STRATEGIA
COMPETITIVA
Ricerca di una posizione
competitiva favorevole in
un settore industriale
1
STRATEGIA
COMPETITIVA
Fattore 1
Attrattività dei settori
industriali per la redditività
a lungo termine e i fattori
che la determinano
Fattore 2
Determinanti della
posizione competitiva
relativa all’interno di un
settore industriale
E’ determinante per
la redditività di una
azienda
In ogni settore, alcune
aziende sono più redditizie
di altre, indipendentemente
dalla redditività media del
settore
2
STRATEGIA
COMPETITIVA
Proprietà dei 2 fattori
I due fattori sono entrambi necessari per determinare
1) la strategia competitiva
2) Sono dinamici perchè cambiano nel tempo
3) Possono essere modificati da un’azienda
La strategia competitiva dipende dall’ambiente, ma cerca
anche di modificarlo
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ATTRATTIVITA’ DEL
SETTORE INDUSTRIALE
E’ determinata dalle regole
della concorrenza
5 forze competitive
Strategia
competitiva
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ATTRATTIVITA’ DEL
SETTORE INDUSTRIALE
Le 5 forze competitive che determinano
l’attrattività di un settore industriale
1) Entrata di nuovi concorrenti
2) Minaccia di sostituti
3) Potere contrattuale dei clienti
4) Potere contrattuale dei fornitori
5) Rivalità tra i concorrenti
5
ATTRATTIVITA’ DEL
SETTORE INDUSTRIALE
Entranti
potenziali
Minaccia di
nuovi entranti
Concorrenti
nel settore
Fornitori
Potere
contrattuale
dei fornitori
Concorrenza fra le
imprese esistenti
Clienti
Potere
contrattuale
dei clienti
Minaccia di prodotti
o servizi sostitutivi
Sostituti
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ATTRATTIVITA’ DEL
SETTORE INDUSTRIALE
La potenza di ciascuna forza è una funzione della
struttura del settore industriale, cioè delle caratteristiche
economiche e tecniche che stanno alla base di un settore
industriale
Prezzi
Le 5 forze
Costi
Investimenti
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Barriere all’entrata
Economie di scala
Differenziazione del prodotto
Identità di marchio
Costi di passaggio
Fabbisogni di capitale
Accesso alla distribuzione
Vantaggi di costo assoluti
Politiche governative
Possibili rappresaglie
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Barriere all’entrata
Economie di scala
Costringono il nuovo entrante a produrre
grandi quantità oppure a subire svantaggi
di costo. Per esempio le economie di scala
nella produzione, ricerca, marketing e
servizi nel settore dei computer
costituiscono una fortissima barriera
all’entrata
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Barriere all’entrata
Differenziazione del prodotto
La fidelizzazione dei clienti ad un marchio
costringe i nuovi entranti a spendere per
creare fidelizzazione verso il proprio
marchio. La pubblicità, i servizi al cliente,
l’essere stati i primi nel settore e le
differenze nei prodotti creano la
fidelizzazione
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Barriere all’entrata
Fabbisogni di capitale
Una forte barriera all’entrata è creata dalla
necessità di grandi capitali per gli
investimenti, soprattutto in impianti, R&S,
promozione, etc.
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Barriere all’entrata
Vantaggi di costo
Ci sono, per alcune aziende, vantaggi di
costo indipendenti dalla loro grandezza e
dalle economie di scala. Si tratta di vantaggi
derivanti dalla curva di apprendimento (e in
particolare dall’esperienza), dalle tecnologie
proprietarie, dall’accesso a materie prime
migliori, sussidi governativi o localizzazione
geografica favorevole
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Barriere all’entrata
Accesso alla distribuzione
I nuovi entranti hanno necessità di
trovare canali di distribuzione per i
loro prodotti. In alcuni casi, quando
questo è difficile, le aziende che
entrano sono costrette a creare i
propri canali di distribuzione
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Barriere all’entrata
Politiche governative
I governi possono limitare l’accesso ad
un settore a causa della necessità di
licenze o limiti sull’acquisto di materie
prime. Esempi di barriere all’entrata
indirette sono rappresentate anche dalle
leggi sull’inquinamento delle acque e
dell’aria e dalle leggi sulla salvaguardia
della salute
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Determinanti della
concorrenza
Crescita del settore
Costi fissi/valore aggiunto
Eccesso di capacità produttiva intermittente
Differenza fra prodotti
Identità di marchio
Costi di passaggio
Concentrazione ed equilibrio
Complessità informativa
Diversità dei concorrenti
Interessi istituzionali
Barriere all’uscita
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Determinanti del potere dei fornitori
Differenziazione degli input
Costi di passaggio dei fornitori e delle
imprese nel settore
Presenza di input sostitutivi
Concentrazione dei fornitori
Importanza del volume per i fornitori
Costi in relazione al totale degli acquisti nel
settore
Influenza degli input sui costi o sulla
differenziazione
Minaccia di integrazione a valle
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Determinanti della minaccia di sostituzione
Prestazioni del prezzo relativo dei sostituti
Costi di passaggio
Propensione dell’acquirente alla
sostituzione
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STRUTTURA DI UN
SETTORE INDUSTRIALE
Determinanti del potere dei clienti
Leva negoziale
Sensibilità al prezzo
Concentrazione del cliente rispetto
alla concentrazione dell’impresa
Volume del cliente
Costi di passaggio del cliente rispetto
ai costi di passaggio dell’impresa
Informazioni dell’acquirente
Capacità di integrazione a monte
Prodotti sostitutivi
Pull-through
Prezzo/totale acquisti
Differenze nei prodotti
Identità di marchio
Impatto su qualità/prestazioni
Profitti dell’acquirente
Incentivi ai responsabili
decisionali
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ANALISI STRUTTURALE E STRATEGIA COMPETITIVA
Un’efficace strategia competitiva comporta azioni
offensive e difensive tese a creare una posizione
difendibile contro le cinque forze competitive
Questo obiettivo si realizza in diversi modi
Posizionando l’impresa in
modo da utilizzare al
meglio le sue capacità di
difesa contro gli assalti
delle forze competitive
Anticipando l’evoluzione dei fattori
sottostanti le forze competitive e dar
corso a iniziative appropriate che
tengano conto della nuova situazione
prima che i concorrenti recepiscano
l’avvenuto mutamento
Influenzando l’equilibrio delle varie forze con
manovre strategiche o migliorando la posizione
relativa dell’impresa
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POSIZIONE COMPETITIVA RELATIVA (all’interno del
settore industriale di appartenenza) determina la
REDDITIVITA’ A L/T DELL’IMPRESA
La redditività è soddisfacente (ovvero superiore alla media del
settore) qualora l’impresa abbia acquisto un VANTAGGIO
COMPETITIVO SOSTENIBILE e sia in grado di
mantenerlo/svilupparlo
L’acquisizione/mantenimento/sviluppo di un vantaggio
competitivo sostenibile è funzione della corretta esplicitazione
di una STRATEGIA DI BASE:
•LEADERSHIP DI COSTO
•DIFFERENZIAZIONE
•FOCALIZZAZIONE (sui costi o sulla differenziazione)
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VANTAGGIO COMPETITIVO= Valore che un’azienda è in grado di
creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla
spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.
(IL VALORE è stabilito dal prezzo che
gli acquirenti sono disposti a pagare)
Offerta di VANTAGGI EQUIVALENTI a
prezzi più bassi della concorrenza
LEADERSHIP DI COSTO
Offerta di VANTAGGI UNICI, tali da più
che giustificare la richiesta di prezzi più
elevati della concorrenza
(STRATEGIE DI BASE)
DIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZAZIONE
(Non intero settore ma specifico segmento)
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a)
CENNI SULLE STRATEGIE
LEADERSHIP DI COSTO
DI BASE
OBIETTIVO: essere il produttore a più
basso costo nel proprio
settore industriale
STRUMENTI:
- ricercare/effettuare tutte le varie
potenziali sorgenti del vantaggio di
costo (la loro numerosità/natura è
funzione della struttura del settore)
- raggiungere la parità nella base di
differenziazione rispetto ai propri
concorrenti (offrire un prodotto
sostanzialmente identico)
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STRATEGIE DI BASE
LEADERSHIP DI COSTO
Condizioni di successo
Competenze e Risorse
Condizioni Organizzative
Investimenti ed accesso alle
fonti di finanziamento;
Stretto controllo dei costi;
Innovazioni di processo;
Reporting frequenti e dettagliati;
Supervisione di lavoro
esecutivo;
Organizzazione e responsabilità
Progettazione che facilita il
definite;
processo produttivo;
Incentivi orientati al rispetto di
Bassi costi di distribuzione
obiettivi quantitativi
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La corretta combinazione degli strumenti produrrà:
• Minori costi totali
• Prezzi uguali (o prossimi) alla media settoriale
…ovvero…
MARGINI/PROFITTI MAGGIORI
RISPETTO AI CONCORRENTI
(in un settore esisterà un solo leader di costo)
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STRATEGIE DI BASE
LEADERSHIP DI COSTO
I rischi
 I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi
precedenti;
 Bassi costi di apprendimento per imprese esterne al settore,
capaci di imitare o di sfruttare conoscenze;
Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing
determinate dall’enfasi sui costi.
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DIFFERENZIAZIONE
Un’impresa si differenzia quando è unica nel soddisfare particolari
bisogni ritenuti importanti da molti clienti.
Questa unicità viene ricompensata con prezzi superiori ala media
MODALITA’ DI DIFFERENZIAZIONE IN UN’IMPRESA
Consolidamento della unicità già
raggiunta nelle attività generatrici di
valore
Riconfigurazione della propria catena
del valore
ESEMPI
ESEMPI
- Definire un nuovo canale di distribuzione o un nuovo approccio
-Cambiare le regole per creare l’unicità;
alla vendita;
- Trasformare i costi della differenziazione in un
- integrarsi a valle per assorbire funzioni dei clienti o eliminare
vantaggio
canali;
-Integrarsi a monte per controllare un numero maggiore di
determinanti della qualità del prodotto;
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- adattare una tecnologia di processo interamente nuova
STRATEGIE DI BASE
DIFFERENZIAZIONE (CONTINUA)
I rischi

L’alto differenziale di prezzo fra concorrenti che
seguono strategie di basso costo e l’impresa che
punta sulla differenziazione;

Il fattore differenziazione influenza il consumatore più
professionale;

L’imitazione restringe le potenzialità della
differenziazione.
27
STRATEGIE DI BASE
DIFFERENZIAZIONE
Condizioni di successo
Competenze e risorse







Elevate competenze di marketing;
Innovazione del Prodotto;
Fiuto creativo;
Capacità di ricerca di base;
Qualità e competenze
tecnologiche riconosciute;
Lunga esperienza nel settore o
capacità di creare collegamenti
infratecnologici;
Cooperazione stretta fra i canali
Condizioni organizzative

Stretto coordinamento fra
R&S, marketing, produzione;

Valutazione dei risultati ed
incentivi personalizzati;

Condizioni per attrarre
ricercatori, mano d’opera di
alta qualità, “creativi”.
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c) FOCALIZZAZIONE
OBIETTIVO: Ottenere un vantaggio competitivo in uno o
più segmenti anche se non si possiede un
vantaggio competitivo generale
STRUMENTI: - Scegliere un’area ristretta di competizione
all’interno di un settore industriale;
- Individuare le differenze tra il segmento
prescelto e i restanti all’interno del settore,
che giustifichino la realizzazione di una
strategia “ad hoc”;
- Approfittare delle riduzioni o degli eccessi di
efficienza da parte dei concorrenti che
competono all’interno dell’intero settore.
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FOCALIZZAZIONE
SUI COSTI
FOCALIZZAZIONE SULLA
DIFFERENZIAZIONE
-I Competitori “a largo raggio” sono
-I Competitori “a largo raggio” sono
eccessivamente efficienti nel soddisfare i
scarsamente efficienti nel soddisfare i bisogni
bisogni del segmento quindi sostengono costi
del segmento quindi offrono opportunità di
più elevati
- Esistono alcune differenze di comportamento
differenziazione;
dei costi, peculiari del segmento, che si riesce
- Esistono clienti con necessità insolite, che si
ad individuare
riesce a soddisfare.
MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI
(in un settore potranno esistere più imprese focalizzatesi con successo)
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Una STRATEGIA DI BASE è generatrice di effetti soddisfacenti allorchè
produca un VANTAGGIO COMPETITIVO che sia SOSTENIBILE ovvero in
condizioni di:
resistere all’erosione determinata dal comportamento della
concorrenza e/o dall’evoluzione del settore industriale
A questo fine, l’impresa è obbligata a:
 Erigere barriere che rendano difficile l’erosione/imitazione della propria
strategia di base;
 Investire dinamicamente al fine di migliorare nel continuo la propria
posizione e quindi rendere costantemente insormontabile le barriere erette.
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Condizioni di successo(segue)
Strategia

Leadership
dei costi
Competenze e Risorse
Condizioni Organizzative
Investimenti e accesso alle

Stretto controllo dei costi
fonti di finanziamento;

Reporting frequenti e

Innovazioni di processo;

Supervisione Lavoro
dettagliati;

Responsabilità definite;
esecutivo;


Progettazione che facilita il
Organizzazione e

Incentivi orientati al
processo produttivo;
rispetto di obiettivi
Bassi costi di
quantitativi.
distribuzione
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Condizioni di successo(segue)
Strategia
Competenze e Risorse

Differenziazione






Elevate competenze di
marketing;
Innovazione del prodotto;
Fiuto creativo;
Capacità di Ricerca di
base;
Qualità e competenze
tecnologiche riconosciute;
Lunga esperienza nel
settore o capacità di
creare collegamenti
infratecnologici;
Cooperazione stretta fra i
canali
Condizioni Organizzative

Stretta coordinazione fra
R&S, marketing,
Produzione;
Valutazione dei risultati e
incentivi personalizzati
piuttosto che parametri
quantitativi;

Condizioni per attrarre

ricercatori, mano d’opera
di alta qualità,
creativi, ecc
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Condizioni di successo (segue)
Strategia
Competenze e Risorse

Segmentazione
Combinazione delle
Politiche menzionate
verso uno specifico
territorio
Condizioni Organizzative

Combinazione delle
Politiche menzionate
verso uno specifico
territorio
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Ogni STRATEGIA DI BASE implica infatti RISCHI DIVERSI
Rischi della
Leadership di costo
Rischi della
differenziazione
La leadership di costo non è
La differenziazione non è
sostenibile perché:
sostenibile perché:
•I concorrenti imitano;
•I concorrenti imitano;
•La tecnologia cambia;
•Le basi per la differenziazione
•Altre basi per la leadership di
diventano meno importanti per
costo si erodono.
gli acquirenti.
Si perde la simulazione nella
Si perde la similitudine nei costi.
differenziazione
Chi sceglie di focalizzarsi sui costi
realizza costi ancora minori nei
segmenti.
Chi sceglie di focalizzarsi sulla
differenziazione realizza una
differenziazione ancora maggiore nei
segmenti.
Rischi della
focalizzazione
La strategia di focalizzazione
viene imitata. Il segmento
scelto come obiettivo diventa
strutturalmente poco
attraente perché:
•La struttura si erode;
•La domanda scompare.
I concorrenti ad ampio spettro
invadono il segmento perché:
•Le differenze del segmento
rispetto ad altri segmenti
diminuiscono;
•I vantaggi di avere una linea
più ampia aumentano.
Nuovi focalizzatori sub35
segmentano il settore industriale
L’applicazione di ogni STRATEGIA DI BASE comporta comunque un approccio
peculiare per l’acquisizione, il mantenimento e lo sviluppo di un VANTAGGIO
COMPETITIVO
Usualmente ciò genera due ordini di conseguenze:
a) La congiunta applicazione di più strategie non è perseguibile (la
differenziazione implica l’innalzare i propri costi leadership);
b) L’impresa che tenta di applicare congiuntamente più strategie è “bloccata a
metà del guado”, ovvero – di norma – non possiede alcun vantaggio
competitivo.
Spesso manifestazioni della mancanza di volontà di fare scelte sul modo di
entrare in concorrenza.
QUINDI: - profitti inferiori alla media
- profitti interessanti solo se
Struttura del settore favorevole concorrenti
anch’essi “a metà del guado”
Inevitabile erosione margine/profitti
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PERSEGUIMENTO DI PIU’ STRATEGIE DI BASE
L’applicazione contestuale di due strategie di base, qualora possibile, accresce il
vantaggio competitivo (l’impresa ottiene prezzi più alti a fronte di costi più bassi
nell’intero settore o in un singolo segmento).
Tale situazione è realizzabile al verificarsi di TRE CONDIZIONI:
a) La CONCORRENZA “E BLOCCATA A META’ DEL GUADO” e temporaneamente nessuno
è forte al punto da costringere l’azienda a scegliere una strategia di base;
b) I COSTI SONO PESANTEMENTE CONDIZIONATI DALLA QUOTA DI MERCATO
anzinchè da (concezioni prodotto, livello servizio, tecnologia utilizzata) e quindi
l’azienda può sostenere costi aggiuntivi ed essere comunque leader di costo;
c) L’IMPRESA REALIZZA PER PRIMA UNA NOVITA’ SIGNIFICATIVA il che consente di
ridurre i costi e – contestualmente – migliorare la differenziazione, sino a quando è
l’unica a detenere l’innovazione.
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