Corso di “Economia degli intermediari finanziari” - Ciclo di conferenze didattiche
L’AREA FINANZA nella gestione
dell’intermediario bancario
Primo Intervento - 23 marzo 2001
INQUA DRAMENTO ORGANIZZATIVO DELL’”AREA
FINANZA” NELLA BANCA:
• Il processo di trasformazione dei mercati finanziari:
deregolamentazione, innovazione finanziaria, moneta unica e
globalizzazione
• impatto sull’assetto organizzativo degli intermediari: ruolo più
forte della “banca-rete”
• dall’organizzazione tradizionale dell’area finanza (tesoreria,
estero, titoli) alla visione “integrata” della gestione finanziaria.
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• Le funzioni della tesoreria: analisi del mercato monetario e
finanziario, previsione dei movimenti monetari interni, gestione
movimenti della rete territoriale, rapporti con banche
corrispondenti, rapporti con la Banca centrale, gestione
strumenti di mercato monetario, tesoreria in valuta e gestione
cambi, gestione del portafoglio titoli di proprietà.
• Dalla gestione di tesoreria (mantenere condizioni di equilibrio
finanziario tra flussi finanziari in entrata ed in uscita) alla
gestione della liquidità (scelte di composizione dell’attivo e del
passivo)
• L’esperienza del Gruppo Bancario CASSE VENETE: situazione
attuale e prospettive
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La centralita’ dell’Area Finanza
nell’assetto organizzativo degli
intermediari finanziari
•
•
•
•
•
sviluppo dei mercati mobiliari
interni ed internazionali
più alta variabilità di tassi e cambi
intensa trasformazione nella
struttura dell’attivo e del passivo
(allungamento della scadenze)
modificazione nei gusti finanziari
della clientela bancaria
maggiore vulnerabilita’ del margini
di intermediazione ai rischi di
mercato


MAGGIORI OPPORTUNITA’
DALLA GESTIONE DINAMICA
DEL PORTAFOGLIO TITOLI
NECESSITA’ DI UNA
GESTIONE INTEGRATA DI
ATTIVITA’ E PASSIVITA’ DI
BILANCIO (cioè dei rischi di
credito e di mercato)
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Lo scenario di riferimento
La gestione finanziaria riguarda tutti i flussi in
entrata ed in uscita che fanno capo alla banca.
Per un’impresa bancaria rappresenta, di fatto, il
centro motore di tutta l’attività.
L’attuale scenario di mercato impone di superare la
tradizionale visione “per settori” (tesoreria, cambi,
titoli) per affermare un “modello integrato” di
gestione finanziaria come momento di sintesi del
complesso di movimenti finanziari (attivi e passivi)
posti in essere con la clientela, con altri
intermediari, con la Banca Centrale.
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ORGANIGRAMMA HOLDING BANCARIA
Consiglio di
Amministrazione
Comitato
Esecutivo
Amministratore
Delegato
Crediti
Risorse
Segreteria e Affari
Generali
Partecipazioni
Relazioni esterne,
Rapporti coi soci,
Legale
Audit
Amministrazione
e Contabilità
Pianificazione e
Controllo
Commerciale
Finanza
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Logistica
Organizzazione e
Sistemi
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ORGANIGRAMMA BANCA RETE
Direttore
Generale
Segreteria e Affari
Generali
Ispettorato
Pianificazione
Operativa
Legale e
Contenzioso
Controllo Crediti
Commerciale
Crediti
Risorse
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Amministrazione
e Logistica
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PRINCIPI PROGETTUALI
• Creazione di una struttura di governo unica con forte
capacità di indirizzo e controllo strategico
• Focalizzazione di Banche e Società del Gruppo sui business
caratteristici
• Accentramento massimo dei servizi comuni
• Accentramento della gestione finanziaria e del controllo
dei rischi finanziari
• Accentramento delle relazioni istituzionali no locali
• Creazione di funzioni di coordinamento delle attività delle
varie componenti del Gruppo
• Semplificazione e omogeneizzazione delle strutture
organizzative
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RUOLO DELLE FUNZIONI DI CAPOGRUPPO
Funzioni di
Indirizzo e
Governo
Funzioni
Operative
Funzioni di
Servizio
Ruolo
Fonti di reddito collegate
 Governo strategico del
Gruppo
 EVA delle Società
Partecipate (Econimic
Value Added)
 Attività operative dirette sui  Introiti diretti dal mercato
mercati, in proprio e per
e commissioni dalle
conto delle Società del
Società del Gruppo, sulla
Gruppo
base di contratti a valori di
 Attività di sostegno alle
mercato (value based)
funzioni operative delle
Società di Gruppo
 Servizi comuni di Gruppo
 Compensi da Società del
gruppo sulla base di
contratti di servizio (cost
based)
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La gestione integrata
della tesoreria
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LIQUIDITY MANAGEMENT
MERCATO
OVERNIGHT
TREASURY
T.I.T.
FIXED
INCOME
T.I.T.
REPO
MM & R
T.I.T.
FX SWAP
FOREX
MERCATO
INTERBANCARIO
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Il ruolo tradizionale del
portafoglio titoli
Le ragioni che portano una banca ad investire in
titoli possono essere diverse:
• assecondare la diversa dinamica nel tempo dei fondi raccolti
presso la clientela e di quelli erogati con operazioni
creditizie (gestione residuale); la banca in veste in titoli
secondo una precisa gerarchia nelle decisioni di investimento;
• conseguire obiettivi di rendimento e di rischio per l’intero
portafoglio di attività e passività (gestione flessibile);
• svolgere attività di negoziazione con la clientela ed altri
intermediari (funzione di dealer o market maker)
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Il nuovo ruolo della gestione
finanziaria
La gestione finanziaria riguarda tutti i flussi in entrata ed in
uscita che fanno capo alla banca.
Per un’impresa bancaria rappresenta, di fatto, il centro
motore di tutta l’attività.
L’attuale scenario di mercato impone di superare la
tradizionale visione “per settori” (tesoreria, cambi, titoli)
per affermare un “modello integrato” di gestione finanziaria
come momento di sintesi del complesso di movimenti
finanziari (attivi e passivi) posti in essere con la clientela,
con altri intermediari, con la Banca Centrale.
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Modello della finanza d’impresa
Attualmente i problemi della gestione finanziaria
riguardano in generale il coordinamento delle
decisioni di investimento e finanziamento
dell’intera attività di intermediazione e, quindi,
dell’intero bilancio.
Si tratta di concepire l’attività dell’Area Finanza
come la funzione finanziaria d’impresa:
reperimento delle fonti di finanziamento e di
utilizzo delle stesse con l’obiettivo di coniugare in
modo ottimale rischio e rendimento atteso.
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Modello della finanza d’impresa (segue)
Nel momento in cui la gestione integrata dell’attivo
e del passivo tende a coincidere con la gestione
caratteristica della banca, ad essa è anche
attribuibile il perseguimento degli obiettivi
aziendali di remunerazione del capitale degli
azionisti.
Tale prospettiva induce a superare la divisione
tradizionale tra tesoreria lire, tesoreria cambi,
portafoglio titoli.
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Uno schema di riferimento
La necessità di gestire rischi ed opportunità di
reddito in una logica integrata suggerisce un
processo di allocazione delle risorse ”dall’alto
verso il basso” per la massimizzazione del valore
economico della banca (tenuto conto del profilo
rischio/rendimento degli azionisti).
Nello schema illustrato di seguito il capitale viene
allocato prima tra le principali “AREE DI
BUSINESS” e successivamente ad un livello
intermedio tra le diverse “BUSINESS UNIT”.
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Uno schema di riferimento (segue)
Si tratta di definire responsabilità e obiettivi di
performance (oltre che strategie operative) fino al
livello di maggiore dettaglio.
In tale ambito si prospetta un ruolo più forte per
la finanza “delegata” (asset management) e per
l’attività delle filiali perché in grado di creare la
più alta redditività aggiustata per il rischio.
Si tratta di focalizzare il business bancario sui
comparti di attività in grado di “creare valore” per
l’azionista, terziarizzando alcune fasi della catena
di creazione del valore.
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Uno schema di riferimento
BANCA (Patrimonio)
“Aree di Business”
Area Commerciale
Area Finanza
“Business unit (*)
Credito Retail
Credito Corporate
Asset management
Investment banking
• Risparmio Gestito
• Bancassurance
• Corporate Finance
• Treasury Management
• Capital Market
Interbancario
• Lira
• Divise estere
(*) responsabilità ed obiettivi di performance per le “business unit” possono essere trasmessi sia in termini di benchmark
(monetario, reddito fisso, azionario) che di strategie operative (arbitraggi di volatilità, spread trading, etc.)
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Considerazioni di sintesi
Per quanto riguarda l’ Area Finanza, ciò che
potrebbe caratterizzare l’attività di questa
divisione è l’utilizzo del modello della
“partnership”, la creazione cioè di una struttura
simile ad una società di consulenza.
Tale organizzazione dovrebbe presentare al suo
interno tutti gli elementi di una società dedicata
esclusivamente al complesso di attività indicato
nello schema precedente (asset management,
investment banking, interbancario) con un
management responsabile di “reddito netto”,
invece che di ricavi o di costo.
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BIBLIOGRAFIA
Mario Ghiraldelli
Eugenio Linguanti
L’ASSET MANAGEMENT
PER GLI INVESTITORI PRIVATI
STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE, CONTROLLO DEI RISCHI E VALUTAZIONE
DEI RISULTATI NELLA GESTIONE INDIVIDUALE DEI PATRIMONI
Edizioni Il Sole 24 ORE - Ottobre 2000
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