INDICE
Introduzione
5
Capitolo 1: Customer Satisfaction
7
1.1 Cos’è la Customer satisfaction
7
1.2 Evoluzione
8
1.3 Marketing relazionale
10
1.4 Soddisfazione del cliente
11
1.5 Fedeltà
14
1.6 Come costruire la fedeltà
17
Capitolo 2: La misurazione della Customer Satisfaction
21
2.1 Modalità di Misurazione
21
2.2 Metodi di Misurazione
2.2.1 Metodi Diretti
2.2.1.1 Spiegazione dei metodi
2.2.1.2 Il questionario
2.2.2 Metodi indiretti
2.2.2.1 I reclami e la Customer Satisfaction
2.2.2.2 Garanzia e soddisfazione
2.2.2.3 Soddisfazione ed indicatori
di performance
2.2.2.4 Altri strumenti di misurazione
23
24
24
26
27
28
32
Capitolo 3: Carraro S.p.A.
34
34
37
3.1 Il Gruppo Carraro
38
3.2 La storia
40
3.3 Prodotti e mercati
42
1
3.4 La strategia e i fattori critici di successo
43
3.5 La struttura organizzativa
47
Capitolo 4: Lo stage in Carraro
49
4.1 Il service Centers
49
4.2 Composizione e struttura
50
4.3 Il progetto di stage
4.3.1 Termini di garanzia
4.3.2 Tipologia di garanzie
4.3.3 Reclami in garanzia 871
52
54
58
60
4.4 “Quarta”
64
Capitolo 5: Analisi dei reclami:
Introduzione metodologia applicata
71
5.1 Difettosità
72
5.2 Analisi Reclami per prodotto
75
5..3 Valore Reclamato
77
5.4 Diagramma di Pareto
79
Capitolo 6: Analisi dei recalmi
81
6.1 Informazioni preliminari
81
6.2 Andamenti delle vendite
83
6.3 Assali ad impiego agricolo
6.3.1 Il caso McCormick
6.3.1.1 Assale 142095
6.3.2 Il caso Renault
6.3.2.1 Assale 142120
85
88
90
93
94
2
6.4 Assali ad uso industriale
6.4.1 Assale 143812
6.4.2 Assale 143811
96
99
100
6.5 Trasmissioni
102
Capitolo 7: Conclusioni
7.1 Tabelle dei risultati ottenuti
7.1.1 McCormick
7.1.2 Renault
7.1.3 CNH Burlington
105
106
106
109
110
Appendice
117
Bibliografia
141
3
4
INTRODUZIONE
Con l’evolversi dei mercati economici si è assistito ad un radicale
cambiamento nella logica delle imprese ed in generale di tutte le
organizzazioni.
Nell’ambito
di
questo
processo
evolutivo
si
è
andato
progressivamente affermando un concetto d’orientamento non solo
al mercato, ma più specificatamente al cliente, inteso come punto di
riferimento di ogni produttore di beni e/o servizi. Ci si è resi conto
che il vero patrimonio di ogni organizzazione è rappresentato dalla
popolazione servita e dalla capacità di gestirla in modo
continuativo.
Nasce così l’esigenza di dover effettuare un monitoraggio continuo
sul livello di soddisfazione della clientela. Questo controllo viene
effettuato con metodi:
1) Diretti:
chiedendo
ai
propri
clienti,
solitamente
attraverso questionari, di esprimere il loro livello di
apprezzamento e le loro valutazioni su tutto ciò che
riguarda il prodotto erogato.
2) Indiretti: che consentono la rilevazione della “customer
satisfaction” attraverso l’impiego di “filtri”, o attraverso
degli indicatori che, in maniera più o meno esplicita,
permettono di correlare i diversi risultati operativi al
livello della di soddisfazione della clientela.
Tra gli indicatori che recentemente stanno assumendo una grande
rilevanza ai fini di una misurazione indiretta della “Customer
Satisfaction”, e di una efficace gestione di tutto il ciclo di relazione,
5
vi è il comportamento dell’impresa nei confronti di un eventuale
reclamo.
Con questo elaborato ci si propone di analizzare i dati ricavati dai
reclami in garanzia dell’azienda Carraro S.p.A., leader nella
progettazione, produzione e commercializzazione di prodotti quali
assali e trasmissioni. Si vuole perciò capire quali siano stati i
problemi riscontrati dai clienti e quali le cause che li hanno
originati.
L’esperienza vissuta in azienda ha riguardato l’implementazione di
un database in cui venivano inseriti i reclami. Dai dati inseriti si e
cercato di ottenere delle informazioni che fossero utili all’azienda.
6
CAPITOLO PRIMO
CUSTOMER SATISFACTION
1.1 COS’È LA CUSTOMER SATISFACTION?
In letteratura esistono numerose definizioni:
• “il risultato derivante da un’esperienza di consumo che
include lo stato cognitivo dell’acquirente nell’essere
adeguatamente ricompensato per i sacrifici ai quali si è
sottoposto”, (Howard & Sheth, 1969);
• “il gap o la distanza tra la combinazione di attributi ideale
per il consumatore di un prodotto o servizio e la
combinazione degli attributi degli stessi prodotti o servizi
offerti in un mercato ” (Handy, 1997);
• “Come una valutazione che rappresenta che l’esperienza di
consumo è stata buona almeno quanto ci si aspettava”
(Hunt, 1997);
• “la percezione del Cliente di avere speso bene il proprio
denaro, avendo ottenuto, in proporzione alle proprie
aspettative, il massimo possibile rispetto alla realtà
ambientale dove vive” (Cherubini, 1996).
Il concetto di orientamento al Cliente inteso come punto di
riferimento di ogni produttore di beni o servizi nell’ambito del
processo evolutivo del marketing si è andato progressivamente
affermando.
L’idea di Customer Satisfaction si è con il tempo diffusa
evolvendosi in Customer Loyalty; ci si è resi conto che il vero
7
patrimonio di n’azienda sta nel riuscire a mantenere fedele la
propria clientela.
1.2 EVOLUZIONE
Il primo passo verso un migliore orientamento al Cliente fu
compiuto circa nel 1950 quando la General Electric, evidenziò
l’importanza di una pianificazione delle attività aziendali mirate al
soddisfacimento dei bisogni del Cliente. Il concetto di azienda, cioè
di ente che produce un bene od offre un servizio, venne stravolto
proponendo invece come scopo finale quello di capire ciò di cui
necessitano i Clienti, cercando di soddisfare le loro esigenze e le
loro aspettative.
Venne introdotto il “Marketing Concept” i principi fondamentali
erano:
1. Orientamento al Cliente;
2. Nomina di un responsabile Customer Service con alto potere
esecutivo;
3. Istituzione di uno staff con precise mansioni di marketing
4. Integrazione delle varie mansioni istituite sotto la guida di
un responsabile;
5. Aumentare i profitti invece di aumentare il volume di
vendita.
Fino ad allora erano aspetti tralasciati dalle aziende, ma con il
tempo le imprese che avevano compreso l’importanza della
proposta la accolsero facendola propria .
8
Questo concetto non riuscì però a mantenere le promesse auspicate,
le ragioni furono:
• Lo staff organizzato per soddisfare il Cliente non era
sufficientemente addestrato e non aveva un esperienza
adeguata;
• Le aziende erano abituate a ricercare sempre nuovi Clienti
più che cercare di mantenere soddisfatti quelli già esistenti,
si dimostrò poi che individuare un nuovo Cliente costava
molto di più che mantenerlo una volta acquisito.
• Non si era ancora considerato un controllo continuo sulla
soddisfazione, ci si basava sostanzialmente sull’analisi di
specifiche decisioni e progetti per l’acquisizione di nuovi
Clienti.
Comunque il Marketing Concept si dimostrò importante perché apri
una discussione tra manager ed esperti del settore riguardo
all’importanza del Cliente e promosse l’integrazione delle varie
aree funzionali a soddisfare le esigenze del mercato.
“Soddisfare il Cliente è la missione principale e lo scopo di
qualsiasi impresa” (Drucker, 1973) .
P. Drucker uno degli studiosi che portò avanti la teoria del
“marketing Concept” affermò che le aziende non esistono solo per
ridurre i costi di transizione e massimizzare i profitti, ma sopratutto
per commercializzare un’offerta che possa soddisfare i bisogni dei
Clienti, in modo efficace ed efficiente. Ci si accorse negli anni
successivi, quando la concorrenza divenne più forte che era
9
necessario aumentare i rapporti con i Clienti cercando di
comprendere come si potesse soddisfare appieno i bisogni i loro
bisogni.
A questo punto venne introdotta l’idea della “Customer
Satisfaction”, che nella sua semplicità e senza la necessità di
metodologie complesse poteva informare le varie aree aziendali
circa le valutazioni, le critiche e le aspettative della clientela. Il
Cliente assumeva secondo questa nuova visione un aspetto centrale;
le imprese iniziarono a capire l’importanza di mantenere soddisfatti
i Clienti acquisiti e non solo, si resero conto della necessità di
potenziare l’offerta in modo da diversificarsi dalla concorrenza per
venire incontro ai bisogni della Clienti.
Per misurare la Customer Satisfaction nel lungo periodo si sono
sviluppati metodi diversi, sempre più raffinati e precisi con lo scopo
non solo si controllare il livello effettivo delle prestazione che
venivano erogate ma anche per monitorare le opinioni dei Clienti.
1.3 MARKETING RELAZIONALE
Fino alla fine degli anni novanta, la maggior parte delle attività di
marketing management erano indirizzate prevalentemente ad
acquisire due fasce di Clienti, era inusuale che un impresa
investisse in risorse umane e materiali con l’obiettivo di creare un
legame di fedeltà con la clientela. Grazie alle numerose ricerche
empiriche effettuate in materia da studiosi e società di consulenza,
gli atteggiamenti nel modo di gestire le relazioni con il mercato si
sono profondamente modificati. Si è sviluppata la necessità di
focalizzare l’attenzione sui rapporti a lungo termine con i Clienti,
10
mantenendo immutati il ruolo ed il peso che la domanda aveva nei
processi di programmazione strategica. Si pone ora l’attenzione sul
mantenimento duraturo delle relazioni con la clientela, piuttosto che
sulla chiusura delle singole transizioni. Si è modificato il concetto
stesso di Cliente, inteso adesso come una persona, di cui si devono
conoscere tutte le esigenze ed aspettative.
Nasce il concetto di un marketing basato su una relazione duratura
con la clientela, il cosiddetto “marketing relazionale”. L’azienda
per porre in essere questo cerca di dimostrare al Cliente obiettivo di
essere in grado di soddisfare ogni esigenza particolare in maniera
superiore ai concorrenti.
In un’azienda industriale, come la Carraro, si passa da un tipo di
marketing relazionale che raggruppa i Clienti in classi ad un
modello
definito “Customer Relation Ship Management ” che
richiede una focalizzazione ancora maggiore sul Cliente , infatti
ogni singolo Acquirente possiede delle esigenze specifiche e può
essere raggiunto con offerte personalizzate.
1.4 SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
La soddisfazione del cliente dipende dalla qualità complessiva delle
prestazioni ricevute in cambio del prezzo corrisposto. Perciò la sua
soddisfazione ha origine dal valore percepito, che non dipende solo
dalla quantità erogata dal fornitore, ma anche dalle aspettative che
ha il Cliente stesso.
La soddisfazione è data dal valore massimo del rapporto tra valore
e prezzo che può ottenere rispetto alle possibili alternative.
11
Oltre che dalla qualità erogata, ha notevole importanza nell’atto
dell’acquisto il coinvolgimento, che riflette il livello di attrazione
che l’ Acquirente assume nei confronti del prodotto. Se risulta
essere molto coinvolto nella decisione di acquisto allora si
manifesta un processo di apprendimento; tale processo può essere
di tipo
1. intellettuale, basandosi essenzialmente sul ragionamento e
sulla logica;
2. affettivo: quando è basato sulle emozioni;
3. sensoriale: basato sull’intuizione.
La combinazione tra il grado di coinvolgimento e il modo di
apprendimento consente di evidenziare percorsi diversi del
processo di risposta.
Nel sistema economico, una parte molto importante dell’ attività
commerciale riguarda il processo di transazioni in cui il cliente
risulta essere anch’esso un azienda. In questo caso il Cliente sa
perfettamente ciò che vuole è anche il prodotto e ben definito. Il
Cliente perciò risulta essere tecnicamente competente poiché è un
Acquirente professionale, di conseguenza l’acquisto è fondato più
su basi oggettive.
La soddisfazione si fonda sia sulle aspettative che sulla tipologia di
qualità fornita.
Le aspettative si basano su tre categorie di bisogni:
1. Bisogni Impliciti: sono quei bisogni che il Cliente ha, sa di
avere e di cui da assolutamente per scontata la soddisfazione
rivolgendosi ad un particolare fornitore;
12
2. Bisogni Espressi: sono quei bisogni che il Cliente ha, sa di
avere, ma di cui non da per scontata la soddisfazione e,
proprio per questo tende a chiarirli; sono in relazione alle
sue specifiche e particolari esigenze.
3. Bisogni Latenti: sono qui bisogni che il Cliente ha ma della
cui esistenza non è per niente consapevole; sono qualcosa di
inaspettato fino al momento in cui scopre i benefici che
derivano dall’utilizzazione del bene.
Mentre per quel che riguarda la qualità erogata e il suo impatto
sulla soddisfazione possiamo definirla come la sommatoria di
tre soddisfazioni parziali prodotte da altrettanti tipi di qualità
erogata, basandoci sul modello concettuale di Noriaki Kano,
proposto alla fine degli anni settanta.
1. Qualità Implicita: rappresenta quella qualità che se non
viene fornita genera una forte insoddisfazione (con il rischio
di perdere il Cliente), ma se viene erogata ha un limitato
effetto sulla Customer Satisfaction, poiché questo tipo di
qualità rientra nelle aspettative di base ed e data per
scontato. Data la loro natura, di solito il Cliente non parla di
queste aspettative (bisogni impliciti) ma le evidenzia
soltanto se deve fare dei reclami quando è insoddisfatto.
2. Qualità espressa: rappresentano il tipo di richiesta del
Cliente che generano una soddisfazione proporzionale alla
performance; quindi incrementi di performance determinano
incrementi della Customer Satisfaction. Sono di solito le
prime aspettative che emergono quando si parla di qualità
con un Cliente (bisogni espliciti).
13
3. Qualità Latente: in questa categoria rientrano quegli attributi
che hanno il potere di deliziare il Cliente e che possono
spingerlo alla fedeltà. Sono prestazioni che non si aspettava
e che non credeva di volere ma che una volta ricevute lo
rendono entusiasta (bisogni latenti). Questi generano effetti
esponenziali; piccoli incrementi di performance generano
forti aumenti di Customer Satisfaction.
1.5 FEDELTA’
Dal paragrafo precedente si ricava che per un azienda “mantenere
le promesse”, “essere affidabili”, “fare il proprio dovere”, cioè
accontentare il Cliente sono il primo passo per generare
soddisfazione. Ciò che si evince è la necessità di stupirlo, cercando
strategie originali che rendano l’offerta proposta più interessante.
Purtroppo questo non basta c’è il bisogno di “fidelizzarli”.
E’molto
importante
capire
il
rapporto
intercorrente
tra
soddisfazione e fedeltà e considerare in questo contesto il ruolo che
viene giocato dalla Customer Satisfaction.
“soddisfare semplicemente i Consumatori che hanno la liberà di
scegliere, non è quanto basta per renderli fedeli” (Jones & Sasser
,1995);
“la soddisfazione e la fedeltà si muovono insieme” (Stewart, 1997).
14
I Clienti fedeli sono in genere i più soddisfatti e perciò redditizi, ma
al contrario la soddisfazione non si traduce sempre in fedeltà. A
questo punto occorre effettuare una distinzione tra le due
dimensioni che entrano in gioco quando si parla di fedeltà; ossia la
dimensione cognitiva e quella comportamentale.
Per molti anni si associò la fedeltà solo all’aspetto comportamentale
(ossia il comportamento d’acquisto ripetuto nei confronti di una
medesima offerta, sia essa un impresa, un prodotto o un servizio).
Dimensione Comportamentale: si parla di fedeltà in questo senso,
quando il Cliente per soddisfare un particolare bisogno, si rivolge
sempre in maniera ripetuta nei confronti della medesima marca (o
azienda).
Dimensione Cognitiva: riguarda l’aspetto attitudinale del processo
di acquisto, è l’atteggiamento che il Cliente manifesta sulla
possibilità di potersi servire presso un unico fornitore rispetto
all’opposta eventualità di servirsi di molti; si verifica quando la
volontà del cliente è orientata verso un unico fornitore, nonostante
le eventuali aziende concorrenti operino azioni di attrazione.
Possiamo ora introdurre un nuovo concetto la “fedeltà assoluta”,
che si rende possibile solo quando entrambe le dimensioni
raggiungono
i
livelli
massimi.
Con
la
sola
dimensione
comportamentale siamo in presenza fondamentalmente di un
processo ripetitivo, che può essere carente sotto l’aspetto
motivazionale, ed in seguito ad azioni anche ridotte poste in essere
dalla concorrenza il comportamento all’acquisto potrebbe avere
suscettibili cambiamenti.
Considerando i diversi livelli che possono assumere i tipi di
dimensione, possiamo suddividerli in:
15
1.Fedeltà indotta: il consumatore acquista esclusivamente quel tipo
di prodotto o servizio; si tratta di fedeltà totale a quell’impresa ma
nello stesso tempo l’acquirente assume un comportamento negativo
nei riguardi dell’offerta. E’un caso limite per l’azienda, il Cliente si
rivolge ad essa per l’acquisto solamente perché esistono una serie
di elementi che gli impediscono di rivolgersi ad altri imprese del
tipo:
¾ Alti costi di riconversione di tipo economico
¾ Di tempo
¾ D’uso
¾ Scarsa presenza di concorrenza
¾ Alte barriere all’uscita
Sono casi in cui non ha alternative e appena avrà offerte di servizi
migliori le afferrerà.
2. Infedeltà: è il caso in cui un Cliente non è soddisfatto del
prodotto acquistato e quindi il suo atteggiamento non sarà ripetuto
nel tempo, è il caso peggiore in cui può ritrovarsi l’azienda. Il
Cliente si rivolgerà alla concorrenza poiché la sua opinione nei
confronti di quest’ultima e nettamente migliorata. Questa situazione
si verifica quando dopo avere effettuato l’acquisto e perciò testato il
prodotto si rende conto che le sue richieste non sono state
soddisfatte. In questa categoria un ruolo fondamentale spetta anche
alla pubblicità negativa, ad esempio al passaparola tra persone che
può minare la reputazione dell’organizzazione.
3. Fedeltà desiderata: si verifica quando il Cliente, manifesta sì un
atteggiamento favorevole alla marca ma indirizza i suoi acquisti
16
verso ditte concorrenti; anche in questo caso un ruolo importante è
svolto dalla possibile esistenza di barriere che gli impediscono di
cambiare il suo orientamento.
4. Fedeltà Assoluta: si ottiene in presenza di atteggiamenti
estremamente positivi nei confronti della marca legati a
comportamenti di acquisto orientati in via esclusiva alla gamma di
prodotti offerti; quando un Cliente vuole comprare esclusivamente
da una precisa azienda e non lo stesso prodotto offerto dai
concorrenti. L’acquirente sa bene ciò che vuole ed essendo sempre
stato soddisfatto dell’offerta non pensa minimamente di poter
cambiare orientamento.
1.6 COME COSTRUIRE LA FEDELTÀ
Come appena spiegato è importante per un’azienda saper
fidelizzare i Clienti.
Il modo in cui può farlo è seguendo questi tre punti ordinati in
sequenza logica e temporale:
1. Comprendere:
Per ogni Cliente l’azienda deve saper capire precisamente i
rapporti che intercorrono tra causa ed effetto, questi sono alla base
delle reazioni di soddisfazione nelle fasi di acquisizione, uso e
abbandono.
Per questo scopo ci si avvale di accurate attività di segmentazione
della clientela attuale e della clientela potenziale con ricerche e
studi sistematici sul mercato.
17
Per riprodurre le diverse fasi che il Cliente percorre da quando
scaturisce il bisogno a quando utilizza il prodotto si possono
eseguire interviste in profondità oppure focus group; in maniera da
poter redigere un questionario mirato che faccia capire quali siano i
fattori che influenzano i processi di acquisto, il livello di fedeltà del
Cliente e il suo ruolo nel mercato. Il questionario verrà poi
somministrato ad un campione di Clienti intenzionate all’acquisto
(ponendo attenzione agli elementi del prodotto e dell’azienda ) o
d’abbandono (considerando i problemi affrontati e la loro
incidenza).
Queste indagini hanno lo scopo di ottenere informazioni su:
a) le vendite di breve periodo
b) sulle stime delle quote di mercato
c) sull’importanza
relativa
del
rapporto
tra
Benefici/Problemi;
d) sul proprio posizionamento nel mercato;
e) sull’impatto delle azioni promozionali.
Se queste indagini vengono ripetute nel tempo su un panel di
consumatori l’azienda può disporre di una visione dinamica su
fenomeni e sulla loro evoluzione nel tempo.
2. Conoscere:
Acquisiti i dati necessari si passa alla loro organizzazione per
poterli elaborare nella maniera più efficace ed efficiente.
Torna utile a questo scopo il Customer Profiling, ossia un sistema
capace di fornire, per ogni Cliente, un dettaglio sul suo
comportamento attuale ed atteso. Si tratta in pratica di possedere, in
ogni momento, delle informazioni riguardo le tipologie di prodotti
18
usati dal Cliente, le modalità di utilizzo e la probabilità che quel
Cliente rimanga fedele all’azienda.
Molti di questi dati risultano subito disponibili e riguardano:
a) per le persone fisiche i dati anagrafici;
b) per le aziende: la localizzazione e le dimensioni del mercato di
riferimento.
Per le informazioni sulla dimensione comportamentale ci si rifà
all’atteggiamento d’acquisto e d’uso dei prodotti finiti.
Questi valori saranno utili nella creazione di indici predittivi,
costruiti utilizzando il comportamento del consumatore negli ultimi
mesi.
Questo tipo di lavoro aiuta a:
a) valutare e quantificare l’efficacia delle strategie nella
creazione di valore;
b) mirare a determinate nelle fasce di clientela le azioni di
Loyalty;
c) quantificare i tassi di Loyalty e Retention;
d) valutare cambiamenti nel valore attuale netto della base
Clienti;
e) classificare i Clienti;
f) valutare il sistema Customer Service.
In un’azienda con molti Clienti e con un alto tasso di scambi
commerciali è difficile gestire un efficace Customer Profiling
anche se
applicandolo i vantaggi sarebbero sicuramente molto
elevati.
19
3) Curare:
Uno strumento efficace per curare il Cliente ed attuare insieme ad
esso una efficiente strategia di Loyalty è il Customer Care, cioè
l’interfaccia tra il cliente e l’azienda.
Viene attuato solitamente per via telefonica data la numerosità e la
disomogeneità delle relazione esistenti con i Clienti, si propone
come strumento atto a risolvere i problemi e i disagi
causati
dall’utilizzo del prodotto aziendale.
Perché però il Customer Care crei un vantaggio a livello
competitivo è necessario che:
a) le risorse umane utilizzate siamo adeguatamente preparate:
quindi riescano a gestire ogni tipo di problemi non solo i più
complessi, ma anche quelli più rari. Devono poter
riconoscere i Clienti vecchi da quelli nuovi per evitare inutili
e ripetitive spiegazioni nel primo caso, e non lasciare per
scontato nulla nel secondo. Devono poter mantenere un buon
rapporto con i Clienti, questo riuscendo anche ad ascoltare
le lamentele; ascoltare significa
comprendere i bisogni,
accorgersi delle esigenze e apprendere per migliorare;
b) la tecnologia sia la più sofisticata possibile: in maniera che il
Cliente riesca a risolvere il suo problema riuscendo a parlare
con un operatore preparato senza dover essere sbalzato da
una line telefonica ad un’altra.
20
CAPITOLO SECONDO
LA MISURAZIONE DELLA CUSTOMER
SATISFACTION
2.1 MODALITA’ DI MISURAZIONE
La complessità dei fenomeni da tenere sotto costante controllo,
nonché la turbolenza degli scenari, sta stimolando le imprese ad
individuare nuove ed aggiornate modalità di misura delle Customer
Satisfaction.
In effetti le imprese sono incentivate ad approfondire le conoscenza
dei propri Clienti perché tale comportamento, oltre a facilitare gli
interventi di miglioramento di tutti i processi produttivi, rappresenta
un vero e proprio fattore di successo. In particolare, esaminando un
campione di imprese circa le modalità di misurazione della
Customer Satisfaction, è emerso che le informazioni raccolte non
servono esclusivamente per risolvere problemi ma anche per
focalizzare l’intera struttura sull’importanza di sviluppare relazioni
durature con la clientela.
Nell’organizzare una tecnica che consenta in prima istanza di
misurare la Customer Satisfaction e correlare successivamente i
giudizi ai risultati gestionali o ai processi di miglioramento, è
necessario che vi sia una chiara consapevolezza del fatto che:
“le tecniche di misurazione forniscono indicazioni parziali e spesso
non comparabili tra di loro”, ovvero che ognuna presenta
specificità, vantaggi e svantaggi (Gododman J., 1992). In tal senso,
per poter misurare efficacemente tutti gli aspetti della Customer
21
Satisfaction, è opportuno che l’impresa si attivi nel predisporre un
sistema formalizzato fondato sull’utilizzo contestuale di più
strumenti. Nel complesso si tratta di un significativo progresso
verso la strada della centralità del Cliente, che si conferma sempre
più come fattore di successo, e verso un ottimizzazione degli
strumenti di misurazione utilizzati per proteggere e valorizzare il
patrimonio delle risorse.
Un altro elemento di successo e di grande importanza nella
progettazione dei sistemi di misurazione è legato al coinvolgimento
dei Clienti; evidentemente anche per quanto attiene alla raccolta
delle informazioni, è necessario adottare un approccio basato
unicamente sulle intuizioni del management.
Per quanto riguarda la modalità attraverso cui raccogliere le
informazioni necessarie alla misurazione della, al giorno d’oggi la
casistica è già sufficientemente ampia e tale da consentire una
distinzione tra misurazione diretta e indiretta.
La misurazione diretta si riferisce a quelle tecniche che prevedono
un esplicito coinvolgimento del Cliente, al quale è richiesto di
esprimere un giudizio puntuale sul livello di soddisfazione della
prestazione a lui erogata. L’aspetto caratterizzante, quindi, risiede
nella volontà dell’impresa di sentire la “viva voce del Cliente” e, al
tempo stesso, di utilizzare sistemi di ascolto non mediati. In questi
schemi
rientrano
tipicamente
le
ricerche
di
marketing,
opportunamente adattate per la misurazione della Customer
Satisfaction.
I sistemi indiretti, invece, consentono la rilevazione grazie
all’impiego di “filtri” o attraverso degli indicatori che, in maniera
più o meno esplicita, permettono di correlare i diversi risultati
operativi al livello di soddisfazione della clientela.
22
Si rende necessario per l’impresa per poter efficacemente impostare
un programma di misurazione della Customer Satisfaction
adeguare gli strumenti e le logiche di misurazione del passato
all’attuale morfologia dei mercati, alle strategie perseguite e, in
particolare, alla complessità dei fenomeni da interpretare.
La progettazione di un sistema di misurazione richiede lo
svolgimento di diverse attività tra loro collegate, di cui una delle
più importanti riguarda la definizione degli obiettivi e delle
modalità di utilizzazione delle informazioni, ed esige, inoltre, che il
sistema di misurazione rispetti alcuni criteri operativi:
• deve generare informazioni strategiche per il management
(top e medio);
• deve essere relativamente semplice da progettare e da
comprendere;
• deve essere credibile per consentire un legame con le
performance dei dipendenti e con relativi sistemi di
compenso;
• Non deve essere eccessivamente costoso da sviluppare e
gestire.
2.2 METODI DI MISURAZIONE
Come è stato osservato, l’impresa per misurare la soddisfazione del
Cliente dispone di un ampia gamma di strumenti, classificabili in
diretti ed indiretti
23
2.2.1 Metodi diretti
In questa categoria nella maggior parte dei casi vengono utilizzate
le ricerche di mercato per misurare in maniera diretta il livello di
soddisfazione.
Nell’abito delle metodologie applicate in questi ed in altri contesti,
e più recentemente sviluppate per comprendere le esigenze dei
Clienti, per rilevare eventuali carenze dei servizi e per misurare la
Customer Satisfaction, si possono sicuramente citare quelle del
Critical Technique (Bitter M., Booms B., Tetreault M., 1990) e del
Customer Satisfaction Survey (IBM Semeà 1993), nonché quella
del
ServQual
(Parasuraman
A.,
Zeithaml
V.
Berry
L.,
1985,1993,1998), del SerPerf (Cronin J., Taylor S., 1992).
2.2.1.1 Spiegazione dei Metodi
In particolare la prima tecnica risulta idonea a misurare il livello di
soddisfazione soprattutto quando non si conoscono con esattezza
gli
atteggiamenti
del
Cliente.
La
tecnica
è
impostata
sull’osservazione degli atteggiamenti di quei Clienti coinvolti in
attività considerate critiche ai fini della soddisfazione finale;
attraverso un breve questionario di tre domande si provvede a
classificare i dati in maniera da definire l’importanza che i Clienti
attribuiscono ad ogni elemento del servizio e le motivazioni della
loro soddisfazione o insoddisfazione.
Il Customer Satisfaction Survey (CSS), consente di confrontare nel
tempo i miglioramenti perseguiti, estrapolando degli indicatori
numerici.
24
1) Il ServQual, metodologia quantitativa presentata per la
prima volta nel 1985, attraverso una prima serie di 22
domande, misura le aspettative generiche dei Clienti verso il
servizio esaminato e con un’altra serie di domande, verifica
il livello di soddisfazione espresso sull’azienda oggetto di
indagine.
Prendendo spunto dal precedente modello è stato impostato il
SerPerf (rispetto al primo non prevede un confronto tra attese del
cliente e prestazioni erogate), che metodologicamente si sviluppa in
tre fasi:
1) esame della validità delle 22 domande del SerQual in un
ottica di sola misurazione delle prestazioni;
2) comparazione tra i differenti trattamenti statistici al fine di
scegliere il più efficace;
3) analisi finale delle relazioni tra qualità, livello di
soddisfazione e intenzione all’acquisto.
Avendo ben chiare le caratteristiche di questa tecnica, sono state
individuate altre due tecniche per determinare deduttivamente
l’importanza dei singoli elementi dell’offerta:
• la prima si basa sull’uso della regressione lineare;
• la seconda ricorre alle tecniche della Cojoint
Analysis.
Entrambe devono portare alla descrizione dei fattori maggiormente
graditi dai differenti segmenti di clientela.
25
Con riferimento alla prima tecnica, il presupposto operativo è che la
soddisfazione generale viene considerata come funzione dei
subsistemi di offerta; così come la soddisfazione di un subsistema è
funzione dei singoli attributi d’offerta che lo compongono.
Soddisfazione generale = f ( Subsistema 1,..., Subsitema n)
Il subsistema che presenterà il coefficiente di regressione più alto è
quello che contribuisce maggiormente alla soddisfazione del
Cliente.
In tal senso molti ricercatori hanno fatto ricorso alla Cojoint
Analysis per valutare quanto i singoli elementi dell’offerta
impattassero sulla soddisfazione generale. Questo metodo necessita
la presenza di un questionario complesso e conseguentemente un
forte impegno del Cliente (è stato in fatti rilevato un alto numero di
non rispondenti rispetto all’altro metodo); in tal senso, per evitare
di sottoporre al Cliente un numero elevato di alternative, si riduce
drasticamente il numero di subsistemi inseriti nel questionario.
2.2.1.2 Il Questionario
La costruzione del questionario, prevede da un punto di vista
sequenziale prima la raccolta dei dati e poi l’analisi dei risultati;
tuttavia, ai fini della sua costruzione, è necessario che il ricercatore
abbia già definito la tecnica alla quale voglia ricorrere tra quelle
precedentemente descritte,
Indipendentemente dalla scelta effettuata, le alternative di risposta
dovrebbero rispondere ad almeno tre requisiti:
26
1) essere esclusive: cioè riferite a domande esplicitamente
indirizzate ad un solo elemento dell’offerta;
2) essere esaustive: cioè in grado di fornire all’intervistato tutte
le alternative credibili e probabili;
3) essere chiare: cioè univocamente interpretabili dai differenti
segmenti di clientela coinvolti nella ricerca;
Le attese e le valutazioni possono essere rilevate attraverso alcune
scale, tra le quali le più frequentemente utilizzate sono:
¾ la scale di Likert, in cui le domande spingono
l’intervistato a prendere una posizione verso uno
specifico fenomeno oggetto di misurazione;
¾ la scale gerarchica, che permette di definire in ordine
gerarchico l’importanza attribuita ad ogni singolo
elemento dell’offerta e di confrontarne quindi la
relativa importanza; può essere espressa in termini
percentuali o attraverso una classifica,
¾ la scala di importanza, consente di rilevare in termini
assoluti l’importanza di alcuni attributi;
¾ scala di valutazione, attraverso cui si valutano gli
attributi dell’offerta.
2.2.2 Metodi Indiretti
Con l’affermazione dei principi del miglioramento progressivo e
crescente, propri dei sistemi di qualità totale, il ruolo della
misurazione e del controllo della Customer Satisfaction è stato
rivisto è modificato.
27
La conoscenza del livello di soddisfazione, infatti, non discende più
unicamente da informazioni
raccolte con metodologie di
misurazione “successive” o dirette, ma passa anche per strumenti in
grado di fornire indicazioni indirette sulle prestazioni erogate.
Alcuni di tali indicatori non solo consentono un adeguata
misurazione della soddisfazione, ma garantiscono anche il controllo
concomitante delle prestazioni necessarie al processo di produzione
ed erogazione dell’offerta.
L’azienda Carraro ha desio di operare anche in questo senso per
cercare di migliorare il rapporto con i propri Clienti, cercando di
capire le loro esigenze e migliorare l’offerta erogata.
2.2.2.1 I reclami e la Customer Satisfaction
Tra gli indicatori che recentemente stanno assumendo una grande
rilevanza ai fini di una misurazione indiretta e di una efficace
gestione di tutto il ciclo di relazione, vi è il comportamento
dell’impresa nei confronti di un eventuale reclamo.
Con il termine Reclamo si intende una manifestazione implicita od
esplicita di insoddisfazione da parte del Cliente il quale sia rimasto
vittima di un eventuale difetto o disservizio riconosciuto
oggettivamente tale da parte dell’azienda fornitrice sulla base delle
proprie politiche, direttive e standard.
Durante gli anni Ottanta e Novanta lo slogan perseguito dal mondo
aziendale era quello di erogare una qualità a “zero difetti”, oggi le
imprese stanno orientando risorse crescenti nel migliorare le
proprie capacità di recupero in presenza di un eventuale reclamo.
Tuttavia, non tutti i Clienti reclamano, e coloro che lo fanno non
sempre ricorrono a strumenti ufficiali (spesso si protesta
28
informalmente con un intermediario come ad esempio il centro
assistenza).
Per le aziende “business to business”, come Carraro, il reclamo
coincide con l’insoddisfazione perciò risulta essere un importante
indicatore della Customer Satisfaction.
Essendo il fenomeno sottodimensionato, quindi, si corre il rischio
che questo indicatore indiretto dia informazioni distorte circa i reali
livelli di soddisfazione.
Volendo rappresentare graficamente i possibili comportamenti del
Cliente nei confronti di un eventuale disservizio, si possono
descrivere quattro differenti situazioni (vedi figura 2.1):
Comportamenti dei Clienti in caso di disservizio
Atto
Abbandono
Insoddisfazione
Reclamo
Gestione
Insoddisfazione
del
reclamo
d’acquisto
Azione di terzi
Risarcimento
Continuazione
del rapporto
soddisfazione
(fonte: nostra elaborazione)
(Figura 2.1)
29
¾ abbandono: concludere definitivamente la relazione con
l’impresa senza comunicare a quest’ultima il fatto di essere
rimasto insoddisfatto della prodotto;
¾ reclamo: reclamare formalmente all’impresa
¾ azione di terzi: avviare una procedura di reclamo e di
rimborso del danno ricevuto avvalendosi del supporto di
terzi (associazioni consumatori, avvocato, eccetera);
¾ continuazione del rapporto: continuare il rapporto come se
nulla fosse accaduto.
A fronte di queste alternative, il compito dell’impresa è quello di
stimolare al massimo la propensione al reclamo da parte dei Clienti
insoddisfatti, al fine non soltanto di recuperare il rapporto leso, ma
anche di evitare il passaparola negativo. Far sì che i Clienti
manifestino la propria sensazione all’impresa è un obiettivo non
semplice, sia a causa del comportamento dei Clienti stessi, ma
anche perché spesso le imprese non facilitano tale forma di
comunicazione. Per incoraggiare la comunicazione dell’esistenza di
un problema, le imprese hanno iniziato a creare apposite strutture
atte a questo scopo, individuando dei veri e propri responsabili per
la gestione di un reclamo. Nel caso di Carraro esistono delle
specifiche figure chiamati “Advisor” interfacciano l’azienda
produttrice ai Clienti, si occupano di tutto ciò che è relativo
all’insoddisfazione, cercando le cause ma soprattutto le soluzioni.
Tra gli strumenti finora adottati per acquisire il maggior numero di
reclami, ricordiamo il “telemarketing in entrata”, ovvero basato su
numeri verdi o linee telefoniche dedicate.
Compito dell’impresa, tuttavia, non è esclusivamente quello di
fornire una risposta ad un eventuale reclamo, ma gestire in maniera
30
efficace tutti gli aspetti di questo specifico rapporto vissuto con il
Cliente.
In
particolare,
gli
elementi
che
incidono
sulla
soddisfazione nei confronti di un reclamo riguardano:
¾ l contesto in cui è inserita l’insoddisfazione che può essere
a sua volta determinato da due elementi: 1) la tipologia del
problema occorso al prodotto; 2) l’importanza che il bene
o servizio aveva per il Cliente;
¾ gli attributi del recupero che sintetizzando interessano: 1)
le modalità di acquisizione del reclamo; 2)le procedure di
gestione del reclamo; 3) le forme di compensazione offerta
al Cliente; 4) la proattività/reattività nella gestione (figura
2.2).
Aspetti che incidono sul recupero
Gentilezza
ACUISIZIONE
DEL RECLAMO
Empatia
PROATTIVITA’
Autonomia
GESTIONE DEL
Decisionale
SODDISFAZIONE
RECLAMO
Velocità
VALORE
DEL
Valore
PROBABILITA’ DI
intrinseco
ACQUISTO
RIMBORSO
Valore
commisurato
(fonte: Adattamento di Smith,1999)
(Figura 2.2)
31
Riguardo al contesto, la soddisfazione del Cliente sarà sicuramente
influenzata sia dalla tipologia del problema occorso, sia
dall’importanza che il prodotto aveva per il Cliente stesso.
Basandoci sui principi della Teoria dello Scambio si può assumere
che una persona e tanto più soddisfatta quanto più le risorse
ricevute per risarcire il problema saranno similari alla prestazione
primaria acquistata. Ciò implica ,ad esempio, che se il Cliente ha
subito un disservizio di tipo economico il recupero dovrebbe
riguardare il campo economico.
E’importante che l’impresa comprenda ciò che effettivamente è in
grado di soddisfare quando si verificano dei reclami; l’attributo a
cui viene dato maggiore importanza interessa il valore rimborsato
erogato. Nel caso Carraro gli esistono delle figure che
Un altro elemento che incide in maniera significativa sulla
soddisfazione del Cliente e sulla sua eventuale propensione al
riacquisto, riguarda le modalità di acquisizione del reclamo. Ciò
che infastidisce il Cliente è un è un’evidente atteggiamento di
distacco
da
parte
del
personale
addetto,
addirittura
un
comportamento scortese.
In ultimo anche le procedura di gestione del reclamo incidono sulla
percezione del Cliente. E’ evidente che un atteggiamento orientato
a passare il problema ad altre funzioni aziendali, infastidisce non
poco.
2.2.2.2 Garanzia e soddisfazione
Un altro strumento per raccogliere indicazioni sulle prestazioni
erogate e sul livello di soddisfazione, è quello dell’utilizzo della
32
garanzia “soddisfatti o rimborsati” (se prevista dalle norme del
contratto). La garanzia, rispetto al reclamo, stimola maggiormente
il Cliente a manifestare tutti i motivi di insoddisfazione e tutte le
carenze dell’offerta acquistata rispetto ai parametri di riferimento
stabiliti, dal momento che dovrebbe ricevere una qualche forma di
rimborso.
Una garanzia, infatti coinvolge il cliente nei processi di
miglioramento, e serve inoltre a ribadire l’importanza della
soddisfazione a tutta la struttura aziendale; un efficace gestione
dello strumento in esame, quindi, dovrebbe portare dei ritorni
all’impresa, sia operativi che di marketing.
Per quanto riguarda la natura e i contenuti della garanzia l’impresa
deve valutare quale tra le possibili alternative assicuri maggiori
ritorni. In particolar, gli aspetti più critici di un servizio di garanzia
interessano la presenza o meno di condizioni e l’oggetto stesso
della garanzia.
Relativamente alla prima alternativa, una garanzia incondizionata
può esporre l’impresa a situazioni critiche da un punto di vista
economico, soprattutto quando non è in grado di presidiare la
qualità delle prestazioni promesse; al tempo stesso la presenza di
clausole limitatorie può disincentivare l’utilizzo e complicare la sua
gestione da parte degli addetti.
La scelta tra una garanzia condizionata o incondizionata deve
prendere in considerazione il target a cui si rivolge, in particolare
analizzando:
• il costo delle garanzie , e confrontandolo con il valore,
attuale e potenziale, delle differenti tipologie di Clienti;
• il grado di etica presente nella società.
33
Un altro ambito di valutazione interessa i contenuti della garanzia,
ovvero se estenderla all’intera offerta aziendale o solo ad una parte.
L’impresa
dovrebbe
orientarsi
verso
quell’alternativa
che
garantisce i maggiori ritorni sia in termini economici che di
accrescimento delle risorse intangibili.
Nel caso che stiamo seguendo l’impresa attua una tipologia di
garanzia in base al Cliente; Clienti più importanti hanno termini
molto più elastici.
2.2.2.3 Soddisfazione ed indicatori di performance
La valutazione indiretta del livello di soddisfazione può essere
condotta, inoltre, anche tramite la lettura di alcuni indicatori relativi
alle prestazioni erogate. Molte imprese usano sistemi formalizzati
di controllo relativi ad alcuni parametri del processo produttivo
considerati discriminanti dai Clienti. Per mezzo delle informazioni
raccolte è possibile evidenziare alcuni aspetti del prodotto o del
servizio (tempi d’erogazione, tempi di risposta, tempi di evasione
dei reclami,assistenza, ecc.).
Gli indicatori possono esser usati esclusivamente per prestazioni
quantificabili.
2.2.2.4 Altri strumenti di misurazione
La soddisfazione della propria clientela può essere valutata anche
attraverso le impressioni raccolte direttamente dal personale
dell’azienda.
34
A fronte di una facilità di rilevazione estremamente semplificata si
profila,
tuttavia,
l’autovalutazione
un
può
rischio
discostarsi
decisamente
in
maniera
realistico:
significativa
dall’effettiva percezione dei Clienti. Cautele in questo senso
possono essere assunte effettuando periodici controlli tra i risultati
emersi dalle indagini dirette, e le autovalutazioni interne; eventuali
scostamenti, possono essere usati al fine di evidenziare il gap
(lacune cognitive).
35
36
CAPITOLO TERZO
37
3.1 Il Gruppo Carraro
Carraro è un Gruppo industriale che progetta, produce e
commercializza sistemi per l’autotrazione destinati a trattori
agricoli, macchine movimento terra, carrelli telescopici, veicoli
commerciali ed automobili. La holding Carraro S.p.A. è quotata
alla Borsa Italiana dal 1995 ed è situata a Campodarsego (Padova).
Il Gruppo Attualmente il Gruppo è composto da 13unità
produttive, localizzate in Italia e all’estero.
Gli stabilimenti italiani si trovano principalmente nel Nord Est della
Penisola, in un’area che da anni rappresenta uno dei poli industriali
più avanzati e attivi d’Europa; accanto a questi sono operativi i
nuovi stabilimenti di India, Stati Uniti, Polonia, Argentina, Corea e
Germania.
È inoltre presente una sede commerciale in Giappone, con lo scopo
di presidiare in loco i mercati, ed un ufficio di rappresentanza in
Turchia.
L’andamento generale del 2004 risulta Per ciò che riguarda 2002 ha
avuto infatti una svolta così positiva da riportare l’azienda in un
solo anno all’utile, pari a 1,876 milioni di euro;
Assali e trasmissioni rappresentano il core business del Gruppo,
mentre altre unità si dedicano alla produzione di variatori di fase
per automobili, frizioni, ingranaggi e componenti meccanici. Dal
bilancio del 2002 (l’ultimo che abbiamo a disposizione) possiamo
vedere anche una netta svolta positiva si è passati da una perdita
38
nell’anno precedente di circa 23 milioni di euro ad un utile di quasi
2 milioni di euro.
I prodotti Carraro hanno ottenuto la preferenza delle maggiori case
mondiali produttrici di veicoli.
Il processo di globalizzazione, attuato nel corso degli ultimi anni,
ha portato il Gruppo ad espandere la propria presenza su mercati e
aree strategiche quali l’Europa dell’Est, il Far East e l’America del
Nord e del Sud con l’obiettivo di consolidare la propria leadership
sui mercati maturi e di concretizzare le nuove opportunità offerte
dai mercati emergenti.
Questa strategia, attuata attraverso acquisizioni e joint-ventures, è
inoltre volta all’obiettivo di seguire i clienti nei loro processi di
internazionalizzazione, di trasferire su
mercati nuovi il know-how del Gruppo e di poter usufruire di bassi
costi d’acquisto e di manodopera.
La capacità del gruppo di operare sui mercati globali è testimoniata
dal prestigioso riconoscimento attribuito dalla SAE, la Società degli
Ingegneri Automotive USA, che ha nominato Carraro “Company of
the year” per l’anno 1998.
Il premio è attribuito annualmente all’azienda che ha eccelso nel
campo della
produzione fuoristrada (veicoli movimento terra, trattori e
componentistica) nelle aree dei nuovi prodotti, nuovi processi,
qualità del prodotto e del servizio, innovazione e servizio al cliente.
39
E’ la prima volta che viene nominato un Gruppo non americano
dopo che, negli anni passati, società quali Caterpillar e John Deere
avevano ricevuto questo riconoscimento.
Il Gruppo Carraro ha attualmente una capitalizzazione di Borsa di
circa 140 milioni di Euro.
3.2 La storia
La storia del Gruppo Carraro è una case-history di successo di una
realtà imprenditoriale locale che, negli anni, attraverso strategie di
differenziazione, innovazione ed internazionalizzazione, è divenuta
una realtà multinazionale leader mondiale nel proprio mercato.
Fondata nel 1932, Carraro produce originariamente seminatrici per
l’agricoltura destinate ad un mercato interregionale e, negli anni ‘50
entra nel mercato dei trattori agricoli, con la produzione del primo
trattore con marchio “Tre Cavallini”.
Tre sono le fasi principali dello sviluppo del Gruppo Carraro: la
prima è quella della diversificazione nella produzione di assali e
trasmissioni, che diviene il core business della società; la seconda è
quella del processo di decentramento delle produzioni e di
costituzione del Gruppo; la terza è quella della globalizzazione.
Negli anni ‘70 Carraro attua una svolta fondamentale con la
diversificazione nella produzione di assali e trasmissioni, divisione
della società che, a partire dagli anni ‘80, diviene il core business
della società.
La piena affermazione della Carraro in questo mercato può essere
datata al 1985, quando vengono raggiunti i 100.000 assali venduti e
Carraro acquisisce la leadership mondiale che continua a detenere
tuttora.
40
Nella seconda metà degli anni ’80, lo sviluppo della produzione di
assali e trasmissioni porta la Carraro ad attuare una strategia di
decentramento
delle
produzioni
accessorie,
attraverso
l’acquisizione e la costituzione di società che svolgono specifiche
attività funzionali rispetto al mercato.
Seguendo questa strategia si costituisce negli anni ‘80 il Gruppo
Carraro con l’acquisizione della OMG (fabbricazione di frizioni,
snodi e componenti per autovetture), successivamente incorporata
nella Carraro PNH (produzione di assali per veicoli stradali), e della
SIAP (produzione di ingranaggeria).
Nel 1989 inoltre nascono la TQT (trattamenti termici per
ingranaggi) e la STM (stampaggio di componenti in acciaio) che
operano, insieme a SIAP, nel polo di Maniago.
Gli anni ‘90 segnano il processo di internazionalizzazione e di
globalizzazione del Gruppo che inizia con la costituzione di filiali
commerciali negli Stati Uniti, (nel 1992 nasce Carraro North
America) e in Germania (nel 1995 è costituita Carraro Vertiebs) e
prosegue con le acquisizioni e le joint-ventures
che portano il Gruppo a stabilire insediamenti produttivi in India,
Polonia, Stati Uniti, Argentina e Corea e uffici commerciali in
Turchia, Giappone e Corea.
Gli anni ‘90 rappresentano inoltre una tappa fondamentale per
Carraro nel processo di apertura del Gruppo ai mercati finanziari
internazionali, avvenuto nel 1995 con la quotazione della holding
Carraro S.p.A. alla Borsa Italiana.
Nel dicembre 1995 Carraro S.p.A. si quota alla Borsa con
un’Offerta Globale di 15.000.000 di azioni (pari al 35,7% del
capitale sociale), collocate attraverso un’Offerta Pubblica di
41
Sottoscrizione e Vendita in Italia ed un collocamento privato ad
investitori professionali italiani ed esteri.
Sono state collocate, attraverso l’OPVS, un numero di 9.689.750
azioni ad un prezzo di Lire 4.500 per azione per un controvalore
lordo di lire 43.603.875.000.
3.3 PRODOTTI E I MERCATI
La produzione Carraro può essere suddivisa e ripartita su
quattro dimensioni:
• per tipologia di prodotto
- assali differenziali
- trasmissioni
- gruppi di trazione
- riduttori
- differenziali
- frizioni
• per tipo di applicazione
- macchine agricole
- macchine movimento terra
- carrelli da piazzale
- autoveicoli su strada e fuoristrada
• per area geografica di destinazione del prodotto
42
In particolare i mercati ad elevato indice di industrializzazione
(Europa e Nord America) richiedono i prodotti tecnologicamente
più evoluti. I paesi emergenti, invece, utilizzano configurazioni di
prodotti di lunga sperimentazione.
L’attenzione del Gruppo Carraro verso l’innovazione e la differenziazione
ha portato all’introduzione e allo sviluppo di nuovi prodotti ad alta
tecnologia ed elevato standard qualitativo.
3.4 LA STRATEGIA E I FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO
La strategia del Gruppo Carraro è principalmente orientata verso:
¾ Crescita
Il Gruppo Carraro opera al fine di crescere e sviluppare il proprio
business attraverso un consolidamento delle aree strategiche di
successo, quali quella degli assali e delle trasmissioni, attraverso lo
sviluppo di nuovi prodotti e nuovi segmenti di mercato, nonchè
attraverso la valorizzazione di nuove opportunità di mercato
soprattutto nei paesi emergenti.
I dati economici relativi al 2002 confermano il successo nel
perseguire tale obiettivo,.
¾ Diversificazione geografica e di prodotto
L’obiettivo del Gruppo Carraro è quello di muoversi verso un
processo di diversificazione del business all'interno del mercato di
competenza.
43
La diversificazione è perseguita su due linee direttrici: quella
geografica e quella di prodotto.
La diversificazione geografica consente di attenuare il rischio di
ciclicità delle
attività produttive e di essere in grado di sfruttare opportunità in
mercati caratterizzati da alti tassi di sviluppo e da basso costo del
lavoro.
La diversificazione per prodotto ha l’obiettivo di individuare nuovi
business nei quali sfruttare e valorizzare le proprie competenze,
rispondendo alle nuove richieste del mercato.
¾ Globalizzazione
Unitamente al consolidamento delle posizioni di leadership già
acquisite nel mercato del Nord-America e dell’Europa, la strategia
è orientata verso la globalizzazione dei mercati sia a livello di
presenza commerciale sia a livello di presenza produttiva nelle aree
in cui oltre ad esistere un mercato potenziale di dimensioni rilevanti
si possono ottenere economie nei costi di produzione.
I fattori critici di successo nella strategia Carraro si possono
riassumere in:
¾ Innovazione
Il Gruppo Carraro investe in modo continuo e massiccio nella
ricerca e nello sviluppo di nuovi prodotti e tecnologie sfruttando il
know-how già acquisito.
Nel 2002 le spese di ricerca e sviluppo sono state pari a 2,3 milioni
di euro.
44
¾ Eccellenza qualitativa
Il successo del Gruppo Carraro si basa su un fattore determinante
per il mercato di sbocco, ossia la qualità. La qualità rappresenta un
tema sul quale Carraro investe in maniera costante
negli anni. Il premio Q1 Award, attribuito dalla Ford New Holland
ai propri fornitori migliori,
la certificazione ISO9001 e il QS9000 rappresentano il
riconoscimento dell’eccellenza qualitativa.
Nel 1998 Carraro è inoltre stata nominata “Company of the year”
dalla SAE, la Società degli Ingegneri Automotive USA.
¾ Orientamento al cliente e approccio di partnership
La politica del gruppo Carraro è fortemente improntata
all’orientamento al cliente.
Tra i suo clienti vi sono i maggiori gruppi industriali del mondo nel
campo meccanico (tra i quali Case New Holland, John Deere,
Renault, Fiat, Mercedes, Piaggio, Caterpillar e Agco).
Carraro ha sviluppato nei loro confronti un posizionamento che non
la pone quale semplice fornitore ma come partner nella fornitura
dei componenti meccanici, sempre orientato a lavorare in modo
integrato con il cliente e a trovare soluzioni innovative per le
specifiche esigenze.
Questo approccio strategico è risultato vincente in un mercato
caratterizzato dalla tendenza delle aziende produttrici di trattori
agricoli e di macchine movimento terra all’outsourcing. Infatti,
queste aziende necessitano di definire rapporti di lungo periodo con
i propri fornitori improntati sul ricorso al coengineering e al just in
time. In sintesi necessitano di partner industriali.
45
Con il supporto del sistema CADAM lo staff dei tecnici può
elaborare adattamenti personalizzati a misura delle richieste dei
clienti. Oltre agli abituali ed accurati test a cui è sottoposto ogni
nuovo prodotto, vengono svolte prove di laboratorio personalizzate
per i nostri clienti.
Il Reparto Prove è attrezzato per sviluppare oltre 50.000 ore di test
all’anno.
Di conseguenza il
gruppo è in grado di offrire prodotti già
collaudati, eliminando la necessità di ulteriori prove di affidabilità
da parte dei clienti.
¾ Gli altri fattori
Altri fattori critici di successo sono infine rappresentati dalla
leadership di costo, dalla forte posizione sui mercati internazionali
e dalla leadership nel processo produttivo in termini di alta
produttività, efficienza, flessibilità e assistenza post vendita.
¾ Assistenza post vendita.
Gli addetti al Servizio Post Vendita controllano sul luogo il
prodotto durante il suo funzionamento per stabilire il livello di
soddisfazione degli utilizzatori finali. Una precoce individuazione
di potenziali aree critiche suggerisce modifiche ed evoluzioni del
prodotto. Il Servizio Post Vendita assiste il personale dell’azienda
cliente nelle operazioni di controllo dei prodotti, oltre che nelle fasi
di pianificazione dell’assistenza in clientela e di gestione dei
ricambi.
¾ Flessibilità
46
Una produzione organizzata secondo
criteri
estremamente
flessibili, una costante analisi degli ordini ed una pianificazione
delle forniture permettono di reagire velocemente ad improvvise
variazioni di programma da parte dei clienti, consentendo la
riduzione del magazzino sia alla fonte che a destinazione.
3.5 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
L’organizzazione decentralizzata promuove lo spirito imprenditoriale e
azioni mirate a tutti i livelli, sempre mantenendo sinergie incrociate
all’interno del gruppo.
La struttura dell’azienda rispecchia lo schema tradizionale per la
realizzazione di un nuovo prodotto, ovvero:
1-Idea iniziale;
2-Concretizzazione della stessa;
3-Risultato del lavoro svolto.
Si individuano pertanto le tre macro-aree principali.
Il Competence Centre: si prefigge di pianificare la strategia di business,
di progettazione e di produzione, nonché di recuperare le risorse
necessarie a realizzare il tutto.
Il Profit Centre: è la divisione che si occupa del core business ovvero
della produzione di assali, trasmissioni, componenti e ricambi. Ed è
proprio in queste 4 BU che viene suddiviso il Sistema Generale di
Direzione.
Il Service Centre: racchiude in sé tutte le attività di contorno e di
supporto alla principale, permettendo di “trarre le conclusioni” su quanto
fatto. Questo è di fondamentale importanza per formulare previsioni sul
47
trend aziendale e quindi per implementare nuove strategie. Si ha quindi
l’area dedicata all’amministrazione e controllo,
fonte: rete aziendale Carraro S.p.A
(Grafico: Organigramma aziendale )
48
CAPITOLO 4
4.1 IL SERVICE CENTERS
L’obiettivo dell’area Service Centers è mantenere, sviluppare e
curare le relazioni con i clienti acquisiti, nonché cercare e sviluppare
relazioni con potenziali clienti nell’area di competenza.
La sua
principale responsabilità è capire come Carraro può
massimizzare la Soddisfazione Cliente e attivarsi perché le
necessarie azioni siano intraprese dagli enti aziendali competenti.
In particolare l’attività prevede:
-
relazioni dirette con tutti i clienti dell’area di competenza in
collaborazione e coordinazione con Product Manager, Key
Customer Account e Customer Care (la relazione prevede:
negoziazione prezzi e condizioni di vendita, proposte per nuove
applicazioni, visite regolari, ecc.);
-
partecipazione alla stesura dei piani vendita e successiva
implementazione;
-
fornire a Product Manager gli input relativi a specifiche richieste
sullo sviluppo gamma prodotti;
-
identificazione
di
nuove
opportunità
di
mercato
non
necessariamente legate a prodotti esistenti;
49
4.2 COMPOSIZIONE E STRUTTURA
Il progetto di Stage è effettuato nel settore riguardante il “quality e
customer satisfaction”.
La missione di questo settore sta nel fare in modo che ogni
problema sia affrontato ponendo al centro dell’attenzione i bisogni
del cliente. I suoi compiti sono di:
• garantire un’adeguata assistenza tecnica al Cliente
• preparare e gestire la documentazione tecnica
• collaborare con le parti commerciali per la definizione delle
condizioni di garanzia
• seguire la gestione secondo i contratti in essere
• monitorare il comportamento del prodotto.
L’azienda lo suddivide in tre reparti:
1- ASSISTENZA
POST-VENDITA:
i
suoi
advisors
trattano
direttamente col Cliente, cercano di aiutarlo a risolvere i problemi
relativi al prodotto; nel caso si siano verificati guasti il Cliente
invierà la sua richiesta di garanzia per un danno subito dal prodotto
acquistato dall’azienda. La richiesta di rimborso verrà poi inoltrata
all’assistente post-vendita, il quale effettuerà tutte le verifiche del
caso prima di accettarla e di restituirla agli Advisor . Per effettuare i
controlli ci si avvale internamente della collaborazione del reparto
ripristini interni, per comprendere le modalità del difetto
direttamente sul particolare in questione, e della qualità fornitori, nel
caso in cui il difetto sia dovuto direttamente alla merce acquisita
dall’esterno.
50
2- RIPRISTINI: Operano in base agli input ricevuti dagli advisors.
Si occupano della riparazione concreta del particolare danneggiato,
dopo aver verificato l’effettiva responsabilità interna. Questo
avviene in sede a Campodarsego o fuori sede, direttamente dal
cliente. Hanno anche il compito di organizzare brevi corsi di
formazione per il cliente sul prodotto e di effettuare audit a
campione per testare la qualità del prodotto (dopo aver selezionato
un campione casuale, questo viene smontato e ne viene constata la
conformità).
3- DOCUMENTAZIONE TECNICA: si occupa della redazione dei
manuali di riparazione e dei cataloghi ricambi. La documentazione
tecnica viene eseguita su richiesta dell’ufficio commerciale al
rilascio di un nuovo prodotto o su richiesta diretta del cliente. Alla
stesura della documentazione collabora l’ingegneria fornendo i dati
tecnici necessari.
E’ importante sottolineare lo stretto legame che intercorre tra queste
divisioni, che si manifesta anche attraverso una relazione informale
basata sulla stima e sulla fiducia reciproca. Tutte operano per offrire
al cliente tutta l’assistenza di cui necessita per poter utilizzare al
meglio il prodotto acquistato.
51
4.3 IL PROGETTO DI STAGE
Il lavoro svolto durante il periodo di Stage si colloca all’interno
dell’area dei servizi post-vendita.
Il compito riguarda la gestione dei reclami in garanzia. Si tratta,
una volta messi disposizione i reclami, di inserirli in un database,
effettuando prima un monitoraggio su:
1) i dati che si vanno ad inserire (come date, prezzi e ore lavoro);
2) la ricerca degli eventuali elementi mancanti
3) la scelta del codice difetto1. Anche se i Clienti forniscono una
piccola descrizione del guasto questa non sempre è sufficiente per
identificare il problema, in alcuni casi addirittura la lingua usata non
è ne italiano ne inglese ( ma della nazione del Cliente ) , per
effettuare questa operazione è indispensabile una conoscenza
linguistica dei termini nonché tecnica della conformazione dei
prodotti, importante a tal fine è l’aiuto dei Responsabili della
documentazione Tecnica, i quali si occupano di redigere i manuali
dei vari prodotti, grazie a loro mi è possibile imparare a “leggere” i
progetti.
Per svolgere queste mansioni viene utilizzato “Cics”, un programma
che permette la gestione di una gamma vastissima di operazioni,
quali:
1
È un codice che identifica il tipo di rotture avuta dal prodotto. Ad esempio per un
guasto ai freni si usa: MFF.
52
¾ Risalire alla data di produzione (questa infatti non veniva
indicata dai clienti) attraverso la ricerca combinata di partnumber e serial-number;
¾ Risalire agli importi dei pezzi sostituiti;
¾ Verificare che i pezzi danneggiati facessero realmente parte
del prodotto venduto;
queste le operazioni più frequenti, le potenzialità del programma
permettono anche:
¾ Il controllo del fatturato;
¾ Il controllo della quantità di pezzi stampati;
¾ Il controllo delle quantità prodotte
¾ La verifica dei reclami 870
¾ Etc.
Una volta effettuati controlli e dovute correzioni i reclami sono
inseriti in un data base e poi valorizzati.
53
4.3.1 Termini di garanzia
Per effettuare i controlli sulle date, viene messa a disposizione una
tabella con tutti gli estremi
del contratto di garanzia per ogni
Cliente.
I clienti con un certo livello di fatturato significativo per l’azienda
stipulano con la stessa un contratto di durata variabile che entrambe
le parti sottoscrivono e devono rispettare.
La riparazione è effettuata in garanzia se:
- il guasto si verifica entro x mesi dalla consegna del prodotto finale
al primo utilizzatore finale;
- il guasto si verifica entro un massimo di x ore di utilizzo della
macchina;
- se il veicolo è sempre stato sottoposto al programma di
manutenzione stabilito.
Il contratto standard prevede una garanzia di 18 mesi dalla data di
fatturazione del prodotto, e quale si verifichi prima tra 12 mesi e
1500 ore di funzionamento dalla data di prima immatricolazione del
veicolo.
Inoltre la sostituzione di parti che siano soggette a danneggiamento
o degrado prematuro a causa della loro natura strutturale, del tipo di
impiego, del logorio naturale ed invecchiamento (come dischi freno
e dischi frizione, guarnizioni, tenute, scambiatori di calore,
componenti in gomma o resina, filtri, lubrificanti e combustibili)
non è coperta.
54
L'intervento che verrà garantito per le anomalie che si presentano
nel periodo di garanzia specificato, comprese le carenze di
caratteristiche, si limita a:
¾ riparazione o sostituzione gratuita di ogni componente o
prodotto fornito, oppure accredito del valore equivalente,
quando lo stesso, in modo provato, sia risultato difettoso o
notevolmente pregiudicato nel suo impiego sin dall'origine
per errato metodo di montaggio o di costruzione.
¾ I costi diversi da quelli attinenti la riparazione o sostituzione
dei componenti o dei prodotti, quali stacco, riattacco o
manovre per accedere al componente o prodotto non saranno
riconosciuti.
¾ In
nessuna
circostanza,
compresa
l'inefficacia
degli
interventi, CARRARO S.P.A. sarà responsabile di perdite
economiche, costi diretti o consequenziali.
¾ Le parti o i componenti contestati dovranno essere resi
disponibili per almeno 90 giorni dall’avvenuta sostituzione.
Il reclamo deve essere trasmesso entro 60 giorni dalla data
della riparazione o dell'intervento.
La garanzia decade se:
• l'anomalia del componente o del prodotto risulta essere la
conseguenza di un uso: errato, negligente, per effetto di una
manutenzione non appropriata o a causa di incidenti;
• il componente o il prodotto subiscono modifiche o
alterazioni;
55
• il componente o prodotto non viene appropriatamente
trasportato, immagazzinato e protetto a partire dalla data di
spedizione e sino alla data dell'entrata in servizio;
• il componente o prodotto subisce deterioramenti o danni che
siano
la
conseguenza
manipolazione
e
di
condizioni
manutenzione
di
non
montaggio,
adeguate,
di
sollecitazioni diverse da quelle ammesse o non rispondenti a
metodi, pratiche approvate;
• il componente o prodotto vengono sostituiti o riparati con
componenti o prodotti di un diverso venditore.
Nel caso di fornitura di componenti, sono esclusi nei confronti
dell’azienda i costi relativi allo smontaggio e rimontaggio,
particolarmente per quanto riguarda il risarcimento dei danni non
verificatisi sull'oggetto stesso della fornitura, a meno che non
subentri forzatamente la responsabilità relativa a casi intenzionali di
negligenza sul prodotto stesso e di assenza delle caratteristiche
garantite.
Sono in ogni caso esclusi i costi diretti o consequenziali, in
particolare se dovuti ad atti od omissioni nell'adempimento, nelle
fasi di installazione, trasporto, manutenzione uso ed impiego dei
componenti o dei prodotti.
Costi o rimborsi straordinari per la riparazione, manutenzione o
sostituzione di componenti o parti, possono essere autorizzati
esclusivamente da un rappresentante CARRARO S.P.A. a meno di
accordi preventivamente concordati per iscritto.
56
Viene riservato il diritto di modificare il componente o il prodotto
nel progetto, disegno o materiale senza per questo avere l'obbligo di
applicare tali modifiche a componenti o prodotti distribuiti prima
della modifica.
Se i termini del contratto vengono rispettati l’Acquirente provvede
a redarre il relativo reclamo in garanzia ed ad inviarlo all’azienda, la
quale dopo averlo accuratamente analizzato, risarcisce il Cliente dei
costi sostenuti.
Tali costi riguardano:
9 spese di manodopera (retribuzione delle ore di lavoro
necessarie per ripristinare il prodotto);
9 rimborso materiale (costi delle parti sostituite);
in alcuni casi se il contratto di garanzia lo prevede anche:
9 rimborso chilometrico (spesa sostenuta per trasportare la
macchina al concessionario autorizzato)
9 ed handling (un’ulteriore voce di spesa che è calcolata
percentualmente sul costo delle parti in funzione del cliente e
del paese da cui proviene il reclamo).
In situazioni particolari, in cui ad esempio la numerosità dei difetti è
elevata, le parti concordano ad hoc la procedura da seguire.
57
4.3.2Tipologie di garanzia
Carraro distingue le garanzie in tre tipologie differenti caratterizzate
da un codice:
1. 870: viene denominata anche “A Zero Ore”, si verifica quando un
prodotto o i suoi componenti presentano delle non conformità ancor
prima del loro utilizzo. Riguarda problemi di lavorazione o di
montaggio che non sono stati riscontrati attraverso i test interni
all’azienda (ogni prodotto prima di essere inviato al cliente deve
superare un collaudo). Solitamente la merce viene rispedita al
magazzino (anche se in alcuni casi si attua una procedura chiamata
“di ripristino esterno” ,ossia si incarica un concessionario di fiducia
dell’azienda che ha il compito di ripristinare il prodotto), che si
occupa di analizzare e risistemare il danno se ciò non è possibile si
provvede alla rottamazione.
2. 871 Denominata “Garanzia Contrattuale”, riguarda tutte le non
conformità che il prodotto presenta dopo la sua prima utilizzazione
fino alla scadenza dei termini di contratto. In questo caso il Cliente
dopo aver accertato il danno e riparato il prodotto, invierà una
richiesta di rimborso in cui verranno specificati i parametri inserirti
in sede di contratto,come:
¾
pezzi sostituiti;
¾
ore di manodopera;
¾
spese di trasporto;
¾
etc.
58
3. 873: Denominata anche “Campagna di richiamo” sono incluse
tutte quelle non conformità derivanti da una errata progettazione
del prodotto; la causa va dunque individuata a monte. E’
sicuramente il tipo più grave di difetto in quanto implica una non
conformità di diversi articoli (tutti con le stesse specifiche tecniche)
che potranno essere riparati a seguito di una revisione da parte del
reparto prototipi. Se dunque un cliente lamenta questo tipo di non
conformità si sa già a priori che tutti gli altri clienti riforniti dello
stesso prodotto avranno la medesimo tipo di problema.
L’analisi dei reclami in garanzia della tipologia 873 verrà tralasciata
in quanto durante lo stage non è mai stata trattata una campagna di
richiamo.
Per quel che riguarda reclami “A Zero Ore” il compito svolto
riguardava una semplice migrazione di dati da un data base ad un
altro di valori già imputati dagli Advisor senza la possibilità di
trattare o supervisionare i campi inseriti.
Per quanto concerne invece la tipologia 871 oltre ad essere i più
diffusi sono anche i reclami sui quali d’ora in poi sposteremo
l’attenzione.
59
4.3.3 Reclami in garanzia 871
descrizione dettagliata delle operazioni svolte:
1.RICEVIMENTO DEL RECLAMO: il cliente
ha inviato un
reclamo, si tratta di valutare se:
• Le ore d’utilizzo della macchina non superino quelle previste
dal contratto, le date d’immatricolazione della macchina e di
fatturazione siano anch’esse conformi alla garanzia;
• Risalire dal part number (codice numerico che identifica una
tipologia di prodotti) e serial number
(codice numerico
progressivo che permette di identificare insieme al part
number specifico prodotto) alla data di produzione del
prodotto per verificare che le informazioni date dal cliente
siano reali;
2. VERIFICA: Si invita il cliente a restituire il prodotto difettato per
effettuare dei controlli sulle cause di non o mal funzionamento.
Questa richiesta viene effettua raramente, solitamente se si sa a
priori che l’articolo è difettoso perché appartenente ad un lotto di
produzione fallato, oppure se si ritiene che il cliente abbia utilizzato
il prodotto in modo improprio o non abbia provveduto
adeguatamente al suo mantenimento.
Si procede quindi con l’ordine di reso e successivamente con
l’arrivo del
prodotto nello stabilimento.
60
3.VALORIZZAZIONE: Si verificano le richieste del Cliente
riguardanti:
• le ore impiegate per la riparazione o sostituzione delle parti
danneggiate. Ci si accerta che il valore dichiarato sia
verosimile con il lavoro svolto;
• le parti sostituite siano effettivamente inerenti alla tipologia
di non conformità riscontrata e che il rimborso per le parti
sostituite sia congruente col listino prezzi;
• Conteggio di tutti i costi sostenuti dal cliente in caso di
Rientro.
4.INVIO DELLA NOTA DI ACCREDITO: Dopo il controllo dei
parametri del punto precedente ed effettuate le eventuale correzione
si effettua una “Nota di Accredito”, cioè una richiesta per
l’ammontare calcolato che può essere inferiore a quello richiesto dal
cliente, secondo i tempi concordati con il cliente stesso.
5.DISMISSIONE : ossia la rottamazione, avviene quando la non
conformità è tale da non poter ripristinare il prodotto o il costo del
recupero e tale da non renderlo conveniente (ciò avviene solo nel
caso in cui il prodotto sia rientrato).
6.CHIUSURA: si chiude la pratica riguardate il reclamo.
Per la trattazione dei reclami sono chiamati ad operare tre tipologie
di soggetti:
1. Il Cliente
61
2. L’Advisor: colui che ha un rapporto diretto con il cliente. Si
occupa di trattare i termini del contratto di garanzia, di risolvere gli
eventuali problemi che si possono verificare dopo la vendita, di
gestire la tipologia degli 870, ed un primo esame dei moduli 871.
3. Assistente Post-Vendita: si occupa essenzialmente di tutto ciò che
riguarda i reclami del tipo “Garanzia Contrattuale”, effettua i
controlli e gli eventuali modifiche necessarie per il calcolo
dell’importo da risarcire (vedremo un maniera approfondita più
avanti questa figura).
I soggetti qui descritti devono lavorare in maniera sequenziale e
coordinata per poter svolgere la procedura descritta al passo
precedente. Procedura rallentata anche dal fatto che i reclami
possono essere ricevuti sia in forme cartacea che attraverso la email, i controlli sulle ore di lavoro e la verifica effettiva del guasto
possono essere effettuate solo da una persona adeguatamente
addestrata, i prodotti possono avere più parti danneggiate il che
significa dover controllare il prezzo di ognuno di essi, solo dopo
questo iter la nota di Accredito può essere inoltrata al cliente,
successivamente il reclamo viene archiviato. Per rendere i claim
facilmente consultabili, e poterli usare per effettuare dei controlli
sui prodotti, è stato necessario inserirli in un data base aziendale, il
programma usato è “Quarta”.
62
Esempio di un reclamo
NUMERO DEL
PART
SERIAL
RECLAMO
NUMBER
NUMBER
DATA DI
RIPARAZIONE
ORE
MACCHINA
DESCRIZIONE
DIFETTO
DATA DI
PRME
PARTI
RIMBORSO
SPEDIZIONE
PART
SOSTIUITE
RICHISTO
(figura 4.1)
63
4.4“QUARTA”
Quarta è un programma inserito nella rete INTRANET locale di
Carraro, consente l’archiviazione e la gestione dei reclami; dopo
essere stati inseriti (secondo il procedimento che descriverò
inseguito) i claim possono essere modificati solo parzialmente e nei
campi riguardanti cambiamenti dell’importo rimborsato, i dati
restanti sono “intoccabili”.
Grazie a questo programma è possibile far partecipe il Cliente alla
gestione del proprio reclamo, potendo inviarglielo coretto ed in ogni
momneto con la spiegazioni di ogni passaggio avvenuto.
Inoltre permette di rintracciare chi ha inserito il reclamo.
4.4.1 Inserimneto di un Claim
Dopo aver avviato il programma la schermata di partenza, da la
possibilità di rivede tutti i claim inseriti.
(figura4.2)
64
1.
Il primo passaggio è l’inserimento del codice cliente
(codice numerico che identifica un Cliente preciso) e del partnumber (codice che identifica il tipo di prodotto che si è
danneggaito).Figura 4.3.
(figura 4.3)
2.Il passaggio successivo è l’inserimento del difetto occorso all
articolo (figura 4.4), questo viene scelto da un elenco di possibili
cause (tabella 1, in appendice ).
E’ l’assistente post-vendita che dopo aver analizzato il claim
controllando la descrizione del guasto fornita dal Cliente, ed aver
esaminato i pezzi sostituiti che decide il codice da attribuire.
65
(figura 4.4)
3.Si passa successivamente ad inserire i dati generali (figura 4.5)
relativi al numero del reclamo, le varie date di produzione, di
spedizione, di reclamo, di fatturazione, di rottura, di riparazione, le
ore lavoro dalla macchina ( i veicoli su cui vengono montati i
prodotti Carraro, contano le ore in cui sono impiegati e non lo
spazio percorso), chilometri percorsi per portare la macchina a
riparare, percentuale di handling (valore aggiuntivo che viene
rimborsato, viene calcolato in percentuale sulle parti sostituite), e il
valore reclamato dal cliente.
Se le parti sopra elencate non fossero valide “Quarta” blocca
l’inserimento e avvisa dell’errore.
66
(figura4.5)
4.Si inserisce il codice della “prime part” (figura 4.6), cioè la parte
difettata o danneggiata che
ha causato il guasto alla macchina
(quando i pezzi vengono ripristinati e non cambiati questo passaggio
può venire saltato). Solitamente viene indicata dal cliente, in
alternativa spetta all’assistente post-vendita indicarla.
67
(figura 4.6)
6.Infine vengono riportati i dati relativi ai costi (vedi figura 4.7):
a) delle parti;
b) del lavoro;
c) dell’ handling;
d) del rimborso chilometrico.
Quarta calcolare in automatico i costi dei ricambi sostituiti, andando
ad attingere alla combinazione prezzo/cliente (questo vale solo per
la prime-part, le parti restanti che vengono elencate concorrono lo
stesso a formare il valore
restituito, perciò vanno inserite
manualmente);
Una volta inseriti i dati il reclamo viene valorizzato e quindi a
disposizione degli Advisor.
68
(figura 4.7)
69
70
CAPITOLO 5
ANALISI DEI RECLAMI:
INTRODUZIONE METODOLOGIA
APPLICATA
Le informazioni che abbiamo ottenute dal percorso di analisi svolto
permetteranno all’azienda di migliorare l’impatto della Customer
Satisfaction, cercando di eliminare le principali cause di difetto alla
radice ed offrendo prodotti qualitativamente superiori. Aumentando
di conseguenza anche l’impatto con i Clienti in termini di
immagine.
Useremo i dati inseriti nel programma “Quarta”, per effettuare delle
possibili considerazioni
riguardo ai reclami ricevuti, con le
informazioni a nostra disposizione, cercheremo di capire:
1. quali sono i prodotti più problematici, individuati grazie ai codici
identificativi;
2. quali sono i difetti maggiormente riscontrati dai clienti e dove si
localizzano;
3. la percentuale che viene rimborsata rispetto al fatturato e alle
quantità vendute del prodotto
4. il legame tra la tipologia di rottura e il costo
5. le cause dei difetti
71
5.1 DIFETTOSITA’
Come già accennato il gruppo Carraro si occupa principalmente
della produzione di assali e trasmissioni, e in parte minore effettua
anche un servizio di vendita di pezzi di ricambio; nel proseguo non
terremo conto della parte relativa ai ricambi in quanto non fa parte
dell’analisi effettuata grazie ai dati avuti.
Il campo di maggiore attività riguarda la produzione e vendita di
assali, infatti ben l’86% di prodotti venduti riguardano questo tipo
di prodotto.
Il rapporto tra quantità di trasmissioni e assali venduti è piuttosto
standard, infatti in termini percentuali non varia molto da anno in
anno. Come si può vedere dal grafico 5.1, le percentuali del 2003
sono variate del 2%, rispetto all’anno successivo.
72
Assali e trasmissioni quantità del venduto
2004
assali
86%
trasmissioni
14%
Assali e trasmissioni quantità del venduto
2003
assali
88%
trasmissioni
12%
(grafico 5.1)
73
I dati organizzati in questo modo non mettono in luce però i settori
in cui i prodotti vengono commercializzati, e le diverse tipologie di
articoli che l’azienda progetta.
Perciò almeno per gli assali si è deciso di fare suddivisione che si
basa sui veicoli in cui vengono montati.
¾ Assali ad impiego Agricolo:
sono
installati
su
trattori,
raccogli
cotone,
mietitrebbiatrici, etc.
¾ Assali ad impiego Industriale:
il loro utilizzo riguarda soprattutto mezzi del tipo terne
(sono scavatrici con pale meccaniche nella parte anteriore
e
retro
escavatore),
caricatori
telescopici,
(livellatrici), escavatori rotanti, compattatori
greader
vibranti e
trancer (scava trincee).
74
5.2 ANALISI RECLAMI PER PRODOTTO
La garanzia Carraro risponde esclusivamente ai malfunzionamenti
causati dalla qualità dei prodotti o da problemi relativi al design;
un utilizzazione errata del prodotto da parte del Cliente, rotture
dovute a cause accidentali, o l’utilizzo del prodotto al di fuori delle
specifiche di target non vengono coperti da garanzia.
Una volta messi a disposizione tutti i dati, è possibile effettuare la
classificazione rispetto alle categorie descritte nel paragrafo
precedente.
Il grafico 5.2 mostra le percentuali di reclami con la detta
suddivisione per l’anno 2004. E’necessario però effettuare una
scrematura dei dati, vengono eliminati tutti quei claim che per
come sono stati gestiti non danno nessuna informazioni riguardante
l’articolo danneggiato.
Cerchiamo ora di capire quali sono i prodotti che creano maggiori
problemi.
ASSALE AD IMPIEGO
AGRICOLO
Recalmi Ricevuti
per Tipologia di Prodotto
ASSALE AD IMPIEGO
INDUSTRIALE
15%
16%
TRASMISSIONE
69%
(grafico 5.2)
75
La percentuale di reclami riguardante le trasmissioni rappresenta il
15% del totale, valore molto simile alle proporzioni già viste per le
vendite in quantità (grafico 5.1). E’interessante invece a questo
punto notare la differenza che esiste tra le due tipologie di assali.
Gli assali ad uso agricolo sono la maggior parte dei reclami ricevuti
si parla di un valore quasi pari al 70% del totale. Purtroppo non è
possibile ricavare le percentuali riguardanti l’anno 2004 divise per
categorie (in quanto questa classificazione è decisa da noi), ci
dovremmo perciò accontentare dei soli valori recuperati dal
database dei reclami.
76
5.3 IL VALORE RECLAMATO
Rappresenta il valore che il Cliente richiede come risarcimento, ciò
che esso dichiara di aver speso per rendere di nuovo operativo il
prodotto.
Nel momento in cui un claim viene processato questa voce subisce
solitamente diversi tagli:
sui prezzi dei pezzi sostituiti: se si nota che vengono richiesti
rimborsi su componenti che non fanno parte del prodotto, o spesso
succede che i Clienti richiedono un valore pari al loro prezzo di
vendita e non al valore di acquisto;
nelle ore lavoro per la riparazione: i tagli possono riguardare i
costi orari (hanno un massimale stabilito da contratto) o anche le
ore che sono state impiegate per riparare l’articolo.
I risultati a cui perveniamo dimostrano che ci sono elevate
differenze tra ciò che viene richiesto e quanto in realtà viene
rimborsato (figura 5.3), in effetti il risarcimento mediamente e il
69% di quanto reclamato.
Ci sono inoltre cospicue diversità tra i prodotti presi in
considerazione.
I reclami di assali agricoli infatti vengono accolti per un valore
superiore al 77%, mentre la percentuale sugli assali industriali e le
trasmissioni è intorno al 60% (grafico 5.3).
77
Rapporto tra valore richiesto e risarcimento erogato
250000,0
200000,0
150000,0
Valore Reclamato
Valore Rimborsato
100000,0
50000,0
,0
ASSALE AD
IMPIEGO
AGRICOLO
ASSALE AD
IMPIEGO
INDUSTRIALE
TRASMISSIONE
(figura 5.3)
Ho trattato immediatamente questo argomento perché a mio parere
risulta un assai importante, infatti durante l’esperienza di stage ho
notato quanto questa differenza di valori possa creare attrito e
conflitti tra le parti. Bisogna dire che però grazie all’uso di un
database che consente il recupero immediato di tutti i reclami
inseriti,è possibile aiutare i Clienti a capire perché le loro richieste
non sono state accettate.
78
5.4 DIAGRAMMA DI PARETO
Fu Vilfredo Pareto (1848-1923), economista italiano, ad elaborare
questo tipo di rappresentazione grafica.
E’ un efficace tecnica di supporto all’azione del problem solving,
ed è una metodologia grafica che individua i problemi più seri
dando quindi degli input per decidere le priorità d’intervento. Il
prodotto di un’analisi di Pareto è un diagramma di Pareto che
consente di individuare gli aspetti prioritari d’affrontare.
L'obiettivo del diagramma è rappresentare in modo efficace i dati
più importanti per concentrare l’attenzione su di essi.
Il segreto del successo in ogni campo di intervento risiede infatti
nell'avere poche e chiare priorità sulle quali intervenire.
In generale si può affermare empiricamente che le tipologie di
problemi più importanti sono dell’ordine del 20% del totale e
risolvendo queste si può risolvere l’80% dei problemi singoli.
Poiché non esistono problemi importanti in assoluto bisogna
imparare ad individuare le priorità in funzione degli aspetti
seguenti:
- situazione in cui ci si trova;
- obiettivi.
Il diagramma di Pareto costituisce la rappresentazione grafica
dell’analisi.
L’applicazione dell’analisi e del diagramma di Pareto è basata sulle
seguenti fasi:
1. decidere come classificare i dati
79
2. rilevare i dati ed ordinarli
3. disegnare il diagramma
4. costruire la linea cumulativa
5. aggiungere le informazioni di base
Nel nostro caso viene applicata per diminuire i reclami, oltre a
cercare di capire quali sono le cause primarie su cui agire, verrà
usata anche in termini di costi sostenuti dall’azienda per la
riparazione; questo ultimo utilizzo può essere importantissimo se si
pensa che a volte può capitare che grandi difettosi non si traducano
in costi alti per l’azienda, e che al contrario difetti con frequenza
modesta possano causare perdite assai più ingenti.
80
CAPITOLO 6
ANALISI DEI RECLAMI
6.1 INFORMAZIONI PRELIMINARI
Durante il periodo trascorso in azienda sono stati trattati diversi
clienti, la scelta è stata forzata dalla necessità di inserire i reclami in
scadenza (se non vengono inseriti entro un periodo stabilito da
contratto, Carraro è tenuta a rispondere dell’intera cifra richiesta).
Di nessun cliente è stato possibile trattare i claim relativi a tutto il
2004 in quanto gli stessi non erano ancora pervenuti al momento
della fine dello stage. Inoltre alcuni Clienti hanno inviato reclami
senza specificare ne part-number ne serial-number, questo rendeva
difficile identificare il prodotto, se non attraverso un controllo
incrociato tra tutte le parti danneggiate e il modello della macchina
sulla quale l’articolo veniva montato, il tempo richiesto per
effettuare questa procedura risultava essere molto elevato. Per le
motivazioni spigate legate al tempo, i claim sono stati inseriti senza
part-number e senza serial-number, ciò però li ha resi inutilizzabili
in sede di analisi.
I dati che verranno utilizzati riguardano i reclami di una serie di
Acquirenti che sono stati inseriti con sufficiente regolarità, scelta
influenzata dal fatto che essi fornivano precise indicazioni sui
problemi corredandole con una seri di elementi e codici. I Clienti
presi in esame sono:
1) BURLINGTON;
2) MCCORMICK;
3) RENAULT.
81
Essi rappresentano nel 2003 il 23% del fatturato totale della sede
Carraro di Campodarsego. Sono stati scelti oltre che per le
motivazioni già elencate anche perché le loro tipologia di contratto
sono simili, ricordiamo che al contratto standard Carraro citato nel
capitolo 4, possono esserci diverse e sostanziali modifiche come la
durata di garanzia o la percentuale di handling rimborsata.
Per avere una idea più chiara dell’importanza dei diversi Clienti
basta guardare il grafico 6.1, che rappresenta la percentuale delle
spese sostenute dall’azienda per rimborsare i reclami in garanzia
nell’anno 2003.
Percentuali rimborsi sul totale nel 2003
CNH Burlington
12%
RENAULT
4%
McCormick
7%
(grafico 6.1)
82
6.2 ANDAMENTI DELLE VENDITE
Il campo in cui opera Carraro riguarda prevalentemente la
produzione di assali e trasmissioni.
Dal 2003 al 2004 c’è stato un netto aumento nelle vendite infatti si
è passati da 20.000 a più di 27.000 trasmissioni vendute mentre per
gli assali c’è stato un incremento di quasi 40.000 unità, per un
totale di 160.000.
Dai grafici qui sotto riportati (grafico 6.2) si possono vedere gli
andamenti delle vendite totali, e gli andamenti delle vendite dei tre
Clienti presi in considerazione. I grafici riguardano gli anni 2003 e
2004 divisi per prodotto.
Trasmissioni 2003
2500
Trasmissioni
Vendute ai Clienti
Analizzati 2003
2000
1500
1000
Trasmissioni
Vendute 2003
500
G
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Trasmissioni 2004
Trasmissioni Vendute ai
Clienti Analizzati 2004
Trasmissioni Vendute
2004
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4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
83
Assali 2004
20000
Totale Assali Venduti ai
Clienti Analizzati 2004
15000
10000
Assali Venduti 2004
5000
G
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Assali 2003
Totale Assali Venduti ai
Clienti Analizzati 2003
Assali Venduti 2003
G
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12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
(grafico6. 2)
In tutti e quattro c’è un picco negativo in Agosto, dovute alla
chiusura estiva dell’Azienda.
I prodotti venduti riguardano sia macchina ad uso agricolo che
industriale. Se avessimo analizzato esclusivamente assali e
trasmissioni ad uso agricolo avremmo potuto individuare un trend
stagionale con maggiori vendite nei mesi subito precedenti alla
primavera, e addirittura avendo avuto a disposizione dati relativi a
più anni si sarebbe potuto vedere la netta flessione delle vendite con
regolarità di circa cinque anni.
84
Come già accennato lo studio che d’ora in poi porteremo avanti
manterrà divise le tre categorie di prodotto stabilite al capitolo
precedente:
1. Assali Agricoli
2. Assali Industriali
3. Trasmissioni
6.3 Assali ad impiego agricolo
Come primo passaggio raccogliamo tutti i reclami relativi agli
assali ad uso agricolo e li divideremo per tipologia di guasto.
Ricordiamo che gli assali ad uso agricolo riguardano il 69% dei
claim ricevuti.
I difetti maggiormente riscontrati per gli assali ad uso agricolo
sono “PO5” e “PO6”. Il codice “PO5” identifica “perdita olio dal
lato destro”, mentre “PO6” identifica “perdita olio lato sinistro”; si
è deciso di non raggruppare queste due voci in un’unica generica,
poiché lato destro e sinistro sono comunque costituiti da elementi
che possono essere installati esclusivamente da un unica parte.
Insieme questi due difetti rappresentano più del 40% di tutti i
reclami pervenuti in questa classe2. La generica nomenclatura
“Var” raggruppa tutti quei reclami per cui non è stato possibile
abbinare una causa dell’elenco.
2
Tutte le considerazioni che verranno fatte in seguito relative a percentuali di quantità e di costi saranno
sottointese per categoria di prodotto e non sul totale.
85
Frequenze Difetti
1
250
0,9
0,8
200
0,7
0,6
150
0,5
0,4
100
0,3
0,2
50
0,1
Frequenza Assoluta
MB
VAR
ROT
S10
UPL
ROP
RCC
BD1
POS
RU1
RDG
RMR
SPB
BSC
P12
CS1
AB1
MFF
SR7
GSF
PO7
AS2
TM1
PO6
0
PO5
0
Frequenza Cumulata
(grafico 6.3)
Passiamo ora alla verifica dei relativi costi sostenuti per pagare i
reclami.
Anche in questo caso “PO5” e “PO6” rappresentano i difetti con
incidenza maggiore, quasi il 30% delle spese sostenute (grafico
6.4).
Sono
parti
estremamente
complesse
e
costituite
fondamentalmente da due elementi: il mozzo e la calotta.
I motivi di queste perdite possono essere svariate ma nel maggior
parte dei casi riassunte da problemi nelle tenute e nelle guarnizioni,
imputabili a fattori interni all’azienda:
1) Fissaggi poco accurati se il danno si verifica entro le 500 ore
di uso della macchina;
2) Problemi di design:
se
si verificano dopo le 500. Si
riscontra allora solitamente un usura della tenuta.
86
Dopo le 1000 ore i guasti possono derivare dall’obsolescenza delle
parti.
O esterni all’azienda:
1) problemi di fornitura. Il prodotto risulta essere difettato sin
dall’inizio.
Spese Sostenute
35000
1
0,9
30000
0,8
25000
0,7
20000
0,6
0,5
15000
0,4
10000
0,3
0,2
5000
0,1
0
0
Frequenza Assoluta
Frequenza Cumulata
(grafico 6.4)
Una precisazione importante ora va fatta per il codice “AB1”
(assale bloccato), infatti come costi sostenuti risulta essere circa il
16% del totale,
e si colloca al secondo posto nel diagramma,
mentre nel grafico riguardate la frequenza ha una percentuale
abbastanza bassa.
Questo difetto fa si che il volante non trasmetta il movimento alle
ruote.
Della categoria assali agricoli fanno parte sia Renault che
McCormick.
87
Separeremo ora i loro claim in modo da poterli studiare in maniera
distinta.
Questa decisione è presa poiché i due Clienti producendo veicoli
diversi (anche se utilizzati nello stesso settore), e necessitano di
assali fatti “su misura” (rispetto al veicoli su cui vengono installati),
i prodotti risultano perciò fisicamente dissimili e vengono
identificati con codici diversi (anche per questo motivo non sarebbe
stato possibile trattarli contemporaneamente).
Ora focalizzeremo la nostra attenzione, in maniera da scendere
sempre più nel dettaglio, così da individuare quali siano i prodotti
che creano maggiori problemi, di scoprirne le cause e trovare le
possibili soluzioni.
6.3.1 Il Caso McCormick
Per McCormiCk l’assale ad uso agricolo più venduto nel 2003
risulta essere il “141320”, solo questo ha rappresentato nel 2004 il
14% dei reclami inviatici3, e il 6% dei costi sostenuti per i rimborsi.
I difetti hanno riguardato meno dell’1% della produzione 2003 di
questo assale .
In realtà l’articolo che ha il numero maggiore di guasti
è
il
“142095” con il 39% dei reclami, ha richiesto il 54% dei costi
complessivi sostenuti per i rimborsi a questo Cliente. Dalle date di
3
La percentuale riguarda i reclami inviatici da questo cliente, d’ora in poi sarà dato per
scontato.
88
produzione si nota che sono stati riparati circa il 30% degli assali
prodotti nel 2002 e quasi il 20% del 2003.
Assali Difettosi
149002
6%
146949
6%
141320
14%
146870
7%
146866
9%
142095
39%
(grafico 6.5)
Per la situazione relativa ai “146866” e”146870”, le non conformità
riscontrate riguardano meno del 3% degli assali prodotti; lo stesso
vale per il “149002” anche se la percentuale dei guasti risulta un
po’ più alta circa il 6% del venduto nel 2003. L’articolo “146949”
non crea quasi problemi infatti i reclami riguardano quasi
esclusivamente il assali prodotti nel 2002.
Scendiamo ora più nel particolare e cerchiamo di studiare la
situazione dell’assale “142095”.
89
6.3.1.1 Assale 142095
Essendo questo il prodotto a cui sono stati imputati i maggiori
problemi, concentreremo la nostra attenzione su di esso.
Dall’analisi del diagramma di Pareto sulle frequenze dei difetti
(grafico 6.6), si nota come i primi tre spiegano più del 70% del
totale.
Particolare attenzione va posta al codice MFF (malfunzionamento
freni), da un esame più accurato sulla “prime-part” si scopre che la
maggior parte dei guasti deriva dai dischi freno (codice 134180). E
bene precisare che questi sono componenti acquistati all’esterno e
non di produzione Carraro perciò una prima considerazione che si
può fare in merito riguarda un più accurato controllo sulle forniture
(i prodotti potrebbero non rispettano le specifiche concordate in
fase contrattuale), ricordiamo però che il problema può derivare
anche a causa di danni durante il montaggio o la spedizione.
L’elevata numerosità dei difetti PO5 (perdita olio lato destro) e
PO6 (perdita olio lato sinistro), deriva osservando la prime-part da
perdite olio causate per il 70% in entrambi i casi da una rottura
dell’anello di tenuta.
90
Frequenza Difetti "142095"
30
1
0,9
25
0,8
0,7
20
Frequenza
Assoluta
Frequenza
Cumulata
0,6
15
0,5
0,4
10
0,3
0,2
5
0,1
VAR
AS2
ROT
RU1
AB1
CS1
SPB
PO6
PO5
0
MFF
0
(grafico 6.6)
Proviamo ad osserviamo i costi che ne derivano (grafico 6.7), per
aver un idea di quali siano i guasti più dispendiosi per l’azienda.
Spese Sostenute "142095"
12000
1,2
10000
1
8000
0,8
6000
0,6
4000
0,4
2000
0,2
VAR
AS2
ROT
RU1
CS1
SPB
PO6
PO5
AB1
0
MFF
0
Frequenza Assoluta
Frequenza Cumulata
(grafico 6.7)
91
In questo caso sono i primi quattro difetti a rappresentare il 73% dei
costi sostenuti.
Come visto nel diagramma relativo alle frequenze anche ora “MFF”
risulta essere al primo posto, infatti rappresenta un terzo dei costi
totali.
Interessante invece è il caso di “AB1” (Assale Bloccato), che
costituisce il 5% dei difetti è quasi il 20% dei costi; questo anche se
è un problema poco frequente e i costi dei pezzi di ricambio non
sono molto alti, ha solitamente bisogno di molte ore di manodopera
per la riparazione, in quanto c’è la necessità di smontare molti
componenti per individuare la fonte del danno . Infine PO5 e PO6
che rappresentano insieme il 45% dei problemi riscontrati e in
termini di costo sono circa il 20%.
92
6.3.2 Renault
Assali Difettosi
133580
14%
142120
25%
141509
10%
(grafico 6.8)
Per il caso Renault ripercorreremo la stessa proceduta seguita per
Mccormik.
Innanzitutto osserviamo che il prodotto più venduto nel 2003
(grafico 6.8) è il “133580” che rappresenta il 14% de reclami e il
9% dei costi, questo articolo non è così problematico come può
sembrare in un primo momento, il danno riguarda solo l’1,9%
degli assali prodotti nel 2003.
Passando ora al “142120” osserviamo che risulta essere con il 25%
dei reclami inviatici da Renault il più difettoso, in effetti da solo
rappresenta anche il 39% dei costi per i rimborsi. Guardando le date
di produzione ci accorgiamo che ben il 26% degli assali prodotti nel
2003 dopo un anno ha riscontrato delle rotture; una valore molto
93
alto. Non possiamo fare nessun confronto con i dati relativi al 2002
in quanto è entrato in produzione solo all’inizio del 2003.
Per quel che riguarda l’articolo “141509”, la percentuale dei
reclami si aggira intorno al 10% di quelli ricevuti e al 9% dei costi
relativi ai rimborsi; importante rilevare come appena l’1,7% della
produzione del 2003 di questo assale ha avuto problemi dopo un
anno di utilizzo.
Passiamo ora all’analisi degli specifici assali per poter dare qualche
informazione aggiuntiva.
6.3.2.1 Assale 142120
Studiamo il più problematico sia in termini di quantità che di costi.
In questo caso la curva non ha il suo classico aspetto, ciò è dovuto
dal fatto che sono molti i problemi con frequenze simili. Come si
può vedere dal diagramma di Pareto sui difetti (grafico 6.9):
Frequenze Difetti "142120"
30
1,2
Frequenza
Assoluta
25
1
Frequenza
Cumulata
20
0,8
15
0,6
10
0,4
5
0,2
0
0
(grafico 6.9)
94
Sono necessari i primi 5 difetti a spiegare il 70% del totale. In
questo caso “AS2” (assale non sterza), si trova al primo posto.
Cercando una possibile spiegazione proviamo a controllare la
prime-part, cioè la parte accusata che ha provocato il danno,
notiamo che è la calotta il problema. Questa subisce una sorta di
bloccaggio che impedisce alla ruota di girare (il movimento non si
trasmette dal volante all’assale) .
Il grafico dei costi (grafico 6.10) ha un andamento simile al grafico
delle frequenze. I dati così strutturati non ci permettono di definire
il difetto che maggiorante incide sul rimborso. Sono necessari i
primi sei difetti a spiegare circa il 78% di tutti i costi. Questo deriva
dal fatto che rotture meno usuali come ad esempio “BSC” (boccola
sospensione consumata), hanno
costi di riparazione molto alti
anche se basse frequenze di rottura. Quest’ultima è prodotta in
Carraro, la sua usura crea difficoltà nel funzionamento delle
sospensioni.
Costi Sostenuti "142120"
7000
1,2
6000
1
5000
Frequenza
Assoluta
Frequenza
Cumulata
0,8
4000
0,6
3000
2000
1000
0
0,4
0,2
0
(grafico 6.10)
95
6.4 ASSALI AD USO INDUSTRIALE
Passiamo ora ad analizzare la categoria “assali ad uso industriale”,
il Cliente di cui studieremo i reclami è CNH Burlington.
Il primo passo sarà, come fatto in precedenza, andare a cercare
quali sono i prodotti commercializzati ad avere un incidenza
maggiore sui reclami (grafico 6.11).
Assali Difettosi
145951
19%
143811
30%
143814
9%
143812
35%
(grafico 6.11)
Come si evince sono sostanzialmente 4 gli assali che creano il 93%
dei problemi. A titolo di informazione nel 2003 Carraro ha venduto
a CNH Burlington 12 differenti tipologie di assali, esclusivamente
ad uso industriale.
96
Il primo in termini di quantità reclamate, risulta essere il “143812”
con il 35% dei reclami, rappresenta anche il prodotto più venduto
al Cliente nell’anno precedente; come spese figura con il 30% dei
rimborsi del 2004. La quantità di assali che hanno subito guasti in
rapporto alla quantità venduta nell’anno precedente si aggira
all’incirca attorno l’1,8%.
Passando all’articolo “143811”,esso riguarda il 30% dei claim
ricevuti da “Burlington”, se controlliamo i rimborsi circa il 40%
delle spese sostenute per risarcire questo “Cliente”, sono dovute a
questo assale. Effettuiamo il solito confronto tra le quantità
difettose riscontrate nel 2004 e le quantità vendute nel 2003, la
percentuale trovata di assali danneggiati è l’1,7%.
Per gli assali ad uso industriale i difetti maggiormente riscontrati
sono i PO6 e PO5 (grafico 6.12). In entrambi i casi i due difetti
insieme rappresentano più del 43% dei problemi dei vari prodotti.
Frequenze Difetti
1
60
0,9
50
0,8
0,7
40
Frequenza
Assoluta
Frequenza
Cumulata
0,6
0,5
30
0,4
20
0,3
0,2
10
0,1
0
S10
VAR
MB
ROT
BD1
POS
PO8
AS2
SFC
AS1
PO7
MFF
RU1
RDG
AB1
TM1
PO6
PO5
0
(grafico 6.12)
97
Per quel che riguarda le spese sostenute per il recupero o la
sistemazione degli assali le prime cinque tipologie di danni
spiegano oltre il 70% del totale (grafico 6.13).
Spese Sostenute
16000
1
14000
0,9
12000
0,8
0,7
10000
0,6
8000
0,5
6000
0,4
4000
2000
0
Frequenza
Assoluta
Frequenza
Cumulata
0,3
0,2
0,1
0
(grafico 6.13)
In questo caso i costi maggiori (grafico 6.13) si sono avuti per il
difetto AB1 (assale bloccato), che rappresenta il 6% dei reclami
ricevuti, situazione simile a com’era già accaduta nel diagramma di
Pareto per gli assali agricoli.
Verifichiamo ora i quali sono le principali cause di rottura e come
incidono sui costi di rimborso riguardo alle due tipologie di assali
più reclamate ossia “143812” e “143811”.
98
6.4.1 Assale “143812”
I guasti che si sono verificati più spesso riguardano le fuoriuscite di
olio (grafico 6.14 ), riguardano oltre il 50% dei casi. C’era da
aspettarselo dopo aver visto i diagrammi precedenti; da un più
attenta analisi della “prime-part”, si scopre che per quel che
riguarda “PO5” i problemi dipendono da fuoriuscite causate da
usura di “forcelle” e “trombe”; per “PO6” guasti sono originati da
danneggiamenti agli “anelli combi”, cioè dalle tenute; per il guasto
“TM1” (perdita di olio da martinetto), nella maggioranza dei casi si
è dovuto sostituire tutto il pezzo.
Frequenza Difetti 143812
18
1
16
0,9
14
0,8
0,7
12
Frequenza
Assoluta
Frequenza
Relativa
0,6
10
0,5
8
0,4
6
0,3
VAR
S10
MB
POS
PO7
AS1
SFC
PO8
MFF
RDG
AB1
0
RU1
0
TM1
0,1
PO6
0,2
2
PO5
4
(grafico 6.14)
Dal grafico delle spese (grafico 6.15) ci accorgiamo della
sostanziale differenza tra PO5 e PO6; avendo già verificato le
prime-part corrispondenti questo diverso valore era atteso, infatti i
componenti che hanno generato la perdita dell’olio dal lato sinistro
99
sono elementi di grandi dimensioni e costosi, mentre per quel che
riguarda il lato destro il problema deriva dalle solite tenute.
Spese Sostenute "143812"
1
14000
0,9
12000
0,8
10000
Frequenza
Assoluta
Frequenza
Relativa
0,7
0,6
8000
0,5
6000
0,4
0,3
4000
0,2
2000
0,1
VAR
S10
POS
MB
SFC
PO8
PO7
RDG
AS1
TM1
PO6
RU1
MFF
AB1
0
PO5
0
(grafico 6.15)
6.4.2 Assale “143811”
Per quel che riguarda l’ultimo assale industriale che andiamo a
studiare; controllando i guasti dobbiamo prendere ben i primi
cinque difetti per poter spiegare più del 75% del totale (grafico
6.16).
Il difetto più importante è “AB1” (assale bloccato) che riguarda
circa il 25% di tutti i reclami ricevuti.
100
Frequenza Difetti "143811"
16
1
14
0,9
Frequenza
Relativa
Frequenza
Cumulata
0,8
12
0,7
10
0,6
8
0,5
6
0,4
0,3
4
0,2
ROT
AS1
TM1
SFC
AS2
RDG
PO7
RU1
PO5
PO6
0
MFF
0,1
0
AB1
2
(grafico 6.16)
Interessante adesso però è vedere quant’è l’importanza di “AB1” in
termini di costi per l’azienda (grafico 6.17), infatti rappresenta da
solo più della metà delle spese avute per i rimborsi di questo assale;
l’esame della “prime-part” ci informa che “coppia conica” è
l’elemento che ha contribuito in maniera sostanziale alle rotture.
Costi Sostenuti "143811"
1
12000
0,9
10000
0,8
0,7
8000
Frequenz
a
Assoluta
Frequenz
a
0,6
0,5
6000
0,4
4000
0,3
0,2
2000
0,1
ROT
SFC
TM1
PO7
AS2
PO6
AS1
RDG
PO5
MFF
RU1
0
AB1
0
(grafico 6.17)
101
La coppia conica si trova all’interno della calotta ed è l’elemento
che specifica la rotazione della ruota (se verso avanti o all’indietro).
6.5 TRASMISSIONI
Il Cliente CNH Burlinghton oltre a acquistare assali, si rifornisce
da Carraro anche di trasmissioni e gruppi cambio.
Dopo aver raccolto i dati abbiamo potuto notare che è un unico
modello di trasmissioni a causare più del 50% delle richieste di
rimborso. L’articolo accusato è il “139804” (grafico 6.18).
Trasmissioni Difettose
139804
52%
(grafico 6.18)
Se andiamo a vedere la percentuale relativa di spesa, all’incirca il
54% spese complessive per i rimborsi delle trasmissioni e dipesa da
questo prodotto.
102
Bisogna però notare che si tratta anche dell’articolo più venduto a
CNH Burlington in questa categoria (rappresenta il 70% di tutte le
trasmissioni vendute).
La percentuale dei reclami rapportata al venduto 2003 è il 2%.
Effettuando il controllo sulle quantità danneggiate i difetti che si
riscontrano maggiormente attraverso il diagramma di Pareto, sono
TBC, ossia trasmissione bloccata, rappresenta da solo il 45% dei
guasti totali, e “P15” (perdita olio trasmissione) insieme
raggiungono l’80% del totale (grafico 6.19).
Frequenza Difetti
80
1
70
0,9
0,8
60
0,7
50
0,6
40
0,5
30
0,4
Frequenz
a
Assoluta
Frequenz
a Relativa
0,3
20
0,2
10
0,1
PCA
AS1
RVB
DIM
POP
MVC
S10
P15
0
TBC
0
(grafico 6.19)
Passando ai costi (grafico 6.20) anche in questo caso TBC risulta
essere il valore più elevato; in percentuale stiamo parlando del 40%
delle spese per i reclami di trasmissioni verso Burlington nel 2004.
103
Costi Sostenuti
1
30000
0,9
25000
0,8
0,7
20000
Frequenza
Assoluta
Frequenza
Cumulata
0,6
0,5
15000
0,4
10000
0,3
0,2
5000
0,1
0
VAR
AS1
RVB
RU1
MVC
PCA
POP
S10
TR1
DIM
P15
TBC
0
(grafico 6.20)
I diagrammi di Pareto relativi all’articolo “139804” in questo caso
non vengono
tracciati, pichè il loro comportamento è identico
all’andamento
appena discusso relativo alla totalità delle
trasmissioni vendute al Cliente.
104
CAPITOLO 7
CONCLUSIONI
L’azienda Carraro risarcisce esclusivamente i prodotti per cui si è
potuto constatare che le cause sono dovute a responsabilità del
produttore, ossia problemi di origine qualitativa o di design. Non
sono stati presi in esame reclami:
• i cui
parametri di Garanzia non fossero rispettati. Non
risulterebbero spese a carico dell’azienda;
• per cui si è potuto accertare un utilizzo errato del Cliente. In
questo caso è l’assistente post-vendita che si occupa di
capire quando il danno è generato dal prodotto o no, grazie
ad un’attenta preparazione in merito ai prodotti.
Lo scopo dell’elaborato non è ricercare possibili soluzioni ai difetti;
per effettuare considerazioni di questo tipo sono necessari anni di
esperienza sul campo, nonché una conoscenza più approfondita dei
prodotti.
Ciò che ci eravamo prefissati fin dall’inizio era rintracciare e
definire quali sono stati per Carraro i prodotti a più alta incidenza
di rottura e da cosa è stato originato il mal funzionamento per
poterne alla fine paragonare i costi in proporzione alle quantità
vendute.
Questo è stato possibile grazie alla politica di Carraro; l’azienda ha
capito l’importanza della soddisfazione del Cliente intesa come
105
prerogativa fondamentale per mantenere un vantaggio competitivo
duraturo in mercati in continua evoluzione.
Si è capita l’importanza di usare un metodo, fino a ora poco
sfruttato,come il monitoraggio sui reclami in garanzie per valutare
il livello di soddisfazione. Questo approccio risulta meno intrusivo
nei confronti dei Clienti, ma permette all’azienda di offrire un
prodotto sempre più affidabile.
7.1 TABELLE DEI RISULTATI OTTENUTI
Riassumeremo ora i risultati a cui siamo pervenuti mantenendo la
suddivisone per Cliente.
7.1.1 McCORMICK
E’ un marchio di proprietà Landini, lo stabilimento produttivo si
trova
a
Don
Caster
(UK).
Costruisce
veicoli
agricoli
commercializzati in tutta Europa con gamme di potenza che variano
dai 130 ai 270 hp.
Acquista da Carraro assali anteriori sterzanti con e senza
sospensioni.
106
Dati sintetici:
Cliente
McCormick
Tipo di prodotto
Assale Agricolo
Prodotto più venduto
141320
Prodotto più difettoso
per quantità
Prodotto più difettoso
per costi
142095
142095
Valori dell''articolo più difettoso
Percentuale di reclami
sul totale cliente
Percentuale sui rimborsi
totali al Cliente
39%
54%
Percentuale di prodotti
difettosi sul venduto
20%
2003
MFF. Frequenza: 25,96%
Difetti più frequenti
PO6. Frequenza: 24,09%
PO5. Frequenza: 20,19
Totale
Difetti che incidono di più
sulle spese
70,24
MFF. Frequenza: 32,26%
AB1. Frequenza: 18,38%
PO5. Frequenza: 11,98
Totale
62,62
Da i dati raccolti si nota che l’assale più difettoso risulta essere il
142095con ben il 39% di tutti i reclami inviatici da McCormick.
Il dato è ancora più allarmante se si pensa che ben un assale su
cinque lamenta malfunzionamenti; controllando i guasti più
frequenti arriviamo alla conclusione che i problemi derivano
fondamentalmente da due cause un cattivo funzionamento
nell’impianto frenante e da perdite localizzate nei lati dell’assale,
107
difetti che come vediamo dai dati sulle frequenze dei rimborsi
incidono in maniera sostanziale sui costi, anche se è da notare che
un difetto meno frequente come AB1 risulta essere al secondo
posto; il motivo è semplicemente dovuto al fatto che per la
riparazione è necessario smontare quasi interamente l’assale (è
perciò costi di manodopera elevati).
108
7.1.2 RENAULT
Renault e’ un marchio francese che si occupa di diverse tipologie di
veicoli,
compresi
i
mezzi
agricoli.Acquista
da
Carraro
esclusivamente assali anteriori ad impiego agricolo sterzanti con o
senza sospensioni.
Dati sintetici:
Cliente
Renault
Tipo di prodotto
Assale Agricolo
Prodotto più venduto
13580
Prodotto più difettoso per
quantità
Prodotto più difettoso per
costi
142120
142120
Valori dell''articolo più difettoso
Percentuale di reclami
sul totale cliente
Percentuale sui rimborsi
totali al Cliente
Percentuale di prodotti
difettosi sul venduto 2003
25%
39%
26%
AS2. Frequenza: 17,41%
SR7. Frequenza: 12,90%
Difetti più frequenti
TM1. Frequenza: 12,26%
GSF. Frequenza: 11,61
PO5. Frequenza:11,61
Totale
74,84%
BSC. Frequenza: 13,51%
PO5. Frequenza: 13,09%
Difetti che incidono di più
sulle spese
GSF. Frequenza: 13,00%
AS2. Frequenza:12,33
PO6. Frequenza:10,73
Totale
62,66%
109
Come è accaduto per McCormik anche per Renault non è l’assale
più venduto il prodotto che crea maggiori problemi ma bensì il
142120. Circa il 20% dei reclami in garanzia inviatici da Renault
riguardano quest’assale, inoltre il 26% del venduto nel 2003 ha
avuto dei guasti dopo un anno di utilizzo.
Dobbiamo prendere i primi cinque difetti per riuscire a spiegare più
del 75% del totale, il problema principale sembra derivare da un
cattivo funzionamento nel meccanismo di guida, “AS2” ci indica
che qualcosa impedisce alle ruote di girare.
Per ciò che riguarda i costi otteniamo dei risultati che non ci
aspettavamo a quanto pare i difetti più costosi non coincidono con
i più frequenti.
7.1.3 CNH Burlington
Burlington rappresenta la sede produttiva di veicoli industriali di
CNH. Mezzi come: terne, dozer, trancer, etc. Lo stabilimento è
situato a Burlington nel Iowa (U.S.A.).
Quest’azienda commercializza i suoi prodotti in tutto il Nord
America, sotto il marchio Case o New Oland.
Acquista da Carraro assali anteriori, posteriori e trasmissioni tutte è
tre di tipologia industriale.
110
Dati sintetici Assali:
Cliente
CNH Burlington
Tipo di prodotto
Assale Industriale
Prodotto più venduto
143812
Prodotto più difettoso
per quantità
143812
Prodotto più difettoso
143811
per costi
Valori dell''articolo più
difettoso
Percentuale di reclami
sul totale cliente
Percentuale sui
rimborsi totali al Cliente
Per quantità
Per costi
35%
30%
30%
40%
1,80%
1,70%
Percentuale di prodotti
difettosi sul venduto
2003
Difetti più frequenti
Totale
Difetti che incidono di
più sulle spese
PO5. Frequenza: 23,94%
AB1. Frequenza: 25,42%
PO6. Frequenza: 16,90%
PO5. Frequenza: 15,25%
TM1. Frequenza: 11,27%
MFF. Frequenza: 11,27%
RU1. Frequenza: 8,45%
PO6. Frequenza: 10,17%
AB1. Frequenza: 7,04%
RU1.Frequenza:10,17%
67,61%
72,88%
PO5. Frequenza: 24,16%
AB1. Frequenza: 46,34%
AB1. Frequenza: 13,43%
RU1.Frequenza:15,60%
RU1. Frequenza: 12,88%
MFF. Frequenza: 8,48%
MFF. Frequenza:9,51%
PO5. Frequenza: 5,61%
PO6. Frequenza: 9,25%
Totale
69,24
77,74%
111
Il prodotto più venduto a CNH Burlington risulta essere il
“143812” ed è anche il primo come numerosità di reclami, ben il
35% del totale ricevuto. I difetti che vengono riscontrati più
frequentemente sembrano essere delle perdite di olio dai lati degli
assali. Il problema maggiore risulta “PO6” (perdita olio lato destro).
Dalle verifiche fatte nei capitoli precedenti abbiamo potuto
verificare che la differenza con
i costi di
PO5 dipendeva
esclusivamente dalle parti usurate, (nel primo caso risultano avere
un valore economico superiore).
Il prodotto appena descritto risulta essere il più reclamato mentre la
tipologia di assale che ha richiesto le spese maggiori da parte
dall’azienda per i rimborsi è il 143811. Il difetto maggiore sia a
livello di frequenza che di costi risulta essere “AB1”, ossia assale
bloccato, questo guasto impedisce che il volante trasmetta il
movimento alle ruote.
112
Dati sintetici trasmissioni:
Cliente
CNHE Burlington
Tipo di prodotto
Trasmissione
Prodotto più
venduto
139804
Prodotto più
difettoso per
quantità
139804
Prodotto più
difettoso per costi
139804
Valori dell''articolo più difettoso
Percentuale di
reclami sul totale
52%
cliente
Percentuale sui
rimborsi totali al
54%
Cliente
Percentuale di
prodotti difettosi sul
2%
venduto 2003
TBC. Frequenza: 44,93%
Difetti più frequenti
P15. Frequenza: 32,91%
S10. Frequenza: 9,49%
Totale
Difetti che incidono
di più sulle spese
87,33%
TBC. Frequenza: 43,9%
P15. Frequenza: 29,30%
DIM. Frequenza: 7,82%
Totale
81,02%
Per quel che riguarda le trasmissioni, dai dati inseriti nella tabella
possiamo vedere che l’articolo 139804 risulta essere sì il più
113
venduto, ma anche il più reclamato; più della metà delle spese
dovute per i rimborsi verso CNH Burlington sono causate da guasti
a questo prodotto, anche se è importante notare come la percentuale
di trasmissioni mal funzionanti non sia molto alta (2% del venduto
2003).
Se passiamo a guardare le frequenze possiamo vedere che oltre il
40% del totale è causato dal blocco della trasmissione e quasi il
30% da una perdita di olio, ed insieme rappresentano più del 73%
dei costi.
114
APPENDICE
Cenni Storici
• 1932. Nasce la prima seminatrice in linea che segna la nascita e
lo sviluppo della Carraro.
• 1951. Viene prodotta la prima autoseminatrice.
• 1958. Esce dalla catena di montaggio il primo trattore agricolo.
• 1964. Nasce il primo trattore Carraro quattro ruote motrici. Per
l’industria di Campodarsego sono gli anni del trattore In pochi
anni il marchio dei “tre cavallini” si fa conoscere in tutta
Europa.
• 1970. La Carraro entra nel settore della lavorazione del terreno
con le prime frese; attività che
prosegue con la nascita
dell’erpice rotante.
• 1973. Si sviluppa all’interno della Carraro la divisione “Assali e
Trasmissioni” che si specializza nella progettazione e
costruzione di assali e trasmissioni per trattori agricoli e
macchine movimento terra.
• 1979. Oltre il 36% del fatturato totale dell’azienda viene
sviluppato dal settore assali.
• 1983. La produzione dei trattori da quest’anno opera come
entità separata nel nuovo stabilimento di Rovigo. Gli 80.000
metri quadrati dello stabilimento di Campodarsego vengono
interamente dedicati alla produzione di assali.
• 1985. Viene lanciata sul mercato una nuova generazione di
assali che ottiene un vasto successo presso tutti i costruttori. Nei
primi mesi viene superato il traguardo dei 100.000 assali
venduti. Ormai la Carraro è ai vertici mondiali.
115
• 1986. La Carraro acquisisce la OMG di Gorizia (ora Carraro
PNH), azienda specializzata nella fabbricazione di componenti
auto, frizioni e snodi.
• 1988. Viene acquisita la SIAP di Maniago (PN) produttrice di
ingranaggeria e stampati.
• 1989. Si procede alla riorganizzazione di SIAP con l’obiettivo
di renderla un’azienda a produzione interamente integrata. A
questo scopo vengono create nella stessa area due nuove unità,
la STM (stampati) e la TQT (trattamenti termici).
• 1990. Un importante passo verso il traguardo dell’Eccellenza.
La Carraro viene premiata con il Q1 Award, il riconoscimento
che Ford New Holland assegna ogni anno ai suoi migliori
fornitori.
• 1991. Nasce una nuova divisione dedicata alla produzione di
assali e altri componenti destinati a veicoli stradali, di uso
commerciale, industriale e fuoristradistico.
• 1992. Viene inaugurata a Chicago, Illinois, la Carraro North
America società costituita per promuovere e sviluppare i
rapporti commerciali del Gruppo con il mercato NordAmericano.
• 1994. Carraro ottiene la certificazione del Sistema Qualità
secondo le norme ISO 9001 rilasciata dall’Ente Internazionale
BSI (British Standards Institution).
• 1995. Nasce la Carraro GmbH, filiale commerciale a
Francoforte. Dal 27.12 la Carraro è quotata al Mercato
Telematico delle Borse Valori Italiane.
• 1996. Si avvia una produzione di ingranaggeria tramite la
società DPF di Poggiofiorito (Chieti). Carraro ottiene il
116
prestigioso riconoscimento QS 9000, una certificazione di
qualità
basata
sui
criteri
dei
tre
maggiori
costruttori
automobilistici americani, Ford, Chrysler e General Motors.
• 1997. Viene aperta una filiale commerciale in Giappone per le
vendite nei mercati del Far East e un ufficio di rappresentanza in
Turchia. Attraverso una joint venture al 51% con uno dei
maggiori gruppi industriali indiani, Escorts Ltd., si costituisce la
Carraro India, società destinata alla produzione di trasmissioni e
assali per trattori agricoli.
• 1998. 19 marzo: posa della “prima pietra” del nuovo
stabilimento Carraro India a Pune, 150 Km a nord est di
Bombay. Settembre: il Gruppo Carraro nominato “Company of
the Year” dalla SAE, la Società degli Ingegneri Automobilistici
USA. Novembre: viene concluso un accordo per l’acquisizione
della maggioranza della Fabryka Osi Napedowych S.A., società
polacca con sede a Radomsko, a circa 180 Km da Varsavia,
produttrice di assali pesanti per autobus e camion. Dicembre: è
stata definita con Agco, terzo produttore mondiale di trattori e di
macchinari per l’agricoltura, l’acquisizione dello stabilimento
argentino di Haedo, nell’area di Buenos Aires.
• 1999. Febbraio: è stata ufficializzata l’acquisizione della
Torrington Company (Gruppo Ingersoll Rand) di uno
stabilimento negli Stati Uniti che sarà destinato alla produzione
di assali e trasmissioni. Lo stabilimento è situato a Calhoun in
Georgia, occupa una superficie coperta di oltre 26000 metri
quadrati. Aprile: ufficializzata la costituzione di Carraro Korea
Co.Ltd, società con sede a Ulsan, a circa 300 Km da Seoul.
117
Luglio: con l’inaugurazione dello stabilimento, Carraro India ha
avviato ufficialmente la produzione di sistemi di trasmissione
per applicazioni agricole. Il nuovo stabilimento, localizzato a
Pune (150 km a sud-est di Bombay), diverrà il centro
d’eccellenza per la produzione di trasmissioni per trattori fino a
90 CV.
• 2000. Marzo: inaugurata a Calhoun - Georgia - la nuova plant di
Carraro North America, destinata alla produzione di assali e
trasmissioni per applicazioni industriali e di assali per trattori.
Giugno: acquisita O&K Antriebstechnik, società tedesca
specializzata nella produzione di riduttori, assali e sistemi di
trasmissione per macchine “heavy duty”.
• 2001. Dicembre: accorpamento e fusione delle sei società
operative esistenti in Italia (Carraro SpA, Carraro PNH SpA,
SIAP SpA, TQT Srl, DPF Srl, Trenton Srl) in due sole società
(Carraro SpA e SIAP SpA), divenute centri di riferimento
rispettivamente per la produzione di sistemi integrati di
trasmissione e per l’ingranaggeria.
• 2002. Marzo: siglato accordo con Meccanica Fananese Srl
(Modena) per la cessione dello stabilimento produttivo di
Frassinoro (ex- Trenton Srl), allo scopo di focalizzare l’attività
del Gruppo sul core business,ovvero su sistemi completi di
trasmissione, rinunciando alla produzione di componenti non
strategici.
118
Bilancio 2003
Dall’assemblea che il 14 maggio 2004 ha approvato il bilancio del
Gruppo emergono considerazioni moderatamente positive.
E’ confermato il trend positivo iniziato nel 2002, dopo un 2001
caratterizzato dal peggior risultato nella storia di Carraro con una
perdita di 22,758 milioni di euro, cui aveva concorso in termini
pesantissimi i risultati dell’Argentina.
Il 2002 ha avuto infatti una svolta così positiva da riportare
l’azienda in un solo anno all’utile, pari a 1,876 milioni di euro;
bisogna tuttavia tener conto del fatto che l’azienda ha dovuto
affrontare la crisi di O&KA, la controllata tedesca che ha riportato
perdite pari a 4,7 milioni di euro, nonché degli accantonamenti per
il completamento di ristrutturazioni in Polonia e Germania.
Il 2003 conferma l’andamento del precedente esercizio registrando
un utile di 5,560 milioni di euro.
Risultato netto consolidato
10.000
0
-10.000
-20.000
-30.000
20011
2002
2
2003
3
119
Il bilancio, nei dati essenziali, mostra inoltre un incremento del
fatturato non grande (+2,3%), ma ottenuto in un mercato ancora
depresso, a segnalare un aumento della penetrazione dell’azienda;
I dati riassuntivi riportati di seguito si intendono in migliaia di euro.
Carraro S.p.A.
2003
2002
Ricavi netti
275.896
273.093
Utile operativo
13.959
15.227
Risultato netto
8.310
(8.972)
Patrimonio netto
51.376
43.066
Cash flow
18.946
1.631
ROE(utile netto/CP)
19.30%
(17,24%)
ROI(utile op./CI)
5,41%
5,80%
Personale in forza al 31/12 844
853
Spesa in R&S/fatturato
2,33%
2,33%
Investimenti lordi
9.996
11.073
da segnalare anche l’ulteriore contrazione del debito netto,
ridottosi di ulteriori 20 milioni di euro.
Di fatto tutti gli indici hanno segnato un miglioramento, creando le
condizioni per riprendere, dopo alcuni esercizi, la distribuzione dei
dividendi.
120
E’ importante inoltre soffermarsi su alcuni punti che riguardano la
gestione del Gruppo nella fase evolutiva che l’industria in generale
sta vivendo.
Il piano strategico 2004-2007 presentato alla comunità finanziaria
definisce gli obiettivi e le leve che guideranno il processo di
cambiamento del Gruppo.
Gli obiettivi portanti del piano sono una forte crescita del fatturato
(+10% annuo) nei principali mercati di riferimento del Gruppo, il
costante recupero di redditività (+1% annuo) ed il deciso
miglioramento della posizione finanziaria netta.
Il tutto sarà caratterizzato da una logica di top-down/bottom-up: ha
coinvolto cioè tutte le funzioni aziendali, assicurando coerenza,
promuovendo lo spirito imprenditoriale e stimolando la coesione
interna.
La nuova struttura sarà pertanto basata su 4 Business Unit,
focalizzate rispettivamente sul mercato dei sistemi completi di
trasmissione (drivelines), sul segmento dei riduttori planetari e dei
powertrain
elettrici
(drives),
su
ingranaggeria
e
fusioni
(components) e sui ricambi.
Tali Business Unit sono coordinate da “centri di competenza” e da
“centri di profitto” che garantiscono innovazione e creatività,
qualità dei processi e condivisione delle risorse. Saranno inoltre
dotati di grande autonomia operativa e flessibilità per una gestione
rapida ed efficiente dei processi decisionali.
Le tre direttrici fondamentali su cui si agirà saranno:
1-La focalizzazione delle plants: finalizzata a sfruttare appieno la
capacità e le competenze manifatturiere, migliorandone l'efficienza,
riducendo la complessità del product mix, e ridisegnando in alcuni
casi anche profondamente la logistica di stabilimento e i layout.
121
2-La localizzazione della produzione: l'incidenza delle attività
realizzate al di fuori dei paesi dell'Europa occidentale (Italia e
Germania) passerà dall'attuale 27% al 50% nel 2007; a ciò
contribuirà anche il fatto che il 50% dei nuovi business verrà
realizzato fuori Europa, in particolare in India, Sud America e Far
East.
3-La saturazione dei siti manifatturieri: oggi parzialmente sottoutilizzati, con il contestuale ricorso all'outsourcing delle lavorazioni
non strategiche o a basso valore aggiunto, al fine di contenere
l'aumento dei costi di manodopera e gli investimenti.
Particolare attenzione verrà quindi posta alle attività di Global
Sourcing, che dovranno sfruttare i benefici della localizzazione (a
percentuale di acquisti da paesi in via di sviluppo passerà dal 20%
al 60% in 4 anni).
L'ottimizzazione dei processi aziendali, con l'obiettivo contestuale
di migliorare il livello di soddisfazione dei clienti, avrà un impatto
positivo sulla composizione dei costi generali di gruppo, per i quali
è
prevista
nel
2007
un'incidenza
sul
fatturato
dell'8%.
Il piano strategico verrà sostenuto da una disciplinata politica di
investimenti previsti in 96 milioni di Euro (2004-2007),
interamente autofinanziati dal Cash Flow, per due terzi rivolti allo
sviluppo, all'industrializzazione dei nuovi prodotti ed al recupero di
produttività e per un terzo al mantenimento dell'assetto produttivo.
Grazie al Free Cash Flow generato nel quadriennio 2004-2007 ci si
attende un miglioramento della posizione finanziaria netta prevista
per il 2007 al di sotto dei 90 milioni di Euro.
122
Strategia di Internazionalizzazione
La strategia di internazionalizzazione, attuata negli anni ‘90, ha
portato il Gruppo Carraro ad espandere la propria presenza con
insediamenti produttivi in Europa dell’Est, in Asia, nell’America
del Nord e nell’America del Sud.
Attualmente Carraro è presente con unità produttive in Italia,
Polonia, India, Corea, Stati Uniti ed Argentina e con filiali
commerciali in Turchia e in Giappone.
Al fine di gestire adeguatamente il portafoglio di società estere, nel
febbraio 1999 è stata costituita la società lussemburghese Carraro
International.
In particolare, i mercati emergenti (Far-East, Europa dell’Est e
America Latina) rappresentano aree di business potenziali molto
interessanti, da un lato per gli alti tassi di crescita annua del
mercato e, dall’altro, per la possibilità di trasferire know-how
tecnologico ed usufruire di bassi costi del lavoro.
E’ quindi possibile acquisire maggiore competitività producendo e
commercializzando un prodotto ad elevata qualità e a basso costo di
produzione.
I nuovi investimenti risultano inoltre funzionali rispetto alla politica
di partnership basata sul principio di “seguire” il cliente nel suo
processo di globalizzazione e di ampliamento dei mercati.
Carraro India, costituita nel marzo del 1997 in joint-venture con
Escort Ltd., produce trasmissioni per trattori agricoli per il mercato
indiano. Il Gruppo Carraro detiene una quota di controllo del 51%
nella società che ha sede a Pune e impiega 280 addetti tutti di
provenienza locale. Il progetto di investimento in India prevede
che, in una seconda fase, saranno costruite altre due fabbriche per la
123
produzione di ingranaggeria e di prodotti on highway; a regime
Carraro India impiegherà circa 1.000 persone e svilupperà un
fatturato di 200 miliardi di lire.
L’India è il maggiore produttore di trattori del mondo e le
previsioni indicano un trend in sviluppo con una crescita stimata
dell’8% su base annua per i prossimi 5-10 anni.
Nell’ottobre del 1998 Carraro ha concluso un accordo per
l’acquisizione della maggioranza della Fabryka Osi Napedowych
S.A., società polacca produttrice di assali pesanti per autobus e
camion, con sede a Radomsko a circa 180 Km. da Varsavia. La
finalizzazione dell’acquisizione si è conclusa nell’ottobre 1999. A
seguito di un programma di ristrutturazione concordato con
l’azienda, attualmente in F.O.N. sono occupate circa 340 persone.
I principali obiettivi dell’operazione sono quelli di acquisire una
società in posizione strategica per la penetrazione nei mercati
dell’Europa centrale e orientale, l’opportunità di ampliare la gamma
dei prodotti Carraro entrando in un nuovo segmento di mercato
rappresentato dagli assali pesanti per autobus e camion e la
possibilità di usufruire di bassi costi di manodopera.
L’Europa centrale e orientale è infatti un mercato che presenta
grandi potenzialità di sviluppo sia nel segmento dei prodotti onhighway che off-highway. In questa area si producono attualmente
83.000 trattori e vi sono piani di ammodernamento e sviluppo delle
infrastrutture che favoriranno l’incremento
della produzione di macchine movimento terra. Il settore
automobilistico è infine in fase di grande espansione tanto che le
principali case produttrici mondiali hanno aperto stabilimenti
produttivi nel paese. In particolare, la Polonia è sicuramente il
124
paese più interessante in quanto è in grado di coniugare una forza
lavoro
con
elevata
istruzione
e
competenze
nel
campo
dell’ingegneria con un costo del lavoro molto contenuto, inferiore
del 10% rispetto a paesi limitrofi quali ad esempio la Repubblica
Ceca.
Nel dicembre del 1998 Carraro ha acquisito da Acgo, terzo
produttore mondiale di trattori e macchinari per l’agricoltura, lo
stabilimento di Haedo (area di Buenos Aires) dotato di macchinari
e impianti per la produzione di assali e trasmissioni che svilupperà
a regime un fatturato di 115 miliardi di lire. L’operazione di
acquisizione permetterà al Gruppo Carraro di perseguire due
obiettivi strategici: la costituzione di una base produttiva per la
penetrazione nei mercati sudamericani e l’apertura di nuove
prospettive di collaborazione con Agco, uno dei maggiori
produttori mondiali nel settore agricolo.
Negli Stati Uniti Carraro ha acquisito dalla Torringhton Company
(Gruppo Ingersoll Rand) uno stabilimento situato a Calhoun in
Georgia, destinato alla produzione di assali e trasmissioni e di
nuovi prodotti per il mercato nordamericano ed inaugurato
ufficialmente lo scorso 21 marzo.
Carraro Korea Ltd., con sede a Ulsan (300 Km. da Seul), è
controllata interamente da Carraro International.
A partire dal giugno 2000 il Gruppo Carraro ha inoltre acquisito il
100% della O&K Antriebstechinik, divisione della società
Orenstein & Koppel AG (controllata dal Gruppo multinazionale
Case New Holland), con sede ad Hattinger (Germania).
La società acquisita produce riduttori, assali e sistemi di
trasmissione per macchine da costruzione e da miniera.
125
TABELLA CODICE DIFETTI E DECRIZIONE:
Codice
difetto
Descrizione
AB1
ASSALE BLOCCATO
AS1
ASSEMBLAGGIO ERRATO
AS2
ASSALE NON STERZA
AUS
ANELLO SEEGER NON STERZA
BD1
BLOCCAGGIO DIFFERENZIALE NON FUNZIONA
BSC
BOCCOLA SOSPENSIONE CONSUMATA
CD1
CONVERTITORE DIFETTOSO
CON
CONTAMINAZIONE
CR1
CUFFIA ROTTA
CS1
CONT. SOSP. NON FUNZIONA
DIM
DIFFICOLTA’ INSERIMENTO MARCIA
EGM
EGM DIFETTOSO
EUC
ERRORE UTILIZZO CLIENTE
GRI
GRIPAGGIO
GSF
GIOCO SNODO SFERICO
MB
MOZZO BLOCCATO
MFF
MALFUNZIONAMENTO FRENI
MVC
MALFUNZIONAMETO VALVOLA DI CONTROLLO
P11
PERDITA OLIO CILINDRO SOSPENSIONE
P15
PERDITA OLIO TLB
PCA
PERDITA OLIO CAMBIO
P05
PERDITA OLIO LATO SINISTRO
P06
PERDITA OLIO LATO DESTRO
P07
PERDITA OLIO DIFFERENZIALE
P08
PERDITA OLIO CORPO CENTRALE
POP
PERDITA OLIO POMPA TRASMISSIONE
POS
PERDITA OLIO SFIATO
RBE
ROTTURA BOBINA ELETTRROVALVOLA
RCC
ROTTURA CORPO CENTRALE
RDG
ROTTURA DOPPIO GIUNTO
RMR
ROTTURA MOZZO RUOTA
126
ROP
ROTTURA PRIGIONIERO
ROT
ROTTURA DIFFERENZIALE
RTD
ROTTURA TROMBA TRAVE DESTRA
RTS
ROTTURA TROMBA TRAVE SINISTRA
RU1
ASSALE RUMOROSO
S10
ELETTROVALVOLA NON FUNZIONA
SC1
STRAPPA CAMBIANDO DALLA 1° ALLA 2°
SFC
SENSORE FRENO PARCHEGGIO IN CORTO
SPB
SOSPENSIONE BLOCCATA
SR1
SENSORE 138644 NON FUNZIONA
SR2
SENSORE 134513 NON FUNZIONA
SR3
SENSORE 138645 NON FUNZIONA
SR5
SENSORE PRESSIONE NON FUNZIONA
SR7
POTENZIOMETRO NON FUNZIONA
TBC
TRASMISSIONE BLOCCATA
TM1
TRAFIAL OLIO DA MARTINETTO
TR1
TRASMISSIONE RUMOROSA
UPL
USURA PLANETARIO
VAR
VARIO
AB1: il volante non trasmette movimento alle ruote;
AS1: le parti sono state montate in modo errato;
AS2: le ruote risultano bloccate e di conseguenza il volante;
AUS: l’anello seeger difettoso impedisce la trasmissione del
movimento dal volante all’assale;
BD1: Il differenziale ha un comportamento errato;
BSC: il differenziale è bloccato;
CD1: il congegni che collega il motore al cambio automatico non
funziona;
CON: alcune parti sono arrugginite;
CR1: la guarnizione applicata all’asta guida è rotta;
127
CS1:il congegno che controlla il movimento delle sospensioni è
difettoso;
DIM: le marce non si innestano o hanno difficoltà;
EGM: il dispositivo che controlla le rotture avvertendo con segnali
luminosi o acustici è rotto;
EUC: utilizzo errato on non conforme da parte del Cliente;
GRI: grippaggio dei pistoni del martinetto;
GSF: l’ingranaggio che unisce l’asta guida alla calotta non
funziona;
MB: parti dell’assale che trasmettono il movimento alle ruote, se
non funzionano il veicolo non si muove;
MFF: il dispositivo frenante non funziona;
MVC: la valvola di controlla interna alla trasmissione non
funziona;
P11: le sospensioni trafilano olio;
P15: la scatola della trasmissione perde olio;
PCA: il gruppo cambio trafila olio;
PO5-PO6: perdita olio dai lati dell’assale, dovuto a guarnizione tra i
mozzi o tra le calotte danneggiate, o problemi di tenuta dei treni;
PO7: il differenziale (congegno che permette all’assale di sterzare)
ha le guarnizione rotte;
PO8: il corpo centrale, ossia l’involucro dell’assale ha perdite;
POP: la pompa dell’olio della trasmissione è danneggiata;
POS: sfiato danneggiato;
RBE: l’elettrovalvola non ha corrente;
RCC: l’assale ha delle incrinature;
RDG: è il congegno che permette la sterzata, se non funziona
l’assale non può girare;
128
RMR: il mozzo, cioè il pezzo che collega le calotte alla ruota è
rotto;
ROP: elementi contenuti nel mozzo creano problemi;
ROT: danni al differenziale;
RTD-RTS: trave che si collega al corpo centrale è danneggiata;
RU1: l’assale emette dei rumori particolarmente forti;
S10: valvola che permette il passaggio dei fluidi;
SC1: problemi di innesto della seconda marcia;
SFC: il sensore del freno posteriore non funziona
SPB: le sospensioni non ammortizzano;
SR1: sensore che permette un corretto funzionamento delle marce è
guasto;
SR2:sensore che regola l’inserimento della frizione;
SR3: sensore che mette in circolo l’olio quando la sua temperatura
raggiunge il giusto valore;
SR5: il sensore mantiene l’ioli alla giusta pressione;
SR7: sensore elettrico che permette un corretto funzionamento
dello sterzo;
TBC: la trasmissione non funziona;
TM1: il martinetto perde olio a causa di problemi sulle tenute;
TR1: la trasmissione emette rumori particolari;
UPL: il treno porta satelliti (presente in entrambi i lati dell’assale),
è guasto;
VAR: tutti quei problemi che si manifestano con una bassa
frequenza.
129
TABELLE CON I DATI USATI
Dati verranno riportati divisi per Cliente
McCORMIK
Tabella delle quantità vendute e del fatturato in base al codice
prodotto:
McCORMICK
Fatturato
Codice Articolo
Quantità Vendute
(in Migliaia di
Euro)
Assali
146867
222
348
146868
114
181
146869
24
43
146870
199
365
146949
175
368
146954
47
122
147563
463
716
147983
73
144
147984
42
127
148304
11
37
148305
5
36
149001
212
403
149002
196
593
141319
590
700
141620
41
53
141320
2461
2983
143781
34
41
146864
152
226
146865
340
503
146866
966
1469
141535
33
84
141533
84
227
140963
3
8
140964
74
206
142095
360
1157
141536
90
267
130
Tabella assali difettosi distinti per codice prodotto:
Codice Articolo
Assali Difettosi
140964
4
141139
1
141319
3
141320
37
141533
7
141535
3
141620
2
142095
104
146864
9
146865
7
146866
23
146868
1
146870
18
146949
16
146954
1
147563
3
147984
3
149001
7
149002
15
131
Assale “142095”
Dati quantità e spese sostenute in base al codice difetto:
Codice difetto
Quantità
Spese sostenute
MFF
27
9841,7155
PO6
25
3260,533
PO5
21
3642,474
SPB
10
3118,2485
CS1
5
1770,803
AB1
5
5560,01
RU1
3
1601,15
ROT
2
953,938
AS2
2
300,856
VAR
4
359,9285
132
RENAULT
Tabella delle quantità vendute e del fatturato in base al codice
prodotto:
RENAULT
Fatturato
Codice Articolo
Assali
Quantità
(in Migliaia di
Vendute
Euro)
133580
1274
1698
133583
587
744
136673
198
352
138521
265
443
140660
332
430
140661
256
415
141331
201
364
141509
1126
1317
142120
336
1161
144464
742
937
144465
-1
-1
145706
122
402
146401
140
455
146402
85
276
147217
8
29
147387
783
888
147388
808
933
147869
102
181
147870
33
60
148994
5
7
148995
1
2
148996
1
4
148997
1
4
149697
14
66
149697
18
60
149697
12
20
149698
1
3
149699
41
134
149928
24
84
149928
22
77
150017
66
216
150166
2
3
133
Tabella assali difettosi distinti per codice prodotto:
Codice Articolo
Assali Difettosi
142120
164
133580
92
141509
65
138521
41
141331
39
136673
37
133583
34
145706
29
140660
27
140661
25
147388
23
149928
17
144464
14
146402
13
146401
12
147387
12
149697
5
147217
2
147869
2
147870
2
149699
2
150017
2
141332
1
143950
1
134
Assale “142120”
Dati quantità e spese sostenute in base al codice difetto:
Codice difetto
Quantità
Spese sostenute
AS2
27
5714,43
SR7
20
1524,1092
TM1
19
3350,7247
GSF
18
5494,7203
PO5
18
5531,4205
PO6
14
4534,29
BSC
13
5714,43
CS1
6
1587,145
PO7
5
1120,09
RU1
4
1369,39
AB1
3
1487,86
SPB
3
897,3
P12
2
118,11
RDG
2
1024,31
RTD
1
1725,9
VAR
9
1575,63
135
CNH BURLINGTON
Tabella delle quantità vendute e del fatturato in base al codice
prodotto:
BURLINGTON
Fatturato
Codice Articolo
Trasmissioni
Assali
Quantità
(in Migliaia di
Vendute
Euro)
147096
2
3
139802
710
879
139804
3338
4837
139882
255
324
139884
663
962
143811
2605
3595
143812
2559
3641
143813
52
75
143814
484
826
143815
76
134
143830
453
554
143831
68
86
143832
48
52
145442
1259
732
145951
1043
1130
146038
69
96
146039
63
68
147102
14
23
147103
38
60
147104
13
17
147105
39
50
147627
19
11
136
Tabella assali difettosi distinti per codice prodotto:
Codice Articolo
Assali Difettosi
143811
60
143812
71
143813
4
143814
18
143815
2
143829
5
143830
2
143831
1
143832
2
145442
1
145951
38
147103
1
147105
1
Assale “143812”
Dati quantità e spese sostenute in base al codice difetto:
Codice Difetto
Quantità
Spese soStenute
PO5
17
12257,421
PO6
12
4694,85
TM1
8
4604,904
RU1
6
6535,683
AB1
5
6816,33
MFF
4
4827,39
RDG
4
3214,455
PO8
3
907,425
SFC
3
661,326
AS1
2
3456,33
PO7
2
1511,187
POS
2
104,1
MB
1
504,18
S10
1
378,51
VAR
1
262,62
137
Assale “143811”
Dati quantità e spese sostenute in base al codice difetto:
Codice Difetto
Quantità
Spese sostenute
AB1
15
10704,893
PO5
9
1691,653
MFF
7
1958,094
PO6
6
932,505
RU1
6
3603,34
PO7
5
541,443
RDG
3
1296,8
AS2
2
815,66
SFC
2
176,87
TM1
2
393,966
AS1
1
984,51
RDT
1
88,935
Trasmissioni
Tabella trasmissioni difettose distinte per codice prodotto:
Codice Articolo
Trasmissioni difettose
139802
10
139804
82
139882
6
139884
23
143811
6
143812
5
143814
3
147095
7
147096
16
138
Dati quantità e spese sostenute in base al codice difetto:
Codice difetto
Quantità
Spese Sostenute
TBC
71
26375,191
P15
52
17603,7025
S10
15
2975,082
MVC
8
2524,944
POP
6
2815,05
DIM
2
4696,98
RVB
2
246,801
AS1
1
56,313
PCA
1
2787,184
139
140
BIBLIOGRAFIA
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Italia”,
Micro
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Macro
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Windham, Laurie, “Clienti e consumatori”, Apogeo, Milano, 2002;
142
143
144