Gli elementi essenziali delle
strategie di successo
obiettivi chiari, ben definiti
conoscenza profonda dell’ambiente
competitivo
valutazione obiettiva delle risorse
possedute e di quelle necessarie
1
La similitudine con il
successo individuale
La strategia di azione degli individui di
successo è tipicamente caratterizzata da
chiari obiettivi di carriera a lungo termine e
precedenza di tali obiettivi su tutti gli altri
conoscenza dell’ambiente, capacità di
cogliere rapidamente le “regole del gioco”
conoscenza profonda dei propri limiti e dei
propri punti di forza
dedizione alla carriera con impegno,
regolarità e determinazione
2
Contenuto della
strategia di business
Strategia
competitiva
Strategia
organizzativa
Strategia
sociale
3
Strategia competitiva
Scelte relative alla collocazione e al ruolo
dell’impresa nel sistema competitivo
(clienti, fornitori e concorrenti)
Scelte relative al “sistema di prodotto” o
offerta che si pone sul mercato
4
Strategia sociale
Scelte relative ai rapporti di scambio
(richieste di contributi e prospettive di
ricompensa) con gli interlocutori sociali
finanziatori di capitale di rischio e di credito
prestatori di lavoro
rappresentanti sindacali
amministratori pubblici
5
Un quadro di riferimento per la
formulazione della strategia competitiva
Forze e
debolezze
Minacce e
opportunità
strategia
Orientamenti
del
management
Aspettative
dell’ambiente
6
Le basi delle decisioni
strategiche
Le decisioni strategiche devono essere
fondate su due basi fondamentali
l’analisi dell’ambiente esterno
analisi settoriale e intra-settoriale
l’analisi delle risorse e competenze interne
7
L’analisi intra-settoriale
L’analisi di segmentazione
dividere il settore in aree concorrenziali più
piccole
L’analisi dei concorrenti
analisi di obiettivi, strategie dei principali
competitori
8
La segmentazione
Fasi fondamentali:
identificazione variabili di segmentazione
elaborazione matrici di segmentazione
analisi attrattività del segmento
• dimensioni
• tasso di crescita
• intensità concorrenza
identificazione fattori chiave di successo del
segmento
scelta dei segmenti su cui entrare
9
Variabili di segmentazione
Quali sono i criteri per dividere il settore?
1) Diversi tipi di acquirenti
imprese (dimensione, settore…)
famiglie (stile di vita, dati demografici, occasioni
di acquisto)
canali di distribuzione (dimensioni, esclusivo/non
esclusivo, distributore)
area geografica
10
Variabili di segmentazione
Quali sono i criteri per dividere il settore?
2) Diversi tipi di prodotti
dimensioni fisiche
livello prezzi
caratteristiche funzionali
design
servizi correlati
NB: all’interno di un segmento i prodotti
devono essere “sostituibili”
11
Matrici di segmentazione
Esempio del settore dei surgelati inglese
matrice 2x2
cinque categorie di alimenti surgelati (verdura,
frutta, carne, dolci, pasti precotti)
quattro categorie di canali di distribuzione
(supermercati, negozi di alimentari indipendenti,
punti vendita specializzati in surgelati, aziende di
catering)
12
Fattori chiave di successo
Settore biciclette
biciclette economiche vendute nei reparti di
grandi magazzini con marchio del venditore
• bassi costi di produzione; capacità di risposta rapida alle
esigenze commerciali e di design dei rivenditori
biciclette per amatori
• componenti di alta qualità e sofisticate tecniche di
assemblaggio, innovazioni tecniche e nei materiali;
partecipazione alle competizioni internazionali
13
Scelta dei segmenti
Due fattori di valutazione
similarità dei fattori di successo
economie di scopo
• esempio: ripartire i costi di R&S e di pubblicità su più
segmenti
Problema della diversità di strategie per
diversi segmenti
• esempio: insuccesso dell’entrata, negli anni ‘60, di
Harley-Davidson nelle moto di piccola cilindrata
14
Analisi dei concorrenti
Analisi del comportamento di singole
imprese
Con chi ci scontriamo nel settore?
Che significato strategico ha la manovra del
concorrente A?
Quali mosse dobbiamo evitare per non
innescare reazioni pericolose?
15
Analisi obiettivi del
concorrente
La conoscenza degli obiettivi è importante
per sapere se il concorrente è soddisfatto
della posizione attuale
un’azienda che punta sulla crescita delle
vendite reagisce differentemente ad un calo
della domanda rispetto ad una che punta a
redditività costante
16
Identificazione della
strategia del concorrente
Quali sono le linee di azione dell’impresa
rispetto ai prodotti, alla produzione, alle
risorse umane, alla tecnologia…?
Che tipo di messaggi vengono comunicati
all’esterno (in interviste, relazioni allegate
al bilancio, dichiarazioni pubbliche
varie…)?
Quali importanti investimenti sono stati
annunciati?
17
Ipotesi dei concorrenti
sull’andamento del settore
1965, Eric Turner, Presidente Triumph:
“Il successo della Honda, della Suzuki e della
Yamaha è stato provvidenziale per noi. Le
persone hanno cominciato ad acquistare una
di quelle moto giapponesi a basso prezzo. Si
sono divertiti e alla fine hanno poi comprato
uno dei nostri modelli più potenti e costosi”
• Alla fine degli anni ‘70 la Triumph cessò la produzione; la
minaccia giapponese venne tragicamente sottovalutata…
• le convinzioni sui fattori di successo del settore (fedeltà
e immagine di marca) erano profondamente radicate
18
L’analisi interna:
risorse e competenze
Che cosa l’impresa possiede?
Quali risorse?
Che cosa l’impresa sa fare meglio dei
concorrenti?
Quali competenze?
19
Analisi risorse
Risorse finanziarie
capacità di indebitamento e di autofinanziamento
Risorse fisiche
dimensione, localizzazione e livello tecnologico
degli impianti
localizzazione e utilizzi alternativi di terreni e
fabbricati
riserve di materie prime
Risorse umane
grado di addestramento e esperienza dei
dipendenti
livello di dedizione e lealtà
20
Analisi risorse
Risorse tecnologiche
numero brevetti, diritti di autore, segreti di
fabbricazione
laboratori di ricerca
Reputazione
possesso di marchi noti
fama di qualità e affidabilità
solidità dell’impresa
21
Dalle risorse alle
competenze
Le risorse non hanno un valore intrinseco;
esse hanno valore in quanto sono
utilizzate nello svolgimento delle attività
aziendali
La competenza è saper svolgere bene una
certa attività utilizzando in modo
combinato diverse risorse
22
Dalle risorse alle
competenze
Competenze
Risorse
tangibili
Risorse
intangibili
23
Come analizzare le
competenze?
Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestione
sistemi informativi
Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti
Gestione e sviluppo delle risorse umane
Approvvigionamenti,
gestione dei
magazzini
Trasformazione
degli input nel
prodotto finale
Distribuzione
del prodotto
ai clienti
Marketing e
vendite
Assistenza
e servizio
alla clientela
24
Esempi di competenze di
successo
Gestione e promozione del marchio
• Coca Cola, Pepsi Cola
Capacità di migliorare costantemente i
processi di produzione
• Toyota
Velocità di sviluppo nuovi prodotti
• Canon, Honda (motocicli)
Competenze di design innovativo
• Apple, Bang & Olufsen
25
Valutazione strategica di
risorse e competenze
Durevolezza
qual è la durata e il tasso di deprezzamento di
R/C?
Trasferibilità
qual è la difficoltà per gli avversari di acquisire
risorse simili?
Riproducibilità
qual è il grado di difficoltà e il tempo necessario
agli avversari per imitare le competenze
dell’impresa?
26
Strategia e vantaggio
competitivo
La definizione di una strategia competitiva
è volta ad ottenere un vantaggio
competitivo sostenibile nei confronti degli
avversari
Un’impresa detiene un vantaggio
competitivo sui concorrenti quando ha
una redditività più elevata (o il potenziale
per conseguirla)
27
Tipologie di vantaggio
competitivo
Fornire il medesimo prodotto/servizio dei
concorrenti ad un costo più basso
vantaggio di costo
Differenziare il prodotto/servizio in modo
tale che il cliente sia disposto a pagare un
differenziale di prezzo superiore al costo
addizionale della differenziazione
(premium price)
vantaggio di differenziazione
28
Le strategie competitive
di base
Fonti del vantaggio competitivo
Ambito competitivo
Basso costo
Intero
settore
Un particolare
segmento
Differenziazione
Leadership dei
costi
Differenziazione
Focalizzazione
(sui costi)
Focalizzazione
(sulla differenziazione)
29
La realtà delle strategie
perseguite
Nell’ambiente economico del 2000 le
alternative per le imprese non sono così
rigide
chi persegue una strategia basata sui costi
non può ignorare la differenziazione (anche
se in forma minima)
• sono sempre meno le categorie di prodotto assimilabili
alle materie prime indifferenziate
chi persegue una strategia di differenziazione
non può più ignorare il problema dei costi
• oggi il problema centrale è di conciliare strategie di forte
differenziazione con il basso costo
30
L’analisi dei vantaggi di
costo
Per alcuni settori le possibilità di
competere su ambiti diversi rispetto ai
costi sono molto limitate
la capacità di competere sul prezzo è, quindi,
in certi casi essenziale
…comunque, anche nei settori dove è
importante la differenziazione, l’efficienza
dei costi è un requisito per la
sopravvivenza e il successo
31
Le fonti dei vantaggi di costo
(1)
Economie di scala
indivisibilità dei fattori produttivi
• certi fattori produttivi non sono disponibili in piccole
quantità
– impianti ad un certo livello di tecnologia richiedono
alti volumi di produzione per garantire costi unitari
accettabili
– un dipartimento di R&S efficace richiede un
investimento significativo
– investimento minimo per una campagna pubblicitaria
efficace
specializzazione
• volumi maggiori di produzione consentono di utilizzare
risorse maggiormente specializzate
32
Le fonti dei vantaggi di costo
(2)
Economie di apprendimento
aumento delle abilità nello svolgere e
coordinare i compiti con la ripetizione
esempio: da 40.000 ore di lavoro impiegate per
costruire il bombardiere B-24 nel 1943 a 8.000 ore
nel 1945
33
Le fonti dei vantaggi di costo
(3)
Tecniche di produzione
metodi di pianificazione e gestione della
produzione
tecnologie del processo produttivo
• esempio: vantaggio della Sony negli anni ‘70 con
l’introduzione delle macchine ad inserimento automatico
dei componenti nelle schede elettroniche degli
apparecchi televisivi
34
Le fonti dei vantaggi di costo
(4)
Progettazione del prodotto
progettare il prodotto tenendo in
considerazione le esigenze della produzione e
dell’automazione
progettare il prodotto per economizzare nei
costi dei materiali
progettare il prodotto in modo modulare e
nella logica della differenziazione nelle fasi a
valle del processo produttivo (“mushroom
concept”)
35
Le fonti dei vantaggi di costo
(5)
Costi di approvvigionamento
vantaggi di posizionamento geografico
possesso di fonti di approvvigionamento a
basso costo
il potere contrattuale
rapporti di collaborazione con i fornitori
36
Le fonti dei vantaggi di costo
(6)
Utilizzazione della capacità produttiva
rapporto costi fissi - costi variabili
costi di installazione e chiusura di capacità
produttiva
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Analisi dei costi e
catena del valore
I costi dell’impresa sono dati dalla somma
dei costi generati da attività diverse
attività diverse hanno strutture di costo
diverse, cioè hanno diversi fattori che
influiscono sui costi
la catena del valore è un quadro di
riferimento utile per disaggregare l’impresa e
analizzare i costi delle varie attività
38
Analisi dei costi e
catena del valore
costruzione catena del valore specifica
dell’impresa
determinazione dell’importanza relativa delle
varie attività a livello di costo
identificazione dei fattori che influenzano i
costi delle singole attività
identificazione dei possibili legami fra i fattori
accertamento dei margini di riducibilità dei
costi
39
L’analisi dei vantaggi di
differenziazione
Che cos’ha di speciale la vostra impresa?
In che modo siete diversi dai concorrenti?
Quali sono gli elementi che vi rendono
unici sul mercato?
La differenziazione implica il posizionamento
dell’impresa all’interno del mercato o del
segmento rispetto alle varie caratteristiche di
prodotto/servizio che influenzano le scelte dei
consumatori
40
Le leve della differenziazione
Caratteristiche tangibili dell’offerta
• dimensioni, forma, colore, confezione, design, peso,
materiali…
• prestazioni del prodotto in termine di affidabilità,
solidità, optional unici...
• servizi e prodotti complementari: assistenza, accessori,
rapidità di consegna, credito…
Caratteristiche intangibili dell’offerta
• sono determinate dai segnali di mercato (pubblicità,
marchio, reputazione, sponsorizzazioni…) utilizzati per
comunicare il “valore” dell’offerta
• sono importanti in quanto le preferenze dei clienti sono
spesso associate a fattori sociali e psicologici
– ad esempio: desiderio di esclusività, individualità,
prestigio...
41
Analisi della differenziazione:
la domanda
L’analisi della domanda consente di
determinare le potenzialità di
differenziazione
comprensione dei motivi che spingono i
consumatori ad acquistare un prodotto
nel caso specifico dei beni strumentali: come
creare valore per il cliente?
• l’impresa può contribuire a ridurre i costi dell’acquirente
• l’impresa può contribuire alla differenziazione
dell’acquirente
42
Analisi della differenziazione:
l’offerta
La catena del valore è uno strumento utile
per analizzare come l’impresa può
realizzare la differenziazione dell’offerta
• identificazione dei fattori determinanti l’unicità in ognuna
delle attività
• selezione dei fattori chiave della differenziazione che si
vuole perseguire, in relazione alle proprie risorse e
competenze
43
Differenziazione e catena del valore:
alcuni esempi
Cortesia del
personale di contatto
Caratteristiche del prodotto uniche
Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestione
sistemi informativi
Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti
Gestione e sviluppo delle risorse umane
Approvvigionamenti,
gestione dei
magazzini
Qualità e affidabilità
componenti
Trasformazione
degli input nel
prodotto finale
Rapidità di produzione,
qualità assemblaggio
Distribuzione
del prodotto
ai clienti
Marketing e
vendite
Tempestività, puntualità
delle consegne
Assistenza
e servizio
alla clientela
Pubblicità
efficace
Supporto finanziario
ai venditori
44
La diversificazione
Diversificazione: entrata dell’impresa in
nuovi settori
Quali sono le ragioni della
diversificazione?
Attrattività di altri settori
Sfruttamento competenze possedute
Ripartizione dei rischi in diversi business
Sviluppo dimensionale
Potere di mercato
– pratiche di “dumping predatorio” delle imprese
diversificate
45
Strategia di corporate:
la gestione dell’impresa diversificata
Per affrontare le problematiche della
gestione strategica dell’impresa
diversificata è necessario prima
comprendere come tali imprese sono
strutturate dal punto di vista organizzativo
la struttura organizzativa divisionale
46
L’analisi di portafoglio
la matrice McKinsey
Attrattività del settore
• dimensioni del mercato
• crescita del mercato
• redditività del settore
Posizione dell’area di affari
• posizione di mercato
• posizione competitiva (rispetto a qualità, tecnologia,
distribuzione)
• redditività relativa ai concorrenti
47
L’analisi di portafoglio
la matrice McKinsey
bassa
Attrattività
del settore
mantenere
mietere
media
alta
mantenere
mantenere
bassa
crescere
media
Posizione dell’area di affari
alta
48
L’analisi di portafoglio
la matrice del Boston Consulting Group
alto
Tasso annuale
di crescita del
mercato
basso
alta
bassa
Quota di mercato relativa
49
L’analisi di portafoglio
la matrice del Boston Consulting Group
alto
Investire nella
crescita
Analizzare per
determinare se può
diventare una “stella” o
se degenera in un
“cane”
Tasso annuale
di crescita del
mercato
Mungere
(cash cow)
Disinvestire
basso
alta
bassa
Quota di mercato relativa
50