L’Activity Based Management (ABM)
e
l’Activity Based Costing (ABC)
ABM e ABC sono metodologie focalizzate
sull’analisi delle “attività”, considerate unità
fondamentali della gestione. Tra ABM e ABC
sussistono però analogie e differenze:
• l’Activity Based Management è un sistema di
gestione, orientato al miglioramento continuo dei
processi gestionali
• l’Activity Based Costing è una metodologia di
determinazione e controllo dei costi di prodotto
N.B.: nell’ABM e nell’ABC le attività sono
ricondotte a problemi gestionali distinti ma
collegati
• nell’ABM le attività sono ricondotte ai processi
gestionali cui partecipano, per ottimizzarne la gestione
• nell’ABC le attività sono esaminate per allocarne i
costi ai prodotti, e supportare le decisioni riguardanti le
politiche di prodotto
Il ruolo delle attività
nell’ABM e nell’ABC
Attività e processi…
• le attività sono insiemi di operazioni omogenee,
accomunate da:
-
risorse utilizzate (lavoro, impianti, capitale monetario),
input (ordini, informazioni, materiali),
fornitori (interni/esterni),
output (beni, servizi, documenti),
clienti (interni/esterni)
• i processi sono sequenze di attività finalizzate ad
un risultato comune, in risposta a fabbisogni
interni o esterni
…costi e valore
• ogni attività è un insieme di operazioni che
consuma risorse e genera costi…
• …ma genera anche risposte utili per un cliente
interno/esterno (realizza cioè performance,
misurabili attraverso opportuni indicatori e)
concorrendo al vantaggio competitivo e alla
creazione di valore
La generazione di costi e la produzione
di valore da parte di attività e processi
può essere così rappresentata
L’Activity Based Management
(ABM)
L’ABM si caratterizza in quanto
• focalizza l’attenzione sulla gestione delle attività
lungo la catena del valore
• confronta le attività richieste per soddisfare i
bisogni dei clienti interni/esterni con quelle
effettivamente svolte
• distingue tra attività a VA e quelle non a VA
• in sede di gestione fornisce al management una
mappa utile per migliorare il rapporto
costo/valore dei processi
Ai fini dell’ABM occorre:
A) individuare le attività svolte, disarticolando
la catena del valore
B) ricostruire la mappa dei processi
C) distinguere le attività a VA da quelle non a
VA
A) Le attività svolte possono essere
individuate disarticolando la catena del
valore
servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
La catena del valore:
disarticolazione




gestione ordini d’acquisto
ricevimento materiali
stoccaggio materiali
...
servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
logistica
in entrata
La catena del valore:
disarticolazione
 ...
 stoccaggio materiali

 ...
La catena del valore:
disarticolazione





programmazione pdz
lavorazioni (per tipo)
riattrezzaggi
controllo qualità
...
servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
La catena del valore:
disarticolazione





servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
prelievi da magazzino
gestione spedizioni
trasporti
consegna a clienti
...
La catena del valore:
disarticolazione





servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
ricerche di mercato
pubblicità e promozione
gestione ordini dei clienti
gestione rete di vendita
...
La catena del valore:
disarticolazione
servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
installazione prodotti 
formazione all’uso 
assistenza post-vendita 
manutenzioni programmate 
... 
La catena del valore:
disarticolazione




ricezione ordini interni
programmazione acquisti
selezione fornitori
...
servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
La catena del valore:
disarticolazione





ricerca di base e applicata
sviluppo processi produttivi
sviluppo prodotti
acquisizione nuove tecnologie
...
servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
La catena del valore:
disarticolazione





pianificazione fabbisogni
selezione e reclutamento
addestramento e formazione
gestione economica del personale
...
servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
La catena del valore:
disarticolazione





servizi
marketing
e vendite
logistica
in uscita
attività
operative
logistica
in entrata
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
direzione generale
amministrazione e finanza
organizzazione e coordinamento
pianificazione programmazione e controllo
...
B) Le attività alimentano i processi ma sono
svolte dentro le funzioni, quindi:
la struttura organizzativa aziendale
Direzione
(raggruppamento delle
Generale
attività nelle funzioni) non
Amministrazione
Organizzazione
sempre rispecchia la
e Finanza
e Personale
sequenza delle attività
Direzione
Direzione
Direzione
nell’ambito
Logistica
Produzione
Commerciale
dei processi
Ufficio
Unità
Ufficio
(es.: attività di


Acquisti
Progettazione
Marketing
sviluppo del
Magazzino
Reparto 1
Rete di
prodotto)
Vendita
Unità
Trasporti
Reparto 2
I processi e le mappe di attività
• i processi:
 “attraversano” solitamente una pluralità di funzioni (o
unità organizzative)
 possono essere analizzati/ricostruiti predisponendo mappe
di attività che definiscono:
 i soggetti (chi) e gli oggetti (che cosa, quanto, come)
delle attività
 i tempi (frequenze e durate)
 i costi (ammontari e cost drivers)
 performance attese e indicatori di performance
I processi e le mappe di attività (un
esempio)
processo di approvvigionamento
Uff. Acq
C. Qual.
Magazz.
Prg.Pdz
Selez.F.
Rep.Pdz
C. Pdz
C. scorte
Ord. Int.
Ordine
C. Qual.
Valid. F.
ok su F.
Ricevim
.
Immag.
Scarichi
ok Pdz
Prelievi
Prg.Pdz
Le mappe di attività consentono
• di confrontare le attività richieste
(necessarie per soddisfare i clienti
interni/esterni) con quelle effettivamente
svolte
• di verificare l’efficienza ed efficacia dei
processi e di individuare le criticità (filtri
organizzativi, colli di bottiglia, risorse in
eccesso/ in difetto)
C) Le mappe di attività consentono
di distinguere tra attività a VA e non a VA.
In particolare si possono distinguere:
•
Value Adding Activities (VA), capaci di assicurare un premium
price;
• Future Value Adding Activities (FVA), capaci di creare valore
in futuro;
• Supporting Activities (SA), che non creano valore ma sono
necessarie al funzionamento dell’impresa;
• Waste Activities (WA), che potrebbero essere eliminate con una
migliore organizzazione interna o migliori rapporti con fornitori
e clienti
Le VA sono quelle
• essenziali per il cliente interno/esterno (non
possono essere eliminate)
• svolte conformemente alle attese del cliente
• gestite in termini di efficienza e di efficacia
• che concorrono al vantaggio competitivo, di
costo o di differenziazione
Le WA sono quelle
•
•
•
•
non essenziali
svolte non conformemente alle attese dei clienti
gestite in termini di inefficienza e di inefficacia
che rappresentano uno spreco
Ai fini dello Strategic Cost Management
in sede di gestione occorre:
• per le WA, eliminare o ridimensionare le
attività ed i costi;
• per le VA, FVA, SA, migliorare il rapporto
costo/valore creato per il cliente
(- costi = valore creato per il cliente
= costi + valore creato per il cliente)
L’Activity Based Costing
(ABC)
La metodologia tradizionale di
controllo dei costi
Un richiamo
La metodologia tradizionale di calcolo
del costo pieno di prodotto prevede
innanzitutto l’individuazione di centri di
costo, distinti in:
• centri produttivi, responsabili delle varie lavorazioni
(filatura, tinteggiatura) o fasi di lavorazione (preparazione
e assemblaggio)
• centri ausiliari, di supporto a quelli produttivi (magazzini,
unità logistiche e di movimentazione, servizi di
manutenzione, centrali termiche, unità di produzione di
forza motrice, ecc.)
• centri funzionali, esterni all’area produttiva (direzione
commerciale, amministrativa, finanziaria, ecc.)
In secondo luogo, la metodologia
tradizionale di calcolo del costo pieno di
prodotto prevede la rilevazione dei costi
attraverso un apposito piano dei conti:
 per esempio:
 materie prime
 manodopera dir. e ind.
 stipendi tecnici
 forza motrice
 illuminazione
 combustibili
 materiali ausiliari
 ammortamenti
 manutenzioni
 lavorazioni esterne
 costi industriali diversi
 stipendi commerciali
 trasporti
 pubblicità e promozione
 viaggi e trasferte
 costi commerciali diversi
 stipendi amministrativi
 assicurazioni
 spese postali e telefoniche
 cancelleria e spese d’ufficio
 costi diversi amministrativi
 costi diversi generali
In terzo luogo, la metodologia tradizionale
di calcolo del costo pieno di prodotto prevede:
• l’imputazione dei costi ai centri produttivi, ausiliari e
funzionali
• il ribaltamento dei costi dei centri ausiliari sui centri
produttivi
• l’imputazione ai prodotti:
 dei costi per mp, mod e degli altri costi diretti (per es.
provvigioni)
 degli altri costi industriali, sostenuti nei centri produttivi e
ausiliari e indiretti rispetto ai prodotti, attraverso operazioni
di “ribaltamento”,
 dei costi non industriali , sostenuti nei centri funzionali e
indiretti rispetto ai prodotti, attraverso operazioni di
“ribaltamento”
La metodologia tradizionale può essere così
rappresentata:
mp
mod
altri costi diretti
costi di
trasformazione
centri
produttivi
prodotti
centri
ausiliari
costi non
industriali
centri
funzionali
L’imputazione dei costi ai prodotti
• I costi diretti di prodotto (mp, mod) sono imputati ai prodotti in base ai
consumi effettivi o parametrici
• I costi dei centri ausiliari (manutenzione, forza motrice, illuminazione)
sono ribaltati sui centri produttivi in base a ore lavoro, ore macchina,
superfici e volumi occupati dei singoli centri
• I costi dei centri produttivi sono ribaltati sui prodotti in base alle
quantità prodotte e al fatturato
• I costi dei centri funzionali sono ribaltati sui prodotti in base alle
quantità prodotte o al fatturato
N.B. i costi indiretti sono ribaltati sui prodotti in base a criteri di riparto
direttamente o indirettamente riconducibili ai volumi produttivi
(l’ipotesi sottostante è che ogni prodotto concorre alla formazione dei
costi indiretti in base ai suoi volumi di produzione)
Il costo pieno di prodotto
(un esempio)
CProduttiviCAusCFunzionali Prodotti
Prep. Finit. Man. D.C. D.A. Alfa Beta
mp
400 700
mod
300 250
ammort. 80 140
altri ind. 100 25
manut.
60 40 100
540 455
450 545
c.trasf.
850 1.245
c. ind.
c. comm.
110
50 60
c. amm.
30 15 15
totale
915 1.320
I limiti dei sistemi tradizionali
di controllo dei costi
La contabilità dei costi tradizionale
è in grado di supportare efficacemente il governo
dell’impresa, ed in particolare:
 i processi di controllo;
 i processi decisionali operativi (make or buy,
ottimizzazione mix produttivo);
quando l’imputazione dei costi indiretti ai prodotti
avviene razionalmente (ovvero rispettando il
principio causale)…
Tuttavia, con riferimento ai costi di
trasformazione industriale, il rispetto del principio
causale era più facile nei contesti produttivi
tradizionali, in cui i costi indiretti:
• pesavano di meno sul totale;
• erano costi di servizio alla produzione (manutenzione,
energia motrice, illuminazione e riscaldamento);
• le loro determinanti erano riconducibili ai volumi di
produzione dei singoli prodotti (misurabili attraverso,
quantità prodotte, h di MOD, h macchina) o a superfici
e volumi (misurabili attraverso m2 e m3)
Oggi invece il rispetto del principio causale
è reso problematico dalle tendenze evolutive
in atto nelle attività produttive, ed in
particolare:
 dalla ricerca di vantaggi competitivi legati
all’efficacia;
 dalle tecnologie dell’Automazione Flessibile;
 dalle politiche di esternalizzazione e di outsourcing
 dalla “terziarizzazione” delle funzioni gestionali…
…che determinano una crescita della
complessità produttiva:
• più prodotti e varianti di prodotto, con vincoli di qualità
e just in time
• più specifiche tecniche di prodotto e di produzione
• più materiali (differenziati per prodotto) da acquistare
• più relazioni esterne, con clienti e fornitori, e interne,
tra unità operative, da regolare
• più ordini da gestire e più flussi di materiali da
programmare e controllare…
… da cui discendono limiti e distorsioni
nella determinazione dei costi in base alla
contabilità dei costi tradizionale, in quanto i
costi indiretti tendono a diventare
indifferenti:
• ai volumi produttivi (quantità prodotte, h MOD, h
macchina)
• alle superfici ed ai volumi fisici
Le tendenze evolutive in atto
determinano cambiamenti
a) nella struttura del costo di prodotto
b) nelle determinanti della variabilità dei costi
c) nelle modalità di imputazione dei costi indiretti
ai prodotti
d) negli oggetti di costo rilevanti
a) la struttura del costo di prodotto
•
per effetto dei processi di:
 differenziazione produttiva
 decentramento produttivo
 automazione flessibile
▼il peso della mod
▲il peso dei materiali
▲il peso delle spese generali indirette (sgi)
generate dalla complessità della produzione
b) le determinanti della variabilità
dei costi
• la differenziazione e la complessità produttive
ridefiniscono la distinzione tra costi fissi e
variabili
• in particolare, i costi totali variano non solo al
variare della quantità prodotta del singolo prodotto
ma anche, a parità di volumi, al variare del numero
dei prodotti e della conseguente complessità
produttiva
• questo nuovo fattore di variabilità dei costi è
particolarmente significativo a fini decisionali
(per il calcolo di costi rilevanti e differenziali)
c) le modalità di imputazione dei
costi indiretti ai prodotti
• l’imputazione ai prodotti dei costi indiretti può risultare
scorretta, se si utilizzano le tradizionali basi di riparto
(volumi produttivi), in quanto i costi della complessità non
sono correlati a queste variabili ma alla complessità dei
processi produttivi
• le distorsioni sono notevoli qualora:
 i costi indiretti sono significativi
 i volumi produttivi sono poco rilevanti
• in tali circostanze, infatti, è poco probabile la sussistenza
del principio causale tra volumi produttivi e quota di costi
indiretti assorbiti dal prodotto
Le modalità di imputazione
dei costi (un esempio - 1/3):
costo industriale unitario prodotto X
così composto:
 materie prime
 mod (1 h)
 sgi
= € 90
= € 20
= € 20
= € 50
viene introdotto il prodotto Y avente:
costo industriale unitario prodotto Y
così composto:
 materie prime
 mod (1 h)
 sgi (dovute a Y)
= € 115
= € 15
= € 20
= € 80
Le modalità di imputazione
dei costi (un esempio - 2/3):
se le sgi sono ripartite in base alla mod
€ 130  2 h mod  1 h mod = € 65 c.u.
da cui discende:
prodotto X:
mp
= € 20
mod
= € 20
sgi
= € 65
c. industr. = € 105
prodotto Y:
mp
= € 15
mod
= € 20
sgi
= € 65
c. industr. = € 100
Le modalità di imputazione
dei costi (un esempio - 3/3):
ne consegue una immotivata variazione del
profilo economico del prodotto X:
prodotto X (ante Y):
ricavi
= €
100
 mp
= (€
20)
 mod
= (€
20)
 sgi
= (€
50)
= RE (+) = €
10



=
prodotto X (post Y):
ricavi
= €
100
mp
= (€
20)
mod
= (€
20)
sgi
= (€
65)
RE () = (€
5)
 è opportuno (ABC) imputare i costi
indiretti ai prodotti in base a parametri legati
alla complessità, rappresentativi di:
• attività logistiche (ricevimento materie, movimentazione
materiali, spedizione prodotti)
• attività di bilanciamento (programmazione della produzione,
predisposizione delle macchine)
• attività legate alla qualità (controlli di qualità, ispezioni,
verifiche)
• attività di progettazione (ingegneria di processo e di prodotto,
definizione di specifiche e di standard tecnici)
d) gli oggetti di costo rilevanti
• i tradizionali oggetti di costo (centri di costo)
vedono diminuire la loro importanza sul piano
del controllo
• assumono maggiore rilievo attività e processi
(lungo la catena del valore) che stanno alla base
dei vantaggi competitivi aziendali e che diventano
i principali generatori di complessità e di costo
La determinazione di costi pieni di
prodotto con l’ABC
Le finalità dell’ABC
• l’ABC è una metodologia di cost accounting
finalizzata a:
 determinare un costo (pieno) di prodotto
 evitando le distorsioni indotte da ripartizioni dei
costi indiretti divenute semplicistiche
 individuando, quali oggetti di costo, le attività
(insiemi di operazioni tecnicamente omogenee)
sostenute a favore del prodotto
 e definendo determinanti di costo (cost drivers)
capaci di legare il costo di queste attività al
prodotto
Il fondamento dell’ABC
• l’ABC assume come logica di fondo la constatazione che:
 i prodotti richiedono lo svolgimento di particolari
attività
 le attività richiedono l’impiego di risorse (costi)
• ne consegue una relazione del tipo:
risorse > attività > prodotti
per cui prima si quantificano i costi sostenuti per svolgere
le diverse attività, e poi si imputa ai singoli prodotti il
costo delle attività da essi consumate (il consumo di
attività da parte dei singoli prodotti è misurato attraverso
specifici drivers)
Per esempio, con riferimento alla funzione
Emissione ordini/Ricevimento merci
• la funzione può essere considerata come un Centro di costo
• con l’approccio tradizionale il suo costo verrebbe imputato
ai prodotti utilizzando basi di riparto come per es. il costo
diretto dei materiali
• ma individuando le attività effettivamente svolte dalla
funzione si possono ricercare determinanti di costo
(drivers) più significative in base alle quali determinare
costi pieni più attendibili
(Segue esempio) Nella tabella sono elencati:
- nella colonna di sinistra le attività svolte nella funzione e la
percentuale di costo assorbita;
- nella riga in alto i drivers di costo (evidenziati nella riga in
basso quelli più significativi)
La struttura del costo di prodotto
col metodo tradizionale e con l’ABC
approccio per CdC :
+
+
+
+
+
=
mp
mod
costi centro “a”
costi centro “b”
...
costi centro “z”
costo pieno industriale
approccio ABC:
+
+
+
+
+
=
mp
mod
costi attività “”
costi attività “”
...
costi attività “”
costo pieno industriale
ABC e oggetti di costo
• il metodo è focalizzato sui costi indiretti
relativi:
 alle attività produttive
 alle attività di supporto alla
produzione
 ai servizi generali di produzione
 alle attività non industriali
L’ABC e i costi indiretti relativi alle
attività di supporto alla produzione
• l’ABC su focalizza in modo particolare sui costi indiretti relativi
alle attività (o transazioni = relazioni di scambio di
informazioni e/o materiali e/o servizi) di supporto alla
produzione svolte nei centri ausiliari (che dipendono dalla
differenziazione e dalla complessità produttiva) legate:
 alla logistica (ricevimento, movimentazione, spedizione)
 al bilanciamento (programmazione produzione,
predisposizione delle macchine)
 alla qualità (controlli di qualità, ispezioni, verifiche)
 alla progettazione (definizione di specifiche e di standard
tecnici di processo e di prodotto)
I drivers di costo delle attività
di supporto alla produzione
• le determinanti (drivers) di costo, che spiegano
il rapporto tra prodotti e consumo di attività, sono
necessariamente specifiche (non generalizzabili,
definibili attività per attività); ne sono esempi:






n./h di interventi di messa a punto
n. ordini interni ricevuti/inoltrati
n. ordini ricevuti dai clienti/inoltrati ai fornitori
n. consegne ricevute/effettuate
n./h di interventi di ispezione
n. modifiche tecniche
1° esempio
• riparto dei costi indiretti dell’attività di messa a punto di
un parco macchine (1/2):
 costo mensile da ripartire = € 45.000
 cost driver = h messa a punto macchine
 h mensili di messa a punto:
(tempo medio di ogni messa a punto: 0,3 h 
numero varianti di prodotto : 75 
numero medio lotti per ogni variante di prodotto: 5) =
h totali: 112,5 h
1° esempio

segue (2/2):
 costo orario di messa a punto:
€ 45.000  112,5 h = € 400
 h unitarie messa a punto del prodotto Z100:
(tempo effettivo di messa a punto: 0,4 h 
numero varianti prodotto Z100: 1 
numero lotti produttivi nel mese: n. 2 
volume di produzione mensile: 100 pz) 
h di messa a punto per pz: 0,008 h
 costo unitario di messa a punto:
€ 400  0,008 h = € 3,20 / pz Z100
2° esempio

riparto dei costi per modifiche progettuali:
metodo tradizionale
A

B
vol. pdz 1000
500
A
B
vol. pdz 1000
3
2
n. attività
12000
2
10
h mod  3000 1000 4000 costo / n.
3 costo 
costo / h
costo / pz
9
6
costo / pz

500
12000 costo
costo
hmod/pz
activity based costing
12
1000
2000 10000
2
20
L’ABC e i costi indiretti relativi alle
attività produttive
• sono i tradizionali costi indiretti dei centri
produttivi: MOI, ammortamento di macchinari,
energia motrice
• si utilizzano come cost driver le tradizionali basi
di riparto: per es. h MOD, h macchina
L’ABC e i costi indiretti relativi ai
servizi generali di produzione
• sono costi di personale e spese generali
della direzione di stabilimento:
ammortamento di fabbricati, premi di
assicurazione, illuminazione, riscaldamento
• si utilizzano come cost driver le tradizionali basi
di riparto: per es. gli altri costi diretti e indiretti di
prodotto, superfici, volumi
L’ABC e i costi indiretti relativi alle
attività non industriali
• sono costi commerciali, amministrativi, di ricerca
• vengono analizzati per individuare spese legate ad
attività riconducibili ai prodotti, imputabili ad essi
su questa base
• per le altre spese si utilizzano come cost driver le
tradizionali basi di riparto: per es. il fatturato dei
prodotti, oppure le si escludono dal costo pieno di
prodotto in quanto legate all’impresa e non ai
prodotti
Contabilità industriale:
modelli “vecchi” e “nuovi”
• c.i. per centri di costo:





imputazione dei costi
diretti ai prodotti
imputazione dei costi
indiretti ai centri
individuazione delle basi
di riparto dei costi di
centro
calcolo coefficienti unitari
di costo
imputazione dei costi ai
prodotti
• c.i. per attività (ABC):
 imputazione dei costi
diretti ai prodotti
 imputazione dei costi
indiretti alle attività
 definizione delle
determinanti di costo (cost
drivers)
 calcolo dei costi per unità
di attività
 imputazione dei costi ai
prodotti
Contabilità industriale:
modelli “vecchi” e “nuovi”
• le principali differenze tra i modelli “vecchi” e
“nuovi” riguardano:
 gli oggetti di costo
 centri di costo (unità organizzative)
 attività (o transazioni)
 le modalità di imputazione ai prodotti
 secondo basi di riparto (mod e simili)
 secondo specifici cost drivers
Contabilità industriale:
modelli “vecchi” e “nuovi”
• le differenze pesano diversamente tra:
 contesti tradizionali
• standardizzazione
• scarsa differenziazione
• lenta innovazione
 contesti emergenti
• ampia differenziazione
• rapida innovazione
• complessità
 mod. “vecchi”
 mod. “nuovi”
 mod. “vecchi”
 mod. “nuovi”
Contabilità industriale:
modelli “vecchi” e “nuovi”

sul piano applicativo:
i modelli “vecchi” sono
 generalizzabili
 stabili nel tempo
 + semplici  onerosi
i modelli “nuovi” sono
 costruiti ad hoc
 evolutivi nel tempo
  semplici + onerosi