Supply networks distrettuali e
centri strategici
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Supply chains e contesti
distrettuali
• I distretti sono un’importante realtà produttiva del
nostro Paese
• Se si usano determinati “occhiali” di distretti è pieno il
mondo
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Le prospettive allo studio dei
distretti
• La prospettiva distrettuale e la prospettiva dell’impresa
distrettuale
• Oltre l’approccio macro e micro: la prospettiva “meso”
attraverso l’impresa ad alta intensità relazionale
• Il distretto come sistema socio-tecnico e come sistema
cognitivo
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ATTRIBUTI DEI DISTRETTI
Attori concentrati nella stessa area che si coordinano e vivono
sotto la medesima “atmosfera industriale”
 concentrazione geografica
 divisione del lavoro
 specializzazione
 intenso scambio di informazioni
 omogeneità culturale
 molti attori differenti
 imprenditorialità
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Il caso Tod’s
 nata all’inizio del 1900; Diego Della Valle entra nel
1970s; quotazione in borsa nel 2000
 scarpe di lusso, vestiti e meteriali in pelle: Tod’s,
Hogan, Fay
Reddito 400 m. euros, 58% Tod’s; 24% Hogan and
18% Fay
 scarpe: 64%
 mercato italiano: 49%; Europe 34%; USA 10%; ROW
7%
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Fattori di successo:
 qualità del prodotto
Qualità della materia prima
Design
Qualità dei processi di lavorazione
 immagine di marca
“no price” policy
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Caratteristiche del business model
 qualità del prodotto
 posizionamento internazionale
 strategie di marketing di prodotto e d’impresa
 strategie di diversificazione (scarpe, borse)
 distribuzione diretta
 imprenditorialità innovativa
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Our products originate from the need for satisfying
customers who have high purchasing power and look for
high quality, beautiful, long term and practical goods
D. Della Valle
I clienti Tod’s:
 30-55 anni
 reddito medio-alto
 stile di vita classico
 acquisti sofisticati e attenti
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Il processo produttivo
1. Progettazione e sviluppo dei campioni
2. Avvio e programmazione della produzione
3. Acquisto della materia prima e prima lavorazione
4. Produzione ed assemblaggio
5. Distribuzione
6. Vendita
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Timing
I.
Product idea e basi per i nuovi prodotti: S/S 2007: febaug-2006; F/W 2007: aug2006-feb 2007
II. Presentazione dei nuovi prodotti e raccolta ordini: S/S
2007: jul 2006_sept 2006; F/W 2007: feb 2006-apr
2006
III. Acquisti e processi produttivi: S/S 2007: oct2006march 2007; F/W2007: apri2007-sept2007
IV. Consegne: S/S 2007: nov2006-may2007; F/W 2007:
may-oct2007
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Fornitori pellami
Altri componenti
PURCHASING
PRODUCTION
3 fabbriche di scarpe e
2 per pellami; vestiti
outsourced
Terze parti (23 in
relazioni stabili)
SALES
Sub-fornitori
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TOD’S:
 controllo qualità pellami e trasfer a terze parti
 ordini dei componenti standard
 qualche elemento assemblato
 finiture
 ordini e consegne
THIRD PARTIES
 taglio e assemblaggio di alcune parti;
 assemblaggio totale della scarpa
 acquisto di alcune componenti
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TERZE PARTI:
 16-50 addetti; Tod’s è il solo cliente; co-localizzazione;
competenze tecniche; business integration
NEW THIRD PARTIES:
 controllo rigoroso
SUB-SUPPLIERS:
 taglio
 alcune lavorazioni come la cucitura
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 Tod’s controlla ogni step
 controllo diretto della fornitura di materia prima e di
attività strategiche come la progettazione, il taglio, la
cucitura e il controllo finale di qualità
 focus sul marketing
 relazioni di lungo termine con fornitori co-localizzati
 relazioni orizzontali e continuo scambio di
informazione; sistemi informativi
 promozione dell’imprenditorialità
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In particolare:
 Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori
principali
 Tod’s offre sistemi compatibili con I propri soprattutto
per lo scambio di informazioni
 Tod’s controlla continuamente il processo produttivo
 Tod’s controlla lo scambio tecnico
 Tod’s controlla lo scambio di elementi informativi
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Il processo di acquisto
COMPONENTI E MATERIALI STANDARD: Tod’s
centralizza gli acquisti e li fa distribuire alle varie parti
COMPONENTI SPECIFICI: per le parti che chiedono
specifiche competenze tecniche Tod’s centralizza gli
acquisti e alcune parti sono dirottate direttamente sulle
terze parti
COMPONENTI STRATEGICI: (pellame): Tod’s controlla
il materiale e poi lo distribuisce alle terze parti
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Imprenditorialità individuale e collettiva
nei distretti
• Imprenditorialità
individuale
- è fonte di crescita; è
forza propulsiva
- tuttavia può spingere
oltre il distretto
• Imprenditorialità
collettiva
- è fonte di sinergie di
generazione di nuova
conoscenza
- Tuttavia può essere un
vincolo allo sviluppo
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I processi in atto
- ri-accorpamento di attività
- proiezione extra-distrettuale di attività
- maggior presidio del mercato di sbocco e delle
materie prime
- selezione di attori commerciali e di fornitori chiave
- de-localizzazione della produzione nei paesi a basso
costo del lavoro
- ricerca di fornitori eccellenti su scala globale
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L’impresa ad alta intensità relazionale
Centro strategico di connessione di diversi nodi
Propulsore di crescita e di innovazione
Baricentro di convergenza di conoscenza
strategica
Formano costellazioni formali ma basate su
meccanismi di funzionamento prevalentemente
informali
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L’impatto delle ICT sulla supply chain?
1. Come può cambiare la struttura e le dinamiche delle supply
chain l’uso e la diffusione delle ICT?
2. Quali vantaggi sono riconducibili ad un uso integrato di
ERP, SCM e CRM?
3. Sono strumenti operativi o variabili strategiche?
4. Come può evolvere il distretto?
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Ipotesi possibili
1) I distretti spariranno
2) Si svilupperanno distretti virtuali e globali
3) I distretti si trasformeranno e si muoveranno
globalmente
1) Le ICTs sono strumenti strategici
2) Le ICT s sono strumenti operativi e
continuerà a prevalere la dimensione
sociale
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L’uso effettivo delle ICTs
 uso di alcuni strumenti ma non di tutti
 uso crescente negli ultimi 5 anni
 alcune resistenze per l’importanza delle relazioni sociali
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