e del rispetto del
diverso.
Insegnamento dei principi e dei
metodi di base del Project
Management nelle scuole in Italia
e in Congo, con
l’implementazione del Kit
“Progetti dal Futuro”, tramite
l’applicazione pratica nella
gestione di un vero progetto da
realizzare nel corso dell’anno
scolastico, quale la recita di fine
anno, l’organizzazione di una gita
scolastica, o lo stesso progetto di
gemellaggio, e con l’obiettivo di
fornire ai ragazzi strumenti e
competenze organizzative utili
per la vita quotidiana, ma anche
per progettare il proprio futuro.
Sono attualmente coinvolte nel
progetto 7 scuole italiane e 7 scuole
congolesi, per un totale di 44 classi,
22 in Italia e 22 in Congo, con la
partecipazione di più di 1.500 bambini
e ragazzi come beneficiari diretti e
principali protagonisti. In Italia si tratta
di tre scuole elementari, “Scuola
Primaria” di Cavaglià (BI), Scuola
Elementare “G. Catti” di San Mauro
Torinese (TO) e Scuola Primaria
“Cinque Giornate” di Milano, una
scuola media “Istituto Comprensivo
Bernardino Lanino” di Vercelli, e tre
istituti superiori, Liceo Turistico “P.
Martinetti” di Caluso (TO), “Institut
Agricole Regional” di Aosta e Istituto
Superiore “P. Levi” di Bollate (MI). In
Congo, quattro scuole appartengono
al distretto del lago Tanganika, nella
regione del Katanga, con centro
operativo a Kalémie, dove ha sede la
ONG locale Adipet, nostro primo
partner locale nel progetto Kubunina,
e tre scuole sono situate nell’area di
Kasongo, capoluogo dell’omonimo
territorio nella provincia del Maniema,
dove nostro partner locale è l’ong
CARS (www.cars-asbl.org) che ha
sede principale a Kinshasa.
Durante la missione in Congo dello
scorso febbraio 2013, i membri del
team Kubunina Andrea Dominici di
AVEC-PVS e Miriam Frea del PMI®NIC, accompagnanti dal sociologo
<< Prev / Next >>
Jean Pierre Kapalay, membro della
ONG Adipet e nostro referente in
Congo per il Progetto Scuole, hanno
incontrato tutte le scuole congolesi
coinvolte nel gemellaggio.
Andrea e Miriam sono stati
letteralmente travolti dall’entusiasmo
e dal calore dell’accoglienza dei
ragazzi, ma anche dall’impegno e
dalla passione dimostrati dagli
insegnanti, dai genitori e da tutto il
personale coinvolto.
La visita è stata l’occasione per fare
la conoscenza reciproca, ma anche
per consegnare a tutte le classi il
materiale preparato dai ragazzi
italiani delle classi gemellate: foto e
presentazioni di se stessi e della
propria scuola, domande e curiosità
rivolte agli amici congolesi in merito
alla loro vita quotidiana e alla loro
scuola, primi elaborati progettuali
delle attività in corso in Italia (schede
progetto per le scuole medie e
superiori, lettere e lavoretti dei
bambini per le scuole elementari).
In cambio, oltre ad alcuni lavori
artigianali molto creativi (con bambù,
19
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legno e resti di ciabatte di plastica), i
ragazzi congolesi hanno preparato
per gli amici italiani canti e danze che
sono stati raccolti in foto e filmati
video, consegnati al rientro dal Congo
alle scuole italiane gemellate.
Un nuovo invio di materiale verso il
Congo è previsto entro la fine
dell’anno scolastico in corso, per
documentare l’avanzamento o il
termine delle attività progettuali
implementate in Italia. Tutto quello
che non potrà essere spedito o
condiviso in formato elettronico, verrà
inviato con un container, previsto in
partenza nel mese di ottobre 2013,
mentre a dicembre partirà una
seconda missione in Congo, per
monitorare l’avanzamento dell’intero
programma.
Durante la missione in Congo,
Andrea e Miriam hanno effettuato la
formazione di base sul Project
Management, con due sessioni
dedicate, una giornata a Kalémie e
una a Kasongo, rivolte a tutti gli
operatori coinvolti: insegnanti,
famiglie, ONG, istituzioni.
Quindi, a partire da marzo, Jean
Pierre è ritornato in tutte le scuole per
avviare e coordinare le attività nelle
classi, con sessioni operative sui
singoli progetti scelti dalle scuole.
Per quanto riguarda
l’implementazione del Kit “Progetti dal
futuro” e l’insegnamento dei principi e
delle buone pratiche della gestione
progetti, le attività nelle scuole
italiane sono partite a settembre
2012, in coincidenza con l’inizio
dell’anno scolastico 2012-2013, ma
con tempistiche differenziate nei vari
istituti, concordate con gli insegnanti
in funzione della programmazione
didattica dell’anno scolastico in corso.
Nelle scuole in Congo, essendo la
missione dello scorso febbraio
propedeutica all’inizio delle attività,
l’implementazione del Kit è partita a
marzo 2013, in lieve ritardo rispetto
alle scuole italiane.
20
Il progetto della Scuola Media
Statale “B. Lanino” di Vercelli
L’esperienza con la scuola “B.
Lanino” di Vercelli rappresenta la
prima sperimentazione del Kit
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“Progetti dal Futuro” nella scuola
media in Italia.
Entusiasmo e passione sono state sin
dall’inizio la cifra distintiva di questa
esperienza e non sono mai venute
meno lungo tutto l’arco progettuale,
che ha visto impegnata attivamente la
scuola da novembre 2012 a tutto
maggio 2013.
Hanno partecipato al progetto le
cinque classi di terza media, per un
totale di 101 studenti, insieme agli
insegnanti di tutte le materie
scolastiche. Nostra referente nella
scuola e coordinatrice del progetto è
la professoressa Tiziana Bongianino,
che ha creduto da subito alla nostra
iniziativa ed è stata una collaboratrice
preziosa, attenta e sempre
disponibile.
Su consiglio del nostro presidente
Walter Ginevri, creatore del kit
insieme a Mariù Moresco, e grande
sostenitore del programma Kubunina,
abbiamo applicato nella scuola media
lo stesso approccio previsto per la
scuola primaria e già ampiamente
sperimentato negli scorsi anni:
nessun intervento in aula degli esperti
PM, ma sessioni propedeutiche di
formazione sul Kit rivolte ai docenti,
che hanno poi coordinato in prima
persona le attività progettuali in aula
con gli studenti. Da parte nostra sono
stati garantiti il supporto e
l’assistenza durante tutto il progetto,
sia a distanza che con la
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programmazione in corso d’opera di
incontri di verifica e avanzamento
lavori.
Il progetto scelto dalla scuola,
intitolato “ITALIA-CONGO:
Conosciamoci, saremo più vicini”, è
un progetto educativo di conoscenza
del Congo, attraverso lo studio
interdisciplinare in tutte le materie
scolastiche, inserito nella
programmazione didattica delle
cinque classi di terza media, con
approfondimento di temi e
problematiche legati alla situazione
attuale del Congo.
Si tratta di un approccio educativo
alla complessità, attraverso la
conoscenza e lo studio dei problemi e
delle potenzialità del paese Congo,
con l’obiettivo di comprenderne le
relazioni e le interazioni reciproche.
Argomento comune, sviluppato in
tutte le classi, è stato il tema delle
risorse energetiche ed energie
rinnovabili, con studio di impianti
fotovoltaici e a idrogeno.
Obiettivo di fine progetto è stata
l’organizzazione di un evento di fine
anno dedicato al Congo, per
presentare i risultati del progetto alle
famiglie con il racconto diretto dei
ragazzi e per raccogliere i fondi
necessari all’acquisto di un bollitore
solare per sterilizzare l’acqua, da
inviare in Congo.
Nel corso del 2012 sono stati
effettuati incontri propedeutici
presso la scuola, per la
presentazione generale del
programma Kubunina, per la
definizione delle modalità di
applicazione e la scelta del progetto
da inserire nel Piano di Offerta
Formativa dell’anno scolastico
2012-2013, e per la pianificazione
operativa dell’intero percorso
progettuale e di gemellaggio.
novembre 2012, con il primo incontro
presso la scuola per l’introduzione al
programma di gemellaggio.
grande potenzialità di coinvolgimento
diretto per gli studenti. Non è stato
quindi necessario effettuare sessioni
intermedie per l’applicazione su casi
studio, ma si è preferito procedere
direttamente all’implementazione sul
progetto già scelto dalla scuola.
Nel mese di dicembre 2012 sono
iniziate le attività in classe, guidate
dagli insegnanti, con approfondimenti
sul Congo in tutte le materie
scolastiche (storia, geografia, scienza
e tecnologia, ambiente e territorio,
economia).
Con la testimonianza diretta di Jean
Pierre Kapalay e di Andrea Dominici,
è stato offerto ai ragazzi un racconto
inedito del Congo, attraverso la sua
storia, le sue bellezze naturali e la
sua difficile situazione attuale, ancora
drammatica in molte zone del paese.
Attraverso sessioni di brainstorming,
ogni classe ha scelto, e
successivamente approfondito, uno o
più temi sulla realtà attuale del
Congo, individuati sulla base degli
spunti offerti da Andrea durante gli
incontri a scuola.
A fine novembre 2012 è stata
effettuata la sessione formativa per
gli insegnanti, due ore per illustrare i
principi di base della disciplina del
Project Management e l’applicazione
in ambito scolastico, attraverso
l’utilizzo del Kit “Progetti dal Futuro”.
Siamo partiti dalla definizione di
progetto, per arrivare alle tecniche
con cui si costruisce un piano delle
attività da fare e se ne controlla
l’avanzamento nel tempo.
Il metodo è stato ben compreso dai
docenti, che ne hanno apprezzato
subito il valore partecipativo e la
Gli approfondimenti sono quindi
diventati oggetto degli elaborati finali,
sotto forma, prima, di cartelloni
tematici, e poi di documento di
presentazione, ogni gruppo sul
proprio tema, da illustrare alle
famiglie nell’evento di fine anno,
pianificato per la sera del 15
maggio.
Le attività operative sono partite a
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21
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Futuro”, con la predisposizione
dell’albero delle attività (WBS) e del
calendario di progetto.
Nel mese di gennaio 2013, in
previsione della missione in Congo in
partenza a febbraio, tutto il team si è
impegnato nella preparazione del
materiale da inviare agli amici delle
classi gemellate in Congo, sotto
forma di documenti in formato word e
in formato cartaceo, tradotti anche in
francese: il logo, la scheda progetto,
le presentazioni
delle cinque
classi (file word
con le foto dei
ragazzi, e in
forma di
fumetto, i nomi,
gli hobbies e gli
interessi di
ciascuno), una raccolta di domande
ai ragazzi congolesi, le lettere degli
insegnanti.
In occasione della missione di
febbraio 2013, Andrea e Miriam,
insieme a Jean Pierre, hanno
incontrato le cinque classi gemellate
in Congo, e hanno consegnato loro il
materiale portato dall’Italia,
raccogliendo in cambio foto e video
con i canti e le danze che gli amici
congolesi hanno voluto offrire ai
ragazzi di Vercelli, e che sono stati
consegnati alla scuola nell’incontro
con Andrea di fine marzo.
Nel mese di aprile 2013 è terminata
la fase di lavoro interdisciplinare nelle
classi, con la produzione di cartelloni
tematici sul Congo (cultura, storia,
problemi, economia e territorio), ed è
iniziata la preparazione dei documenti
di presentazione per la serata di fine
anno.
Sempre ad aprile, sul tema risorse
energetiche ed energie rinnovabili, è
stato effettuato un incontro con la
società Atena, l’azienda
municipalizzata che gestisce la
distribuzione di acqua, luce e gas per
il comune di Vercelli, per illustrare agli
studenti il funzionamento di un
modellino di un sistema fotovoltaico e
di un impianto ad idrogeno.
Il mese di maggio è stato invece
dedicato alla preparazione delle
presentazioni per la serata finale.
Il tutto organizzato, pianificato e
controllato secondo il Kit “Progetti dal
22
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Finalmente, il 15 maggio 2013 è
arrivata la serata della presentazione
dedicata al Congo, con grande
emozione dei ragazzi, per la prima
volta davanti a un pubblico, sotto gli
occhi attenti dei loro insegnati e delle
famiglie che sono arrivate numerose
per ascoltarli e sostenerli.
I lavori presentati hanno dimostrato
tutto l’impegno messo in campo, e
sono stati la migliore testimonianza
della consapevolezza sociale e
personale acquisita dai ragazzi,
grazie alla guida costante degli
insegnanti, che hanno coordinato al
meglio le attività progettuali,
indirizzando e incoraggiando sempre
i ragazzi in questo nuovo percorso di
crescita individuale, e non perdendo
mai di vista gli obiettivi finali da
raggiungere.
L’esperienza di Vercelli è solo uno
degli esempi che contribuiscono a
rendere più bella la storia di
Kubunina, e ci dimostra ancora una
volta come la passione e la
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professionalità di tanti sappiano
rendere virtuoso l'entusiasmo intorno
alle cause importanti, moltiplicando le
energie e facendo diventare reali
obiettivi che sembravano impossibili.
Il racconto del progetto è diventato un
fotolibro, che dedichiamo alla scuola
di Vercelli e a tutti gli amici in Congo.
E il nostro cammino continua.
www.kubunina.org
I soci del nostro Chapter che fanno
parte del team Kubunina sono:
Walter Ginevri – Program
Sponsor
Esther Cobos – Program
Manager
Patrizia Baldisseri – Project
Manager progetto Scuole Italia
Elena Vercelli – Team Progetto
Scuole Superiori Italia
Roberta Lupo – Coordinatrice
Progetto Scuole Medie Italia
Eros Viganò – Project Manager
progetto Biblioteche e Internet
Point
Mariù Moresco – Team progetto
scuole
Marina Venturini – Team
progetto scuole
Miriam Frea – supporto al PMO
Giacomo Dal Piaz – Contributi al
Progetto Biblioteche
Se volete anche voi offrire le vostre
competenze e diventar parte del team
Kubunina potete scrivere un’e-mail a
Esther Cobos, Program Manager del
nostro programma
([email protected])
Se volete contribuire, potete farlo a
costo zero destinando il 5x1000
oppure con una donazione a uno dei
nostri progetti. Per farlo basta un click
su http://www.kubunina.org/donate/
Lessons
learned
Anche in questa edizione ricorriamo
all’esperienza vissuta da un
professionista, un contributo che
potremmo definire “Lessons Learned
di Start-up”. Mi spiego subito: trattasi
della trascrizione di un confronto con
Daniele Somenzi, oggi Head of
Quality e Procurement di IMAT SpA
(Gruppo Marcegaglia), ma che
qualche anno fa si è occupato
dell’avvio di uno stabilimento
produttivo in Polonia. Durante una
condivisa tratta di viaggio si è
sviluppata una chiacchierata proprio
in merito a tale esperienza, un vero e
proprio start-up produttivo durante il
quale Somenzi ritiene di aver colto
degli insegnamenti che poi ha
recepito nel suo modus operandi, a
beneficio dei successivi progetti,
attività e, in fin dei conti, carriera.
Cristiano Ottavian
Lessons learned di
"Start-up"
Intervista a Daniele
Somenzi
A cura di Cristiano Ottavian
CO: Daniele, lei ha condotto un
progetto di start-up produttivo, me lo
racconta in breve a beneficio dei
lettori? Intendo le informazioni
essenziali per inquadrarlo.
DS: Certo, si è trattato di un avvio
industriale, a Praszka (Polonia). La
missione constava nel riconvertire un
ex sito produttivo di 33.000 mq in uno
stabilimento dotato di linee produttive
efficienti ed ottimizzate, con
personale addestrato ed organizzato,
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23
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in grado di produrre scambiatori
termici. Il tutto in tre anni, al fine di
avere oggi, otto anni dopo, uno
stabilimento in grado di fornire i
maggiori player del settore del freddo
operanti nel mercato Europeo.
CO: Certamente un caso di
successo, è evidente, un’impresa che
lascia il segno, sia umanamente, sia
professionalmente. Credo anche che
insieme alle soddisfazioni ed ai
successi, ci siano stati dei momenti
difficili, dei problemi. Probabilmente
dall’esperienza fatta ha tratto degli
insegnamenti, che recepiti nel suo
modus operandi le permettono ancor
oggi di affrontare con maggior
confidenza le sue attività.
Se le chiedessi di evidenziare tre
insegnamenti che si è portato a casa
dall’esperienza Polacca, cosa mi
direbbe?
DS: Sì, il bagaglio (di esperienza) del
viaggio di ritorno era sicuramente più
pesante di quello di partenza.
Nonostante l’obiettivo fosse di
trasferire delle competenze
tecnologiche mature, il diverso
contesto socio-economico-culturale
ha richiesto revisioni ed adattamenti
che hanno permesso il
conseguimento del risultato. Ho visto
franare rovinosamente dei tentativi di
condurre le attività previste,
pianificate e programmate, che non
tenevano conto di aspetti che
all’apparenza erano poco rilevanti,
ma in effetti erano determinanti.
Talvolta essi erano di natura
tecnologica, ma spesso la chiave di
volta era motivazionale o comunque
di comunicazione e gestione delle
risorse umane. Sì, di lezioni ne ho
imparate molte. Direi che se dovessi
eleggerne tre a rappresentarle tutte,
potrei fare la seguente selezione e
definizione: 1) attenzione all’eccesso
di zelo; 2) massima delega, ma con
controllo; 3) monitoraggio dall’alto dei
24
processi, ma verticalizzazioni spinte
sulle risorse.
CO: Già questo approccio mi
incuriosisce, mi spiega cosa intende?
DS: Certo, veniamo al primo,
attenzione all’eccesso di zelo, al
fattore di sicurezza. Supponiamo di
conoscere perfettamente quello che
vogliamo fare; anzi, lo abbiamo già
fatto e siamo già in grado di poter
realizzare - da subito - dei processi (e
relative attività, dimensionamenti,
layout, etc.) evoluti, secondo criteri di
flessibilità, versatilità, efficienza ed
eliminazione di sprechi. In pratica
saltare qualche passo del normale
cammino evolutivo del ricorsivo ciclo
di Deming (PDCA) ed approdare ad
un livello che beneficia
dell’esperienza acquisita (in pratica
lessons learned!). Bene. Cosa
accade spesso? Che comunque si
introducono - nelle assunzioni, nelle
scelte, nei dimensionamenti, nei
layout - dei fattori correttivi, di tutela.
Banalmente ci si tiene “più larghi”;
non si sa mai. Quindi si è un po’
portati a svincolarsi da ciò che si
conosce bene, per introdurre dei
gradi di libertà. Ciò ha la componente
positiva di non procedere “col
paraocchi”, ma bisogna porre
attenzione a non allargare troppo lo
sguardo. Questo anche perché in
ogni progetto (e quindi anche in uno
start-up) fin dall’inizio si sono operate
“scelte di massima”, che via via si
sono affinate (perché le condizioni
permettevano maggior precisione e
dettaglio). Andare a re-introdurre
“margini di sicurezza” che allargano
alcuni “range” di processo - spesso
concatenati gli uni agli altri – può
creare grossi problemi. Il pericolo è
che si determini una “forbice” fra
potenzialità e necessità, la cui
riduzione risulta più onerosa di
quanto sarebbe stato necessario fare
se si fosse fatto pedissequamente
quanto definito, e solo in seguito
<< Prev / Next >>
fossero mutare le condizioni di
partenza. Credo che ognuno possa
facilmente trovare – nelle proprie
esperienze - un esempio calzante.
CO: Sì, capisco, un po’ come
quando, usando male le tolleranze, si
può sia eccellere in precisione, sia
pure avere solo scarto. Ma cosa mi
dice della seconda definizione,
sembra quasi una contraddizione:
massima delega, ma con controllo.
DS: Pensi alla seguente situazione:
sapere che tal giorno qualcuno
(giovane ed inesperto) deve essere in
grado di agire al posto nostro nel
migliore dei modi, senza avere
possibilità di chiedere aiuto,
nemmeno in caso di situazioni nuove.
Ciò è “massima delega” e per poterla
dare quel giorno è necessario un
cammino in cui mettere in campo fin
da subito un mix ben calibrato di
selezione, formazione,
addestramento, coinvolgimento,
motivazione, responsabilizzazione.
Solo così si abilitano risorse al
passaggio del testimone di fine
missione. Ma la delega deve essere
accompagnata dalla sistematica
verifica che le risorse in questione
siano sufficientemente allineate
rispetto al necessario e rendersi
conto di quando diventino realmente
proprietarie di quanto gli si sta
trasmettendo in termini di
informazioni, atteggiamenti,
comportamenti. Uno dei maggiori
rischi di queste delicate fasi della vita
aziendale è quello di non poter
essere certi in anticipo - o comunque
fino a fasi anche inoltrate del progetto
- se le risorse selezionate in loco
siano quelle giuste. Il grado di
apprendimento deve essere
continuamente monitorato e
verificato, ed ecco il “con controllo”. In
effetti, si tratta di indurre un
cambiamento di stile di vita, non solo
di lavoro, cercando di alimentare
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l’autocritica costruttiva, in modo che
si creino e si propaghino esempi
positivi e stili comportamentali che
l’azienda ritiene funzionali al
successo dello start-up. Per questo
sono necessarie molta
determinazione e moltissima
pazienza, e assicuro che la delusione
è sempre dietro l’angolo. Ritengo che
così si riducano significativamente gli
errori ed i ritardi tipici di uno scorretto,
incompleto o prematuro passaggio di
consegne.
CO: Beh, molto interessante. Credo
sia importante generare un effetto
domino positivo nelle risorse umane,
soprattutto dal momento che - come
mi diceva - avete deciso di assumere
solo personale rigorosamente under
23. Una scelta che, a quanto pare,
accompagnata da “massima delega
controllata”, ha portato ad ottimi
risultati.
DS: Sì, è vero. Aggiungo che, e
veniamo al terzo insegnamento,
quando si monitorano le attività, i
processi, la stessa esecuzione del
progetto, è bene seguire i parametri e
gli indicatori che permettono di
riassumere sinteticamente ed a livello
generale il tutto, ma non basta. È
sempre meglio integrare con delle
forti verticalizzazioni (abbandonare la
“quota” del punto di vista che
permette una visione generale) sulle
risorse umane specificamente
coinvolte nell’attività di cui stiamo
monitorando gli indicatori. Ciò non
solo può darci conferme (o smentite)
sui dati già in nostro possesso – cioè
gli indicatori – ma soprattutto darci
delle indicazioni su come si
svilupperà in futuro lo stesso
indicatore, consentendoci di
introdurre le manovre correttive
opportune al contenimento di
deviazioni da quanto desiderato.
Provocazione: le cose stanno
andando bene, c’è efficacia ed
efficienza, gli indicatori dicono che
siamo nel range prestabilito, ma… è
un caso? E se accadesse “X”, quale
sarebbe la reazione? Meglio rendersi
conto prima che la “X” arrivi, se la
reazione sarebbe corretta o meno.
Nel ringraziare Daniele Somenzi per
la sua disponibilità e per il suo
contributo, ricordo ai lettori di inviare i
propri contributi a questa rubrica a
[email protected] .
Agenda
Si avvicina il tempo delle vacanze e
con esso un periodo meno denso di
eventi.
È quindi il momento di alcune
riflessioni e bilanci. La prima è la
statistica di gradimento degli eventi
(scala 1-5, con 5 valore massimo) del
PMI®-NIC disponibile sul sito
www.pmi-nic.org e riportato nella
seguente tabella, che fa da sprone a
tutto il PMI®-NIC per mantenere e
migliorare continuamente la qualità
degli eventi stessi.
La seconda è rivolta a noi tutti, per
meditare sulla possibilità di dedicare
una porzione del proprio tempo al
®
volontariato nel PMI -NIC: le
opportunità non mancano, in tutti gli
ambiti, dal sociale all’accademico.
Per cui, fatevi avanti e soprattutto…
BUONE VACANZE!
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Recensioni
Surfing the edge of
chaos: The Laws of
Nature and the New
Laws of Business
Un libro di
diversi anni fa
che mi piace
riproporre,
quasi un “back
to basics”.
Tutti i giorni
fronteggiamo
situazioni
complesse (si
vedano ad
esempio gli
articoli a puntate di Mario Damiani,
apparsi nelle NL numero 3 del 2010,
1, 2 e 3 del 2012, 1 del 2013) con
ansia e preoccupazione, con una
sensazione di non riuscire a fare
ordine nel caos, in un tentativo
sempre vano di semplificare…
La trattazione parte proprio
dall’impossibilità di raggiungere
l’obiettivo “semplificazione”, dandone
i razionali e costringendoci quindi a
trovare strade alternative rispetto alla
ricerca di quell’ordine che ci
aiuterebbe ad avere certezze e punti
fermi nella vita quotidiana.
I progetti rispondono infatti a leggi
assimilabili a quelle della natura, che
non sono semplificabili, per quanto a
noi possa far piacere pensare così:
nei progetti come nella natura, infatti,
tradizione e cambiamento si
fronteggiano, con un elevatissimo
numero di variabili in gioco. Ostinarsi
a semplificare vuol dire
semplicemente andare
inconsciamente verso il fallimento
(oppure consciamente se si sono
25
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affrontati i temi proposti in questo
testo…).
Se così è, allora la soluzione è quella
di abbracciare (non semplicemente
accettare) la realtà, imparando non a
dominarla, ma a “surfarla”,
un’immagine doppiamente valida, in
quanto impone una visione da dentro
(il surfista è nel mare!), ma dall’alto
(con visibilità dunque), con un
approccio dinamico ed adattativo.
Il libro approfondisce aspetti pratici
che coprono argomenti quali
l’importanza dell’auto-organizzazione
degli organismi (e quindi l’importanza
del concetto di delega), del dare
attenzione ai segnali deboli,
dell’essere “disegnati per
l’emergenza”, della disciplina
(apparirebbe quasi un controsenso)
nell’indirizzare la complessità.
La chiusura è illuminante da questo
punto di vista: gli autori si soffermano
su come portare vita alle
organizzazioni e organizzazione alla
vita, conducendo quindi il lettore alla
conclusione di un percorso in cui
biologia e organizzazione aziendale
appaiono ben più vicine di quanto si
sarebbe detto prima di intraprendere
la lettura.
In sintesi, questo libro non pretende
di dare regole auree per il successo,
ma contribuisce ad allargare i nostri
orizzonti e l’approccio mentale che ne
consegue, mostrando come ciò che
solitamente è evitato (il caos) sia
invece da ricercare e per l’appunto
“surfare”, visto che è naturale e
costituisce l’essenza (anche
aziendale) della vita di tutti i giorni,
che ci piaccia o no!
Giampiero Tidu, PMP®
Autori: Richard Pascale, Mark
Milleman, Linda Gioja
Editore: Crown Business
ISBN: 9780609808832
Pubblicazione: dicembre 2001
Se avete dei libri da segnalare per
questa rubrica scrivete a
[email protected] e a
[email protected]
Notizie
Evento inaugurale
Branch Trentino
AA/Süd Tirol
S.Michele all’Adige, 10 maggio 2013
Anche il Trentino Alto Adige può
contare sulla presenza attiva sul
territorio del Branch regionale del
PMI®. La costituzione del Branch
Trentino Alto Adige è stata
ufficializzata nel corso dell’evento
“Progettare il Cambiamento”, tenutosi
il 10 maggio a San Michele all’Adige
e promosso da Informatica Trentina,
Fondazione Mach e Trentino
Sviluppo. Numerosa la
partecipazione di professionisti locali
all'evento. Il PMI® raggruppa
professionalità e competenze
differenziate per settore e aziende
che, grazie ad un confronto continuo,
promuovono la crescita e
l’innovazione puntando su una nuova
e complessa tecnologia: la persona.
Le attività della sezione locale
dell'organizzazione saranno
focalizzate su ricerca e innovazione,
con una particolare attenzione ai
servizi pubblici e al mondo della
sanità, in un percorso che prevede il
coinvolgimento sempre più attivo
DISTRIBUZIONE GEOGRAFICA DEI SOCI DEL PMI-NIC AL 31/12/2012
26
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dell’università da un lato e delle
piccole e medie imprese dall’altro.
L’evento che ha lanciato la sezione
regionale del PMI® si è occupato del
tema della gestione del cambiamento
ed è stato promosso nella
consapevolezza che, soprattutto oggi,
le tecniche dei Project Management
rappresentano un supporto
fondamentale alla capacità
d’innovazione di un territorio.
Fondamentale risulta proprio la
capacità dei Project Manager di
confrontarsi, “contaminarsi” a vicenda
e evolvere professionalmente per
dare un contributo sempre più fattivo
alla crescita di un territorio. La
multidisciplinarietà delle competenze
del Project Manager, infatti, è un
valore aggiunto ormai necessario in
tutti gli ambiti professionali in cui è
necessario guidare un progetto.
"Il tema delle metodologie di Project
Management - spiega Massimo
Carnevali, dirigente del Servizio
Sistemi Informativi, Organizzazione e
Comunicazione della Fondazione
Edmund Mach di San Michele
all’Adige - è solitamente associato ad
una visione industriale o
consulenziale. Abbiamo deciso di
partecipare all'organizzazione di
questo evento e di ospitarlo per
ricordare che anche la ricerca, la
didattica e il trasferimento
tecnologico, in qualsiasi ambito si
collochino (compresi quelli
agroalimentare e ambientale, che
sono il "core business" della
Fondazione Mach) possono trarre
vantaggio dall'utilizzo di metodologie
strutturate di gestione dei progetti".
“Per Informatica Trentina il tema della
formazione continua sul Project
Management – precisa Clara Fresca
Fantoni, Direttore Generale di
Informatica Trentina - è centrale
soprattutto per supportare le
professionalità interne con strumenti
e metodi aggiornati al fine di gestire
in modo sempre più efficiente i
progetti che portiamo avanti”.
“Il contesto in cui lavoriamo, però –
aggiunge Fantoni - si sta ampliando e
diversificando: a fianco del Project
Management classico sta emergendo
la necessità di dotarsi di altre
competenze specifiche, come ad
esempio quella del Program
Management, necessaria per gestire
al meglio la pianificazione di medio
periodo dei programmi ICT del
sistema pubblico. Queste e altre
competenze simili, come il Risk
Management o il Portfolio
Management, saranno sempre più
fondamentali per aiutarci a gestire in
maniera più mirata le risorse
destinate ai vari progetti di
cambiamento”.
Proprio per questo Informatica
Trentina, la Fondazione Edmund
Mach e la Fondazione Bruno Kessler
<< Prev / Next >>
hanno avviato un percorso di
certificazione delle competenze di
Project Management dedicato ai
propri collaboratori, favorendo quindi
la crescita di quel network di
professionisti che trovano nel nuovo
Branch locale del PMI® un luogo di
raccolta delle necessità locali, di
promozione di seminari ed eventi
tematici, e in generale di condivisione
delle proprie competenze.
Durante l’incontro che ha visto la
®
nascita del Branch locale del PMI ,
moderato dal coordinatore del neo
costituito Branch Alberto Perli, sono
®
intervenuti il Presidente del PMI -NIC
Walter Ginevri e il Direttore Branch
Development Stefano Morpurgo.
Walter Ginevri, ha così commentato
la nascita del Branch Trentino Alto
Adige: “Il nostro obiettivo è di
contribuire alla crescita professionale
del Project Management attraverso
programmi ed iniziative basati sulle
necessità locali. Per questo diventa
fondamentale che ogni territorio abbia
la propria organizzazione di
riferimento, in grado di promuovere
attività di ricerca multidisciplinare e
seminari personalizzati sul contesto
locale che rafforzino le competenze
professionali dei Project Manager.
Essere presenti sul territorio, inoltre,
vuol dire contribuire in modo concreto
a far conoscere la professione, i
principi e le tecniche del Project
Management presso aziende, scuole
e università ed altre associazioni
professionali, innescando
ulteriormente la spirale di innovazione
e cambiamento che in questa fase
può aiutarci a dare una spinta alla
nostra economia e al nostro
sviluppo”.
27
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4
3 - Volunteer’s
Corner
3 domande, 3
volontari, 3 risposte
... tutto in 3 minuti ®
a cura di Michele Ambrosio PMP
®
Cari Amici e Soci PMI –NIC eccoci
alla seconda uscita di 3 alla quarta,
con 3 volontari che risponderanno
alle 3 domande stabilite per il 2013:
1. Perché ritieni importante l’apporto
tuo e quello del volontariato
®
all’interno del PMI –NIC?
2. Che cosa significa per te
trasparenza ed etica?
3. La comunità dei Project Manager
non vive, ovviamente, isolata ma
in un contesto economico-sociale
che oggi in Italia è in grande
difficoltà; un'idea per un'ulteriore
®
azione concreta che il PMI –NIC
e la comunità dei PM può fare per
dare il proprio contributo in questo
specifico momento storico ?
Cominciamo da Massimo Amati,
laureato in Fisica nel 1984 e
successivamente impegnato presso
la Ricerca e Sviluppo di 2 Aziende
Leader delle Telecomunicazioni
(Siemens TLC e Alcatel). Sin dal
1998 Massimo si occupa di Project
Management per la Divisone Optical
Transmission di Alcatel-Lucent,
gestendo diversi Progetti
internazionali in Cina, Spagna, India
e Messico. A partire dal 2001
Massimo ha contribuito allo sviluppo
del PMO in Alcatel per la gestione di
Progetti e Programmi a livello
worldwide. Massimo è PMP® sin dal
2001 ed è uno dei maggiori relatori in
28
ambito PMI®–NIC per il Progetto
“P3MO concept”.
1. Un ente che si prenda cura della
cultura di Project Management
nell’ambito del contesto italiano
riveste un ruolo fondamentale
nell’evitare il rischio di
provincializzazione. Il volontariato
come contributo di PM esperti ne
è il portante. Personalmente
auspico opportunità di volontariato
anche in entità che non si
possono permettere di mettere a
ruolo PMP® ma che trarrebbero
vantaggio da un approccio di
pianificazione ed execution più
®
rigoroso. Il PMI –NIC dovrebbe
favorire questo, penso alle
ONLUS e simili creando contatti.
2. Domanda quasi religiosa
nell’attuale contesto italiano… mi
verrebbe ovvio parlare nel mio
piccolo di rispetto scrupoloso degli
stakeholder, di capacità di mettere
sul tavolo rischi e opportunità con
il giusto rigore analitico offrendo ai
decision maker un completo
spettro di opzioni con valutazione
pro e contro, e di sapere poi
passare all’execution meticolosa
dell’opzione selezionata. I Project
Manager in contesto aziendale
possono fare parecchio per
questo, magari mettendoci un ‘’po’
di grinta’’ nel superare visioni di
parte e agende personali, quasi
come fossero consulenti interni.
3. Torno al concetto di volontariato di
cui sopra , ma anche
all’individuazione di supporti parttime e/o temporanei e/o a progetto
per aziende in difficoltà, a contratti
definiti e a tempo. Il PMI®–NIC
dovrebbe trovare sempre più modi
e creare opportunità per mettere
in contatto la community e le
realtà dove la competenza
necessita, ‘’certificando’’ in
qualche modo i curriculum e le
competenze, nonché collaborando
con agenzie di outplacement e
<< Prev / Next >>
scouting, a beneficio sia delle
realtà aziendali (e non) sia dei
nostri professional. Non
dimentichiamo che il PM è una
delle professioni in cui l’età tutto
sommato conta poco, e che può
contribuire a lungo senza alterare
significativamente gli equilibri dei
“ruolini” aziendali dei livelli di
management più elevati.
Il secondo ospite è Damiano
Bragantini, PMP®, ingegnere civile,
opera nel Project e Program
Management del gruppo AGSM,
importante multiutility italiana.
Damiano è recognised teacher
all’Università di Liverpool e ha
contribuito alla stesura definitiva di
diversi standard del PMI®. È autore
dell’articolo “Il modello Stakeholder
Shape” e coautore del paper “Beyond
the iron triangle: year zero”.
1. Volontariato deriva da voluntas,
volontà, ovvero conforme alla
volontà, cioè che procede da un
impulso interno. Una spinta,
dunque, che deriva nel mio caso
dalla volontà di mettersi in gioco,
di capire come altri affrontino
problemi simili e verificare se ciò
che sto facendo è "il meglio" che
si possa fare. Questo, ancora più
della possibilità di arricchire i
contatti e la rete di professionisti,
mi ha spinto ad aggregarmi ai
progetti di volontariato del PMI®–
NIC. E la somma di tutti questi
“interni impulsi” genera un valore
positivo. Attenzione, però, questo
valore non è tanto quello dei
singoli impulsi, che possono
derivare anche da egoismi
personali (pubblicizzazione della
nostra immagine, spirito di
competizione…), ma è il valore
che risiede nel fine ultimo del
progetto di volontariato e cioè la
generazione di un “qualcosa” che
arricchisce il contesto
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professionale e sociale del nostro
paese.
2. Da parte mia ho sempre trovato
stupefacente come, in ambito
professionale, si parli tantissimo di
logos (capacità/conoscenze)
oppure di pathos
(passione/motivazione) e
pochissimo di ethos (etica). L’ho
sempre ritenuta un’occasione
persa! Mi è capitato spesso di
chiedere agli studenti quali siano
le tre prerogative di un PM e mai,
dico mai, l’etica era tra queste tre
prerogative. Sono dell’idea che è il
momento di invertire la rotta e di
seminare la parola etica nel
mondo professionale. E se è vero
che una delle possibili traduzioni
della parola etica è proprio “inizio”
allora quale migliore occasione
per avventurarsi in questo nuovo
cammino? Senza dubbio il nostro
codice etico e l’impegno del nostro
PMI®–NIC in tal senso portano un
prezioso contributo a questa
rivoluzione culturale che auspico
(un po’ da utopista) possa
veramente diventare patrimonio
professionale: l’etica è connessa
alla morale e troppo spesso
dimentichiamo che l’efficienza (cui
ci si riferisce sempre in termini di
logos e/o pathos) è un valore
morale.
3. Non posso discostarmi troppo da
quanto sopra riportato. È’ mia
profonda convinzione che gli sforzi
®
del PMI –NIC devono essere
orientati alla rivoluzione culturale
legata all’etica. È’ il mondo dei
piccoli che va trasformato, la
rivoluzione dovrebbe partire dalle
scuole. Prima dicevo che
l'efficienza ha valore morale,
perciò il substrato culturale dei
nuovi professionisti dovrà
poggiare le sue fondazioni su
questo nuovo, e vecchissimo,
triple constraint: logos, pathos,
ethos. Perché non cominciare a
ragionare sui cardini di questo
nuovo triangolo? Perché non
proporlo come aspetto
metodologico professionale?
Ecco, mi piacerebbe davvero che
®
attraverso il PMI –NIC questo
potesse essere fatto, divulgato,
insegnato: a cominciare dai nostri
bambini. Noi siamo i loro eroi, i
grandi, e davvero è venuto il
momento per dimostrarlo.
Ed eccoci infine con Michela Ruffa,
PMP®, consulente e formatrice, si
occupa dell'introduzione di processi,
metodologie e strumenti di Project e
Portfolio Management in ambiti
organizzativi complessi in vari settori
produttivi (manifatturiero, ICT, servizi,
aeronautico…) e per Clienti
differenziati, dalle medie aziende alle
multinazionali.
®
Socia PMI -NIC dal 2003 e certificata
®
PMP dal 2005, è membro del
Comitato Direttivo del PMI® Northern
Italy Chapter dal gennaio 2009,
attualmente con il ruolo di Volunteer
Director. Per il Chapter coordina
anche le attività che riguardano l'etica
applicata al contesto di progetto
(ProgEtica) ed è parte del gruppo di
ricerca che indaga la relazione fra
progetti e teorie della complessità.
1. Perché il PMI® è un’associazione
professionale fondata sul
contributo dei volontari e chi
sceglie di diventare volontario ha
la possibilità, reale e concreta, di
contribuire in prima persona alla
crescita e alla diffusione del
Project Management. Fare il
volontario nel PMI®-NIC, che per il
biennio 2013 – 2014 ha deciso di
investire molto sui volontari,
significa poter contribuire allo
sviluppo della professione nel
proprio territorio, all’interno di una
comunità di professionisti con cui
confrontarsi, dialogare, crescere;
significa arricchire le proprie
competenze ed esperienze;
<< Prev / Next >>
significa far crescere
quantitativamente, ma soprattutto
qualitativamente, la propria rete di
relazioni. In una parola significa
accrescere il valore della propria
professionalità, insieme al valore
del Chapter.
2. Etica significa scegliere insieme il
modo migliore di stare, di agire e
di procedere, singolarmente e
come comunità. Questa scelta,
per noi che siamo soci e certificati
®
del PMI , è rappresentata dal
codice etico e di condotta
professionale che l’associazione
ha definito, ed è una scelta che
rinnoviamo ogni qual volta
decidiamo di riconoscerci nella
professionalità che l’associazione
promuove. Non è un “devo”, ma
un “voglio”. È’ quindi innanzi tutto
un fatto di responsabilità e di
coerenza, in ogni azione che
compiamo, ma è anche una
questione di dubbi, di domande e
di continua, trasparente, ricerca.
3. Continuare a credere in quello che
sta facendo come comunità
professionale e cercare di farlo
sempre meglio. In questi tempi bui
si sente molto il bisogno di
“senso”, e il “senso” del nostro
essere professionisti,
professionisti della progettualità
che può realizzare futuri migliori
del presente che abbiamo, è
proprio quello che il PMI®–NIC, in
ultima analisi, costruisce e
propone.
Eccoci alla fine di questo secondo
appuntamento e già penso alle
risposte dei prossimi Ospiti. Vorrei
solo aggiungere che a oggi ho avuto
la possibilità di leggere ed analizzare
le risposte di 6 amici che per me sono
6 differenti “vision” che hanno offerto
diversi spunti per azioni e riflessioni.
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Informazioni
sul PMI®-NIC
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Allo scopo di diffondere la cultura del
Project Management fra i giovani, il
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PMI -NIC ha deciso di offrire agli
studenti universitari con età inferiore
ai 28 anni la partecipazione a tutti1 gli
eventi del Chapter alle stesse
condizioni dei soci. Per usufruire di
questa opportunità basta iscriversi
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agli eventi del PMI -NIC inviando una
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specificando di essere studenti iscritti
a un'università, di avere meno di 28
anni e allegando alla mail la copia del
libretto o del tesserino universitario.
Al momento della registrazione gli
iscritti sono tenuti a mostrare in
originale il libretto universitario, o un
qualsiasi altro documento che attesti
l'iscrizione all'università, e la carta
d’identità.
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Management.
www.pmi-nic.org/opportunita.asp
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1 Per le iniziative a numero chiuso, l'iscrizione
sarà accettata solo nell'ultima settimana e a
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iscrizione al PMI®.
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riunioni.
6. Madrelingua spagnola, traduzioni
dall'italiano/inglese allo spagnolo e
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PMI®-NIC.
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